Der Golfclub als Marke

Sponsoring, Fundraising und CSR

In der Ausgabe 4/16 des golfmanager haben wir uns mit den Grundlagen des Sponsorings beschäftigt. Zu einem professionellen Vermarktungskonzept gehört hierbei auch eine eindeutige Markenpositionierung. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass die meisten deutschen Golfclubs keine eindeutigen Aussagen zu ihrer Marke „Golfclub“ haben. So schreibt auch Ian Bulleid im golfmanager 3/16 u.a. „Markenbildung und Markenpflege gehören zu den wichtigsten Marketinginstrumenten in der heutigen Geschäftswelt“. Weiterhin merkt er an, dass es „dem deutschen Golf an Vielfalt und Unterscheidbarkeit fehlt und viele Anlagen nicht über ein eigenes USP nachdenken“.

 

Was ist eine Marke?

Ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber den anderen Nutzenbündeln, welche im selben Markt angeboten werden, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenzieren“ (BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN, 2005). Bezogen auf die Marke Golfclub könnte man diese Definition so interpretieren, dass der Golfclub, der sich als Marke versteht, dem Mitglied, den Interessenten und Sponsoren oder auch den Medien zusätzlich zu der Basisleistung „Golfspielen“ eine Projektionsfläche bietet, die ihn von den anderen Clubs in der Region unterscheidet. Im Fußball geht man in Köln nicht zum Heimspiel des 1. FC Köln, sondern zum „FC“ und verbindet damit Assoziationen wie Emotion, Erfolge, Image und Identität. Unter diesem Aspekt hat der 1. FC Köln ein neues Markenleitbild entwickelt mit dem Markenkern: „Spürbar anders“. Strategische Entscheidungen orientieren sich an den Markenwerten und dem Markenkern und sind Grundlagen einer externen Markenkommunikation. In einer zurzeit laufenden Untersuchung der Hochschule Macromedia wird u.a. die Fragestellung untersucht, inwieweit Golfclubs Markenleitbilder bzw. einen Markenkern in ihrer Kommunikation verwenden. Von 26 Clubs im Großraum Köln haben nur acht einen Markenkern wie z.B.: „Golf in der grünen Oase – einfach, anders, unkompliziert oder Glück ist Grün. Golf aus Leidenschaft“. Gerade mal vier Clubs greifen ihren Markenkern auch in der Clubphilosophie (s. auch Vision und Mission) auf.

 

Der Nutzen von Marken

Aus Sicht des Unternehmens (Golfclub) differenziert eine Marke das Angebot eines Unternehmens gegenüber den Angeboten der Konkurrenz (MEFFERT/BURMANN/KOERS, 2002). Der Kunde erhält dadurch starke Präferenzen, die zu einer großen Nachfrage und hoher Zahlungsbereitschaft führen. Marken können so ein Mengen- und Preispremium erzielen. Eine starke Marke führt auch zur Markenbindung und dadurch kann das unternehmerische Risiko u.a. mit einem großen, loyalen Kundenstamm verringert werden (AAKER, 1999). Was bedeutet nun die Marke für den Konsumenten, den Golfspieler? Nachfrager sehen den Nutzen von Marken in Orientierungs-, Entlastungs-, Qualitätssicherungs-, Identifikations-, Vertrauens- und Prestigefunktionen (MEFFERT/BURMANN/KOERS, 2002). Der Golfclub als Marke setzt sich so aus der Vielzahl von Anlagen quasi als „Leuchtturm“ ab und bietet dem Nachfrager Orientierung. Dadurch kann die Entscheidung, welchen Club der Konsument sich aussucht, vereinfacht werden, da die Suche bzw. der Vergleich der Anlagen reduziert wird. Marken garantieren auch in den meisten Fällen eine gleichbleibende Qualität und führen zu einer Minimierung des Kaufrisikos des Konsumenten.

