Führung und Motivation in Golfclubs

Gerade die verhaltensorientierten Ansätze werden in Theorie und Praxis vielfach beschrieben und diskutiert. In den 1930er Jahren untersuchte Lewin bei Kindern die Reaktion auf verschiedene Verhaltensweisen. Er unterschied autoritäres Verhalten, demokratisches Verhalten und Laisser-faire, also letztlich das Nicht-Kümmern um die Testgruppe. Im Ergebnis kam Lewin zu dem Schluss, dass der demokratische Umgang zu der besten Arbeitsatmosphäre, aber auch zu den besten Arbeitsergebnissen führe. Bis heute wird das Führungsverhalten gerne auf Basis dieses frühen Ansatzes beschrieben. In der Literatur bezeichnet man dies als eindimensionalen Ansatz, da er einzig die Frage betrachtet, wo die Willensbildung erfolgt: bei der Führungskraft oder beim Mitarbeiter. Bis heute sind – je nach Forscher und Auffassung – eine Vielzahl von Modellen in der Literatur beschrieben worden, welche die Bandbreite zwischen Willensbildung bei der Führungskraft bis hin zur Willensbildung beim Mitarbeiter in zwei (Lewin: autoritär und demokratisch) bis sieben Führungsstile (Tannenbaum/Schmidt: autoritär, patriarchisch, informierend, beratend konsultativ, kooperativ, delegativ, demokratisch) unterteilt. Einigkeit besteht bei allen Autoren und Forschern, dass letztlich die Willensbildung beim Mitarbeiter in der heutigen Arbeitswelt zu höheren Produktivitäten führe.

Die weitere Forschung wählte dann einen zweidimensionalen Ansatz. Hier wurden die Orientierung an den Interessen der Mitarbeiter (Betonung des Menschen und der Beziehung) sowie die Aufgabenorientierung (Sachorientierung an den betrieblichen Erfordernissen) miteinander in Beziehung gesetzt. Das wohl bekannteste Modell dieser Ansätze ist der Managerial Grid nach Blake/Mouton. Erkenntnis hier: Die besten Ergebnisse erzielen Führungskräfte, wenn Mitarbeiter-Orientierung und Aufgaben-Orientierung auf möglichst hohem Niveau gleichrangig berücksichtigt werden.

In den vergangenen Jahren setzte sich jedoch zunehmend die Erkenntnis durch, dass es den einen, universellen Führungsstil nicht geben könne. Vielmehr hängt das konkrete Führungsverhalten von der jeweiligen Situation ab. Da es weder nur den einen Typ von Führungskraft, noch den universellen Mitarbeitertyp gibt, hängt das Führungsverhalten nicht zuletzt auch von persönlichen Einflussfaktoren ab. Auch in Golfanlagen gibt es zahlreiche Rahmenbedingungen, die ein situatives Führungsverhalten erfordern. Und genau so wichtig, oft ergeben sich in der Praxis Veränderungen der Situationen, weil Vorstandsmitglieder oder auch eigene Mitarbeiter wechseln und sich damit die Situation zwischen der Führungskraft und ihrem Gegenüber schnell verändert. Die wesentlichen Faktoren, die eine Führungssituation beeinflussen, sind:

1. Aufgabensituation: Welche Aufgabe soll ein Mitarbeiter konkret bearbeiten? Ist diese Aufgabe strukturiert und klar vorgegeben oder erfordert sie eventuell kreative Lösungsansätze zur Bewältigung? Wichtig ist hier vor allem die Unterscheidung zwischen Routine-Tätigkeiten und neuen Herausforderungen. Wer im Golfclub-Marketing eingesetzt ist, braucht eine andere Ansprache als Mitarbeiter, die tagein, tagaus nur Routinetätigkeiten ausüben.
2. Führungssituation: Nicht jede Führungskraft ­befindet sich in der gleichen Situation – das Verhältnis zum einzelnen ­Mitarbeiter kann sehr unterschiedlich sein, die berühmte Chemie stimmt eben nicht mit jedem Menschen sofort. Oft erlebt man, dass langjährige Clubangestellte fast eine Art ­informelle Gruppe mit eigener Führung bilden – da haben es neue Clubmanager häufig schwer, diese Strukturen zu erkennen und bei Bedarf auch ­aufzubrechen.
3. Führungsposition: Im Englischen gibt es den Begriff der Lame Duck – damit wird eine Führungskraft beschrieben, die von den Mitarbeitern nicht mehr uneingeschränkt akzeptiert wird, weil beispielsweise das Ausscheiden des Clubmanagers aus der Organisation bereits feststeht. ­­Je nach dem, ob die Führungs­position somit eher stark oder eher schwach ausgeprägt ist wird sich dies auf das Führungsverhalten auswirken.
4. Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter: Nicht alle Menschen sind gleich – aber alle gleichwertig! Manche Menschen suchen die berufliche ­Herausforderung, andere freuen sich eher über Routine. Auch die Motivation der einzelnen Mitarbeiter, ihrer täglichen Arbeit nachzugehen, kann sehr unterschiedlich sein. Und auch die sozialen Eigenschaften der Mitarbeiter differieren – all dies gilt es, durch ein an die Situation, aber auch an den Mitarbeiter angepasstes Führungsverhalten abzudecken. Wichtig ist es daher, dass man als Clubmanager einen klaren Eindruck von der Persönlichkeit seiner Mitarbeiter hat – denn nur dann kann man auch die richtige Ansprache wählen und das eigene Führungsverhalten auf diese Situation anpassen.
5. Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft: Natürlich ist auch Ihre eigene Persönlichkeitsstruktur ein wichtiger Einflussfaktor. Zwar kann man viele Führungstechniken wie beispielsweise richtiges ­Delegieren oder das richtige ­Führen von Mitarbeitergesprächen lernen – doch Ihre Persönlichkeit, also beispielsweise Ihr Charisma, wird Ihr Führungsverhalten, aber auch Ihre Wirkung auf Mitarbeiter immer mit beeinflussen. Es gibt nun einmal Menschen, die andere durch Begeisterung für ein Projekt motivieren können, während die Stärke anderer Vorstände oder Clubmanager eher in der sachlichen Aufgabenorientierung und Detailverliebtheit liegt.

