Dynamic Pricing und Einzigartigkeit sind unverzichtbar

? Mr. Bulleid, wie stellt sich aus Ihrer Sicht die gegenwärtige Situation des Golfmarktes dar, insbesondere aus Marketing-Sicht?

! Die gesamte Golfindustrie befindet sich aktuell in einem großen Umbruch: Traditionelle Marketingansätze und -maßnahmen greifen nicht mehr, um die neuen Herausforderungen und Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen. Den wichtigsten Einfluss haben hier soziale Medien. Vergleicht man die Golfindustrie mit anderen Branchen, stellen wir fest, dass wir insgesamt der Entwicklung in diesemBereich hinterherhinken. Wir sollten uns daher nicht ausschließlich auf das konzentrieren, was wir bisher unternommen haben: Nicht nur potenzielle Neu-Mitglieder und Gäste, sondern auch bestehende Kunden haben sich längst sozialen Medien wie Facebook oder Twitter zugewandt und nutzen diese intensiv. Unsere Verpflichtung ist es, diesemTrend zu folgen – oder besser noch, ihn von der Spitze anzuführen.

? Wie reagiert Troon auf diese Veränderungen und Herausforderungen?

! Natürlich haben wir in unserer Zentrale in Arizona einen eigenen Social Media Manager. Ricky Potts koordiniert sämtliche Aktivitäten unserer zentralen Plattformen, beispielsweise Facebook, Twitter, Instagram und Google+, aber auch unseren eigenen Blog. Zudem unterstützt er die örtlichen Clubverantwortlichen in diesem Bereich. Aber zusätzlich zum Thema Soziale Medien haben wir auch das Thema Ertragsmanagement stärker in den Mittelpunkt gerückt. Yield Management ist heute eine absolut etablierte Technik in der Hotellerie und bei Fluggesellschaften. Alle Dienstleistungsunternehmen werden einen solchen Management-Ansatz binnen kürzester Zeit benötigen. Bei Troon setzen wir dies bereits mit unserem Dynamic Pricing um. Die Greenfees variieren regelmäßig und richten sich sehr stark nach der Nachfrage. Der frühere Ansatz, Greenfees nach Wochentagen und Wochenende zu differenzieren, reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus. Unser Dynamic Pricing differenziert die Preise innerhalb eines Tages, beispielsweise anhand der Nachfrage oder aufgrund klimatischer Bedingungen wie den Tagestemperaturen zu bestimmten Zeiten.

? Ihr Unternehmen ist internationaler Marktführer beim Golfanlagen-Management und betreut zahlreiche Standorte. Können Sie an jedem Standort das gleiche Konzept anwenden?

! Nein, das ist nicht möglich – und das ist auch einer der Gründe, warum wir den internationalen Erfolg als besonders herausfordernd ansehen. Wir haben gelernt, dass unterschiedliche Kulturen auch unterschiedliche Erwartungen an ihr Golferlebnis haben können. In anderen Worten: Nicht jeder Golfer ist zu jedem anderen Golfer kompatibel. Wenn wir uns daher auf internationale Kunden konzentrieren, müssen wir die unterschiedlichen Kulturen und Erwartungen berücksichtigen und diese in unser Servicekonzept und selbst die Startzeitenbuchung integrieren. Einige Golfer möchten schlicht eine schöne Golfrunde spielen, während andere ihre Runde in ein Ganztages-Erlebnis mit ihrer Familie in einem Golfclub einbetten.

? Wie stellt sich insgesamt die Situation und Entwicklung der von Troon geführten Anlagen im internationalen Geschäft dar?

! Insgesamt sind wir mit der aktuellen Performance sehr zufrieden. Unsere Standorte in Spanien sind sehr erfolgreich und auch Großbritannien entwickelt sich sehr gut. Leider können wir dies aktuell für Marokko nicht sagen, wo wir uns zwar über Marktdurchschnitt entwickeln, jedoch die Auswirkungen des Terrorismus auf den Tourismus auch uns nicht verschonen.

? Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Troon?