 

Markenmanagement

Markenmanagement wird oftmals auch mit den Synonymen „Markenführung“ oder „Markenpolitik“ verwendet. BRUHN (1994, S. 18) kennzeichnet die Markenpolitik als „übergreifendes und integriertes Marketingkonzept für Markenartikel“. Empirische Studien belegen, dass eine Marke ein zentraler Erfolgsfaktor sein kann.

Abbildung 1 (Quelle: Markenmanagement in Vereinen und Verbänden, actori, 2011)
Abbildung 2 (Quelle: Markenmanagement ­in Vereinen und Verbänden, actori, 2011)

 

Markenmanagementprozess

Die aus dem Marketing – Managementprozess bekannte Vorgehensweise mit den Schritten der Analyse – Planung – Umsetzung und Kontrolle soll für die Generierung der „Marke Golfclub“ nachfolgend beschrieben werden. In diesem Prozess soll zum einen die Marke „Golfclub“ entwickelt werden, aber auch die Marke affektiv, kognitiv und konativ bei der jeweiligen Zielgruppe platzieren, um sich damit gegenüber der Konkurrenz abzusetzen. Ian Bulleid spricht im vorgenannten Artikel von „unterschiedlichen Zielgruppen, die unendliche Erwartungen und Wünsche haben“. „Die Clubs in Deutschland sollten sich stärker auf ausgesuchte Zielgruppen konzentrieren“, so Ian Bulleid. Welche Vorstellungen über und welche Erwartungen an den Golfclub haben denn die Konsumenten? Sind sie deckungsgleich mit der Identität des Clubs? In den ersten beiden Schritten, stehen die Identitätsfindung und die Identitätsgestaltung des Golfclubs im Focus.

 

Als Analyseinstrumente in der ersten Phase kann man das aus dem Marketing bekannte Konzept des Markendreiklangs anwenden. Die Bestandteile setzen sich aus den Messwerten von Bekanntheit, Image und Loyalität einer Marke zusammen und analysiert deren Stärken und Schwächen bei unterschiedlichen Zielgruppen (vgl. RIEDMÜLLER, 2011, S. 52). Mit nachfolgender Tabelle kann man diese drei Messwerte entsprechend darstellen und auswerten:

 

Markenbekanntheit

BRUHN (2001, S. 929) versteht unter der Markenbekanntheit das Ausmaß des Zusammenwirkens von Wahrnehmung und Erinnerungsvermögen gegenüber Markenbotschaften. Die Erhebung der Bekanntheit Ihres Golfclubs könnte mittels einer Befragung der o.a. Anspruchsgruppen erfolgen. Folgende Methodik (nach BRUHN/HOMBURG, 2001) ist zu empfehlen:

  • Unaided Recall (ungestützt): „Welchen Golfclub kennen Sie?
  • Aided Recall (gestützt): „Kennen Sie den Golfclub xy?
  • Recognition (Wiedererkennung): „Haben Sie das Logo/den Claim schon einmal gesehen/gehört?
  • Medienreichweite: Anzahl der Berichte Ihres Golfclubs und deren Medienwert (Clippings)

 

Markenimage

Bei der Betrachtung des Marken­images geht es um die emotionale Wahrnehmung einer Marke, die durch gewisse Assoziationen im Gehirn des Konsumenten gespeichert wird. Dies bedeutet, dass die Marke bei der Zielgruppe nicht nur bekannt ist, sondern sie wird mit konkreten Imageattributen verbunden (BRUHN/HOMBURG, 2001, S. 398). Dies ist für den Alleinstellungsfaktor ein nicht unerhebliches Unterscheidungsmerkmal. So wird der Golfclub, der elitär und seriös auftritt, als exklusiv wahrgenommen und der andere Club, der faszinierend und leidenschaftlich ist, wird als besonders begeisterungsfähig wahrgenommen (in Anlehnung an RIEDMÜLLER, 2001, S. 60). Auf der Basis der Fragen zur Markenbekanntheit werden in dieser Analyse Fragen zur positiven Einstellung gestellt:

  • Welchen Golfclub finden Sie besonders gut?
  • Für welchen Golfclub interessieren Sie sich?"

 

In einer weiteren Fragestellung sollte die Einzigartigkeit als Hervorhebung im Wettbewerbsumfeld dargestellt werden:

  • Inwieweit repräsentiert der Golfclub xy die folgenden Werte: Exklusivität, Tradition, Fortschritt, Modern etc.?

 

Markenloyalität

Die Markenloyalität entsteht durch ein positives Kundenverhalten gegenüber der Marke „Golfclub“. Grundlage ist hier eine hohe Zufriedenheit des Kunden mit den sportlichen und/oder wirtschaftlichen Leistungspotentialen des Clubs (BRUHN/HOMBURG, 2001, S. 399). Die Markenloyalität ist ein wichtiger Indikator, ob ein Kunde nach dem ersten Kontakt weitere Leistungen des Golfclubs in Anspruch nimmt oder den Club an Dritte weiterempfiehlt. Für die Auswertung der Loyalität in der Tabelle 1 lassen sich konkrete Messgrößen darstellen:

  • Gäste: Anzahl verkaufter Greenfees
  • Mitglieder: Dauer der Mitgliedschaft
  • Sponsoren/Partner: Dauer der Zusammenarbeit
  • Medien: Bereitstellung von fester Berichterstattung

 

Für die Befragung, Auswertung und Interpretation dieser Daten ist ein professionelles Marktforschungsunternehmen zu empfehlen.

 

Planungsphase

Im zweiten Schritt des Managementprozesses geht es jetzt um die Fragestellung der Identitätsgestaltung: „Wie möchten wir wahrgenommen werden und wie kommen wir zu dieser Position?“ Die Identität der Marke „Golfclub“ beschreibt, wofür diese Marke steht und umfasst drei Merkmale (in Anlehnung an ESCH/HARTMANN, 2008, S. 55):

  • Eigen-/Selbstbild des Vorstandes und der Geschäftsführung
  • Eigenschaften, die die Marken­identität für die Zielgruppen definieren
  • Fremdbild der Zielgruppen (Ist-Wahrnehmung)

 

Gerade die Wechselwirkungen zwischen Selbst- und Fremdbild müssten den Verantwortlichen in den Golfclubs bewusst sein, und sie sollten vor allem das Fremdbild der Markenidentität stärker in die Markenüberlegungen mit einbeziehen. Dazu empfiehlt es sich, dass die Golfclubs sich verstärkt den Möglichkeiten und Instrumenten der Marktforschung bedienen. „Wir brauchen keine Befragungen – wir kennen auch so unsere Mitglieder und Gäste“, so Frank S., Manager eines Golfclubs. Diese und ähnliche Aussagen belegen, dass gerade hier noch vieles im Argen liegt. Das Finden und die Stellung der eigenen Marke gegenüber dem Wettbewerb ist Mittelpunkt eines erfolgreichen Markenmanagements. „Der Schlüssel zum Aufbau einer starken Marke liegt in der Markenpositionierung“ (BURMANN, 2008, S. 14). Marktanalysen sollten so an den Anfang aller weiteren Markenentscheidungen gestellt werden. Vergleichen Sie ihr eigenes Produkt, ihre eigene Marke mit anderen Wettbewerbern, mit anderen Markenprodukten. Durch dieses Benchmarking kann man verschiedene Klassifizierungen verdeutlichen und damit können Marken anhand definierter Kriterien voneinander abgegrenzt werden. Dies macht den Markt nicht nur für den Golfclub, sondern insbesondere auch für die Abnehmerseite, sprich dem Mitglied, dem Interessent oder dem Gast, transparenter. Beispiele sind hierfür die Sterne-Klassifizierung des Bundesverband Golfanlagen (BVGA) oder die Kriterien der Leading-Golfclubs. Aus den aufgezeigten Kriterien kann man nun die Markenidentität weiter schärfen bzw. die Marke weiter entwickeln.