! Wir konzentrieren uns vollständig auf das Management von Golfanlagen im Auftrag der jeweiligen Eigentümer. Wir selbst sind an diesen Objekten nicht beteiligt. Neben einer sehr starken Kundenorientierung treibt uns insbesondere die Überzeugung an, dass jeder Club oder jeder Platz ein klar ausgerichtetes Geschäftsmodell benötigt. Aber genau dieses Geschäftsmodell kann man nicht einfach von einem Club auf einen anderen übertragen. Es erfordert vielmehr eine intensive Analyse des lokalen Marktes mit seinen Rahmenbedingungen und auch der Kundenerwartungen. Wir bei Troon verfolgen eine qualitätsorientierte Strategie. Als Ergebnis sind die von uns gemanagten Anlagen eher im oberen Marktsegment zu finden. Bisher hat sich diese Strategie als sehr erfolgreich erwiesen, sowohl für die Eigentümer und lokalen Betreiber, als auch für unser Unternehmen.

? Sie erwarten also für Ihr Unternehmen weiteres Wachstum?

! Ganz sicher! In den USA kommen derzeit durchschnittlich drei Clubs pro Monat zu unserem Portfolio hinzu. Der Hauptgrund, warum die Besitzer unsere Teams und Dienstleistungen in Anspruch nehmen, liegt darin, dass die bisher vom Club angewandten Konzepte sich als nicht erfolgreich herausgestellt haben und sie von unserem strategischen Ansatz überzeugt sind.

? Wie schätzen Sie den Beitrag neuer Golfformate wie beispielsweise FootGolf für die weitere Entwicklung des Golfsports ein?

! Diese neuen Angebote haben zu mehr Vielfalt in der Golfindustrie geführt. Durchaus möglich, dass sie Menschen ansprechen, die sich von Golf in seiner bisherigen Form nicht angesprochen gefühlt haben. Ich persönlich bin jedoch nicht überzeugt, dass diese neuen Formate uns spürbar dabei helfen werden, die für die künftige Entwicklung des Golfsports notwendige Anzahl an Golfern zu generieren. Häufig sprechen diese neuen Formate neue, unterschiedliche Zielgruppen an. Foot Golf wird beispielsweise häufig von Fußballvereinen außerhalb der Spielzeit gespielt. Dagegen ist selbstverständlich nichts einzuwenden und die Zukunft wird zeigen, ob das Golf-Kerngeschäft von diesen neuen Angeboten profitieren kann.

? Welche Veränderungen sind aus Ihrer Sicht erforderlich, damit sich der Golfmarkt wieder erholen kann?

! Am Ende des Tages zählen Flexibilität und Variabilität. Immer mehr Menschen möchten erst kurzfristig entscheiden, was sie in ihrer Freizeit – also beispielsweise am Wochenende – unternehmen. Zudem hat sich herausgestellt, dass der Ansatz „Ein Konzept für alle“ im Mitgliedsbereich nicht haltbar ist. Wir brauchen individuelle Konzepte für sehr unterschiedliche Kunden, unsere Golfer. Anstatt dass wir uns intensiv mit Regeln und Regulierungen beschäftigen, sollten wir unsere Strategien stärker der Freizeitindustrie anpassen. Spaß, Unterhaltung, Entspannung und Erlebnis sind Schlüsselkomponenten in der heutigen Freizeitwelt. Wir als Golfbranche sind viel zu klein, um eigene Trends in diesem Umfeld setzen zu können. Wir sollten sehr sorgfältig und kritisch analysieren, warum Menschen sich vom Golf abwenden oder gar nicht erst damit beginnen. Darauf aufbauend benötigen wir flexible Produkte und Serviceangebote, um diese Menschen davon zu überzeugen, dass Golf ihnen genau das bietet, was sie sich in ihrer Freizeit erhoffen.

? Wenn wir dies als Basis nehmen: Wie würden Sie die typische Zielgruppe an Golfern für eine von Troon geführte Anlage beschreiben?

! Unsere Zielgruppen unterscheiden sich spürbar von Anlage zu Anlage. Ein wesentlicher Einflussfaktor sind natürlich die jeweiligen Eigentümer, ihre Ziele und Wünsche. Der Markt von heute verlangt extrem flexible Modelle. Daher ist der erste Schritt stets eine sorgfältige Analyse des lokalen Marktes. Darauf aufbauend entwickeln wir für jeden Standort eigene Konzepte und Berücksichtigung der passenden Zielgruppen.