 

Markenvision

Hat ihr Club eine „Markenvision“? Eine Markenvision beschreibt, warum ein Club existiert und welchen Zweck er erfüllen soll und wird oftmals in der Satzung als Vereinszweck beschrieben. „Der Zweck des Vereins besteht in der Pflege und Förderung des Golfsports.“ (§ 2, Abs. 1 Satzung des Golfclub Dreibäumen e.V.) oder „Zweck des Vereins ist es, durch planmäßige Pflege des Golfsports die Gesundheit und Lebensfreude seiner Mitglieder zu fördern und insbesondere der Jugend die erzieherischen Werte des Sports zu vermitteln. Der Satzungszweck wird verwirklicht insbesondere durch Förderung sportlicher Übungen und Leistungen.“ (§ 1. Abs. 2 Satzung des Golfclub Münsterland e.V.) Der Unterschied beider Visionen lässt erahnen, wie und ob sich beide Clubs vom Wettbewerb differenzieren. Drei Funktionen sollte eine Markenvision erfüllten (s. RIEDMÜLLER, 2011, S. 75):

  • Beschreibung eines einzigartigen, unverwechselbaren und differenzierungsfähigen Erscheinungsbildes. Die Hinweise auf sportliche, gesundheitliche und regionale Schwerpunkte erzeugen Differenzierung zum Wettbewerb im unmittelbaren Umfeld.
  • Durch die Vision, das Selbstverständnis, wird die Identifikation der Mitglieder, Trainer, Mitarbeiter erleichtert und führt zu einer Motivation der Beteiligten
  • Die Markenvision sorgt für eine Mobilisierung der Zielgruppen des Clubs. Alle Partner sollen das angestrebte Zukunftsbild als gemeinsames Ziel verfolgen

 

Markenmission

Die Markenmission definiert, in welchem Wettbewerbsumfeld sich der Club durch welche Besonderheit auszeichnen möchte und ist der Markenvision untergeordnet (RIEDMÜLLER/Höld, 2008, S. 78). In einem ersten Schritt wird die eigene Leistung in Relation zum Wettbewerb dargestellt und damit das Hauptziel des Clubs: „Unser Ziel ist es, durch unser serviceorientiertes Handeln als sportlicher, innovativer, effizienter und verlässlicher Golf Club mit besten infrastrukturellen Rahmenbedingungen weltweit wahrgenommen zu werden.“ (Mission Statement GC St. Leon-Rot).

 

Der vermeintliche Wettbewerbsvorteil wird in einem zweiten Abschnitt näher beschrieben und im dritten Schritt, welchen Nutzen der Club seinen Anspruchsgruppen bieten kann: „Unsere Zielgruppe sind Mitglieder, Gäste, regionale sowie überregionale Partner und Mitarbeiter. Die Qualitätswerte werden von uns im Interesse aller involvierten Gruppen auf hohem Niveau gehalten und kontinuierlich weiterentwickelt.“ (Mission Statement GC St. Leon-Rot). Markenmissionen sind positiv und einprägsam formuliert: „To create extraordinary guest and member experiences by delivering superior service, amenities and playing surfaces.“. (Mission Statement Troon Golf)

 

Markenwerte

Markenwerte legen die Spielregeln für den Umgang innerhalb des Clubs fest. Sie dienen im täglichen Handeln als „Leitplanken“ für Entscheidungen. Markenwerte orientieren sich an der Markenvision und unterstützen die in der Markenmission beschriebenen Wege zur Zielerreichung (SCHMIDT, 2008, S. 20). Das konträre persönliche Verhalten einzelner Mitglieder, Mitarbeiter oder Vorstände gegenüber den Markenwerten kann somit konkreten Einfluss auf die Wahrnehmung der Marke haben. In der Praxis findet man Markenwerte oftmals in Clubgrundsätzen wieder. So hat etwa der FC St. Pauli als erster Bundesligaclub Markenwerte in Form von 15 Leitsätzen formuliert:

 

1. Der FC St. Pauli in seiner Gesamtheit aus Mitgliedern, Angestellten, Fans und Ehrenamtlichen ist Teil der ihn umgebenden Gesellschaft und somit auch mittelbar und unmittelbar von gesellschaftlichen Veränderungen in politischen, kulturellen und sozialen Bereichen betroffen.