? Bieten Sie als weltweit tätiger Dienstleister auch Fernmitgliedschaften in Ihren Clubs an?

! In einigen unserer Clubs gibt es diese Arten von Mitgliedschaften, aber sie stehen nicht im Mittelpunkt unserer Angebote. Wir haben verschiedene eigene Konzepte und Produkte für unsere Golfer entwickelt: Sowohl Troon Privé als auch Troon Advantage bieten unseren Mitgliedern attraktive Möglichkeiten, das Spiel auch auf anderen von Troon geführten Anlagen zu günstigen Konditionen zu genießen.

? Konzentrieren sich die verschiedenen Standorte ausschließlich auf bestehende Golfer oder versuchen sie auch, neue Golfer für den Sport zu gewinnen?

! Jeder Club bietet spezielle Einführungsprogramme für Neugolfer. Wenn wir nicht versuchen würden, neue Golfer zu gewinnen, wäre ein stetiger Rückgang unvermeidbar. Auch wir verlieren aus den unterschiedlichsten Gründen Kunden, beispielsweise aufgrund des Alters oder durch Versetzungen im Job und dadurch bedingte Umzüge.

? Woher wissen Ihre Clubs, wie Golfer das von Ihnen angebotene Golferlebnis bewerten?

! Wir setzen hier auf eigene Erhebungsbögen, die wir den Golfern nach ihrer Runde zusenden. Wenn die Ergebnisse auch in nur einem Bewertungsbereich unter den vereinbarten Zielen liegen, werden der verantwortliche Manager vor Ort sowie Bruce Glasco, unser Chief Operating Officer, Managing Director, Troon International, informiert. Und selbstverständlich wird das örtliche Management alles daran setzen, um das Golferlebnis zurück auf den Weg zubringen, den wir gemeinsam festgelegt haben.

? Wie sieht die typische Organisationsstruktur eines von Troon gemanagten Clubs aus? Welche Unterschiede bestehen zu anderen Clubs und deren Organisation?

! Es gibt bei uns keine Standard-Organisation, die von jedem Club angewendet werden muss, mit dem wir zusammenarbeiten. Vielmehr zielen wir darauf ab, gemeinsam mit den Eigentümern eine Organisationsstruktur zu entwickeln und umzusetzen, die sich am individuellen Club und seinen Zielen orientiert. Aufgrund der bereits genannten aktuellen Entwicklungen empfehlen wir eindringlich, mindestens eine Person ausschließlich für Vertrieb und Marketing einzusetzen. Eine weitere Schlüsselposition ist der Superintendent. Auch wenn Bar, Gastronomie, Pro Shop und Golfschule einen wichtigen Beitrag zum angestrebten Golferlebnis für den Kunden leisten: Der Schlüssel zum Erfolg ist und bleibt eine hohe Qualität des Golfplatzes. Aufgabe der Superintendents ist es, unsere hohen Erwartungenan das Greenkeeping im Tagesgeschäft vor Ort umzusetzen.

? Sind alle Mitarbeiter vor Ort Angestellte von Troon?

! In den USA sind die Mitarbeiter der Golfclubs in der Tat bei Troon angestellt. Wir sind einer der größten Arbeitgeber der dortigen Golfindustrie. Grundlage hierfür ist das weitgehend einheitliche Arbeitsrecht innerhalb der USA. Der internationale Arbeitsmarkt hingegen basier tauf unzähligen lokalen Gesetzen und Regelungen. Daher bevorzugen wir hier ein anderes Modell: Die Mitarbeiter werden bei den örtlichen Golfanlagen und Betreibergesellschaften angestellt. Unsere Rolle im internationalen Geschäft gleicht daher mehr einem Beratungsansatz: Wir unterstützen das lokale Management, aber die Mitarbeiter unserer internationalen Organisation sind nicht Mitgliedder lokalen Linienorganisation eines Clubs. Die Beratung erfolgt üblicherweise direkt zwischen unseren Mitarbeitern und dem lokalen Clubmanagement, wir setzen hierfür also keine besonderen Arbeitskreise oder Projektgruppen ein.

? Können Sie alle Konzepte aus den USA auch auf den internationalen Markt übertragen?

! Wann immer es möglich ist, wenden wir natürlich gerne Konzepte an, die sich in den USA bereits als erfolgreich herausgestellt haben. Dies bedeutet jedoch üblicherweise keine 1:1-Übernahme, sondern erfordert eine Adaption an die örtlichen Gegebenheiten und Vorgaben.

? Lassen Sie uns den Blick noch ein wenig intensiver auf Vertrieb und Marketing legen. Wie wichtig ist Markenbildung und -führung im Golf aus Ihrer Sicht?

! Markenbildung und Markenpflege gehören zu den wichtigsten Marketinginstrumenten in der heutigen Geschäftswelt. Der Erfolg des Internets hat die Bedeutung der Marken weiter verstärkt. Auf der anderen Seite haben die meisten Golfclubs dieser Welt die Markenpflege entweder vernachlässigt oder noch nie darüber nachgedacht, ihren Club als eigene Marke aufzubauen. Viele Marken in unserer Branche sind eher zufällig entstanden, beispielsweise als Austragungsorte großer Profiturniere oder aufgrund des historischen Hintergrunds einer Anlage.

? Warum vernachlässigen so viele Clubs die Markenbildung und -pflege?

! Markenbildung erfordert eine hohe Anfangsinvestition zum Aufbau der Marke und anschließend weitere Investitionen in die Markenpflege, damit das Markenbild auch fortgeführt wird. Viele Clubs investieren ihr Geld lieber in die eigene Anlage als in Marketing. Aber vor allem junge Golfer sind in einer Welt groß geworden, die von großen Marken dominiert wird. Dies hat starken Einfluss auf deren Kaufverhalten. Diese Generation neigt dazu, ihren Heimatclub oder Gastclub auf Reisen auch nach der Markenbekanntheit auszuwählen. Viele Clubs werden sagen, dass sie sich Markenbildung schlicht nicht leisten können. Unsere Erfahrung ist: Eines der besten Preis-Leistungs-Verhältnisse beim Aufbau und der Pflege einer Marke bietet Social Media-Marketing. Ein weiterer wichtiger Aspekt: Wenn Sie Ihre eigene Marke aufbauen wollen, sollten Sie dies nicht nur auf das Spielen einer Golfrunde begrenzen. Erfolgreiche Markenbildung deckt alle Phasen der gesamten Customer Journey ab. Die Marke soll dem Spieler viel früher als erst beim Beginn seiner Runde in den Sinn kommen. Marken werden auch im Golfsegment immer mehr die Entscheidung beeinflussen, auf welcher Golfanlage ein Golfer seine nächste Runde spielt.

? Aus externer Sicht scheint es, als ob Troon einst als B2B-Marke gestartet sei und sich jetzt immer mehr auch in Richtung B2C-Marke entwickelt. Ist das auch Ihre Sicht?

! Absolut, das beschreibt genau unsere Entwicklung. Am Anfang haben wir uns auf die B2B-Markenbildung konzentriert, da wir Troon Management Services erfolgreich im sehr wettbewerbsintensiven Weltmarkt positionieren wollten. Eine unserer Stärken war unsere starke Marke und unser ausgezeichneter Ruf auf dem US-Markt, so dass wir damit begannen, diesen Markenansatz und die Wahrnehmung der Marke auf den internationalen Markt zu übertragen. Nachdem wir nun auch international eine beachtliche Anzahl an Clubs akquiriert haben, die von Troon gemanagt werden, konzentrieren wir uns stärker auf die kundenbezogene Markenbildung und -pflege. Die meisten Golfanlagen arbeiten selbständig, so dass eine globale Marke im Golfmanagement eine Neuheit bedeutete. Dies gab uns die Gelegenheit, unsere Marke mit einem globalen Qualitätsversprechen zu kombinieren. Dies gilt nicht nur für die Golfplätze, sondern für das komplette Golferlebnis in den von uns geführten Anlagen. Als Folge dessen beobachten wir heute, dass Golfer ihre Golfreisen bewusst so planen, dass sie von Troon gemanagte Anlagen für ihre Runden im Urlaub auswählen. Wir beschreiben diesen Ansatz oft als „wir wollen das Intel des Golfs werden“. Es ist wie bei den PCs: Wenn der Golfer weiß, dass der von ihm aufgesuchte Club von Troon gemanagt wird, bedeutet das für ihn ein Qualitätsversprechen, auf das er sich verlassen kann. Wie prominent die Marke Troon auf einer Anlage positioniert wird, entscheiden die jeweiligen Eigentümer. Wir empfehlendie Verwendung nachdrücklich, aber natürlich ist die Hauptmarke immer die Anlage selbst. Auch die Eigentümer als unsere Kunden profitieren somit von unseren weltweiten Investitionen in die Marke Troon. Aus unserer Sicht benötigen wir also beide Ansätze, sowohl B2B als auch B2C. B2B ist die Basis für unsere Wachstumsstrategie im Anlagenmanagement, B2C konzentriert sich darauf, noch mehr Golfer auf unsere Anlagen zu bekommen.