 

2. Der FC St. Pauli stellt sich dieser gesellschaftlichen Verantwortung und tritt über den sportlichen Bereich hinaus für die Interessen seiner Mitglieder, Angestellten, Fans und Ehrenamtlichen ein.“ (Auszug aus den Leitlinien des FC St. Pauli, 2009)

 

Hat Ihr Golfclub auch solche Markenwerte? Wenn nein, versuchen Sie einmal welche zu formulieren und nutzen sie sie als Bestandteil von Verträgen, Vereinbarungen oder auch in der Kommunikation mit ihren relevanten Anspruchsgruppen.

 

Fazit

Marken bestimmen unser Leben und sind allgegenwärtig – nicht nur im Alltag, sondern auch im Sport. Um sich im Wettbewerb der Marken „Golfclub“ durchzusetzen und sich damit auch vom Wettbewerber abzusetzen, bedarf es eines systematischen Planungsprozesses und einem Markenmanagement. Dazu benötigt der Golfclub den Aufbau/Ausbau seiner Marke und eine Bewertung. Viele Golfclubs in Deutschland stehen hier noch am Anfang, Aufbau und Pflege einer Marke sind mit Investitionen verbunden. Nicht nur Ressourcen fehlen oftmals, leider auch das Verständnis. „Viele Clubs investieren ihr Geld lieber in die eigene Anlage als in Marketing. Aber vor allem junge Golfer sind in einer Welt groß geworden, die von großen Marken dominiert wird“ so Ian Bulleid im golfmanager. Die Fortsetzung unserer Serie beschäftigt sich mit der Frage, wie kommuniziere ich meine Marke und wie verwendet man die Marke im Sponsoring. Mit Tipps hierzu zeigen wir die Umsetzung in die Praxis.

 

Literatur

AAKER, D., 1999: Building Strong Brands; New York.

BRUHN, M., 1994: Begriffliche Grundlagen des Markenartikels und der Markenpolitik; in: BRUHN, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, Bd. 1; Stuttgart.

BRUHN, M., 2001: Markenbekanntheit; in: DILLER, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketing Lexikon; München.

BRUHN, M. und C. HOMBUR, 2001: Gabler Marketing Lexikon; Wies­baden.

BULLEID, I., 2016: Dynamic Pricing und Einzigartigkeit sind unverzichtbar; in: golfmanager 3/16; Bonn.

BURMANN, C., H. MEFFERT und M. KOERS, 2005: Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements; in: BURMANN, C., H. MEFFERT und M. KOERS (Hrsg.): Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung; Wiesbaden.

BURMANN, C., 2008: Führung von Sportvereinsmarken; in: USP Menschen im Marketing, Heft 3, S. 14-15.

ESCH, F.-R. und K. HARTMANNN, 2008; in: Aufgabe und Bedeutung der Markenkommunikation im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung; in: HERMANNS, A., T. RINGELE und P. VAN OVERLOOP (Hrsg.): Handbuch Markenkommunikation; München, S. 55-69.

MEFFERT, H., C. BURMANN und M. KOERS, 2002: Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagements; in: MEFFERT, H., C. BURMANN und M. KOERS (Hrsg.): Markenmanagement, 2. Aufl.; Wiesbaden.

RIEDMÜLLER, F., 2011: Professionelle Vermarktung von Sportvereinen; ­Berlin.

RIEDMÜLLER, F. und A. HÖLD, 2008: Identitätsorientierte Markenkommunikation am Beispiel adidas; in HERMANNS, A., T. RINGELE und P. VAN OVERLOOP (Hrsg.): Handbuch Markenkommunikation; München, ­S. 71-89.

SCHMIDT, K., 2008: Identitätsorientierung als Leitlinie der Markenführung; in: HERMANNS, A., T. RINGELE und P. VAN OVERLOOP (Hrsg.): Handbuch Markenkommunikation; München, S. 15-29.

 

Autor: Peter Rücker

 

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