? Blicken wir nach Deutschland: Mit dem Golfclub Pfalz nahe Neustadt haben Sie ihr erstes Projekt im immerhin zweitgrößten europäischen Golfmarkt begonnen. Ist dies ein Einzel-Projekt oder haben Sie weitergehende Pläne?

! Wir sehen unsere aktuellen Aktivitäten für den Golfclub Pfalz als Markteintritt. Der deutsche Markt stand und steht unter permanenter Beobachtung unserer Business Developer. Aber wir haben auch die notwendige Geduld, um auf die richtige Gelegenheit zu warten, denn auch in Deutschland wollen wir unseren erfolgreichen Qualitätsansatz anwenden. Troon ist der Weltmarktführer in der Agronomie. Projekte wie das jetzige nahe Neustadt sind die perfekte Ausgangsbasis, um die Qualität einzuführen, für die der Name Troon steht. Zudem können beide Partner in solch einem Projekt viel voneinander lernen und sich noch besser verstehen lernen. Troon sieht den deutschen Markt weiterhin als sehr interessant an, er hat großes Potenzial. Wir werden sehen, welche künftigen Projekte und Aktivitäten die Basis für weitere Troon-Geschäfte sein können.

? Wie würden sie generell den deutschen Golfmarkt beschreiben?

! Aus meiner Sicht fehlt es im deutschen Golf an Vielfaltund Unterscheidbarkeit. Zu viele Anlagen denken nicht über ein USP nach, in Folge dessen haben sie auch nur sehr begrenzte Möglichkeiten, in dem hart umkämpften Golfmarkt eine Ausnahmeposition einzunehmen. Wie in vielen anderen Märkten sind zahlreiche Clubs weder erfolgreich noch einzigartig. In einem von langsamem Wachstum oder gar Stagnation geprägten Markt sind Einzigartigkeit bei Produkt und Marketing jedoch unverzichtbar. Die Golfclubs sollten nicht versuchen, das Marktniveau generell anzugleichen. Golf spricht sehr unterschiedliche Zielgruppen an, die schier unendliche Erwartungen und Wünsche haben. Die Clubs in Deutschland sollten sich stärker auf ausgewählte Zielgruppen konzentrieren. Sie können sich entweder auf hochpreisige Klientel in einem exklusiven Club und zugehörigen Mitgliedschaften ausrichten – oder aber sie positionieren sich beispielsweise als erschwingliche Pay & Play-Anlage. Golf ist heute wirtschaftlich gesehen eine große Herausforderung – dies gilt unabhängig vom rechtlichen Konstrukt einer Anlage, also gleich ob Verein, GmbH oder AG. In der heutigen Geschäftswelt brauchen wir eine klare Vision und Positionierung. Für den deutschen Markt sehe ich ein riesiges Potenzial, um die Clubs und Plätze in den kommenden Jahren deutlich stärker zu positionieren. Denn wenn dies nicht geschieht, werden die Clubs automatisch in einen Preiswettbewerb getrieben.

Mr. Bulleid, herzlichen Dank für dieses sehr informative Gespräch und dafür, dass Sie mit uns an Ihre Gedanken und Erfahrungen geteilt haben.

Autor: Michael Althoff | golfmanager 03/2016

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