Im Ergebnis zeigt sich daher: Den universell richtigen Führungsstil und das richtige Führungsverhalten gibt es nicht. Zu viele Faktoren beeinflussen die jeweilige Führungssituation – und auch wenn Ihr Team mehrere Mitarbeiter umfasst: Letztlich ist Führung immer eine individuelle Interaktion zwischen Ihren als Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter. Grundsätzlich sollte sich modernes Führungsverhalten wann immer möglich am kooperativen bis demokratischen Ansatz orientieren, da dies auch dem veränderten Wertesystem der heutigen Menschen entspricht. Und der Fachkräftemangel, gerne auch als War of Talents bezeichnet, trägt dazu bei, dass neben der Aufgabe an sich und der Bezahlung immer mehr der sogenannten weichen Faktoren wie das Arbeitsumfeld, die Kollegen und nicht zuletzt die Führungssituation die Arbeitsplatzwahl der heutigen Generation bestimmen.

Eine zentrale Frage in diesem Zusammenhang ist: Wie erzielen Sie Motivation? Immer wieder hört man über alle Branchen hinweg Aussagen von Führungskräften, dass Mitarbeiter sich selbst motivieren sollen – wer keine Motivation habe, könne letztlich auch keine Leistung abrufen. Umgekehrt hat der Autor in vielen Mitarbeitergesprächen gehört, dass sich zahlreiche Arbeitnehmer nicht ausreichend durch ihre Vorgesetzten motiviert fühlen. Wer nun erwartet, dass die Verantwortung für Motivation einseitig einer der beiden Parteien zugeordnet werden kann, ist leider auf dem Holzweg: Motivation klappt nur im Team. Sie setzt voraus, dass die Führungskraft ein motivierendes Umfeld schafft und immer wieder motivierende Impulse setzt, im Gegenzug klappt Motivation aber auch nur, wenn die Mitarbeiter bereit sind, die gesendeten Impulse aufzunehmen und positiv für sich umzusetzen.

Wie beim Führungsstil hat sich die Forschung und Lehre daher intensiv mit verschiedenen Ansätzen zur Mitarbeitermotivation auseinandergesetzt. Als Urmodell kann dabei sicherlich die klassische Maslow‘sche Bedürfnispyramide angesehen werden. Sie legt dar, dass menschliches Handeln – sei es im Beruf oder im Privatleben – darauf ausgerichtet sei, Bedürfnisse zu befriedigen. Ist ein Bedürfnis erst einmal gestillt, nimmt die Motivation für entsprechend zielgerichtetes Handeln ab, zumindest so lange, bis das Bedürfnis von neuem an die Oberfläche tritt. Das komplexe ökonomische und personelle Umfeld erfordert heute jedoch eine deutlich detaillierte Betrachtung dieses zwar richtigen, aber dennoch sehr reduzierten Ansatzes. Betrachten wir die wichtigsten Konzepte in Kurzform:

Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon

Dieses Konzept geht davon aus, dass Ihre Mitarbeiter ein bestimmtes Set an Bedürfnissen haben – dieses ist jedoch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich. Die Schwierigkeit aus Mitarbeitersicht sind die begrenzten Ressourcen, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Um mehr Bedürfnisse befriedigen zu können – also beispielsweise eine bestimmte Urlaubsreise durchführen zu können – beteiligt sich ein Mitarbeiter an einem Unternehmen, da er dadurch seine Ressourcen erhöht. Das Unternehmen sendet einen Anreiz an den Mitarbeiter: zusätzliche Ressourcen zur Bedürfnisbefriedigung. Dies können materielle Anreize sein, beispielsweise die Vergütung oder geldwerte Leistungen wie eine kostenlose Clubmitgliedschaft oder Freirunden, aber auch immaterielle Anreize, welche die sogenannten Ich-Bedürfnisse der Mitarbeiter wie Anerkennung oder Status ansprechen. Um diese Ressourcen zu erhalten, leistet ein Mitarbeiter einen Beitrag – den er allerdings negativ bewertet. Die Anreiz-Beitrags-Theorie stellt nun die Frage: Wann hat der individuelle Mitarbeiter sein Zufriedenheits-Gleichgewicht erreicht? Bis dahin wird er bereit sein, auf zusätzliche Anreize mit neuen Beiträgen zu reagieren. Hat er jedoch sein Zufriedenheitsniveau erst einmal erreicht, werden auch zusätzliche Anreize keinen weiteren Beitrag des Mitarbeiters hervorrufen.

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Diese Motivationstheorie ist vor allem in Deutschland geradezu ein Klassiker. Sie beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren Mitarbeiter in einem Unternehmen zufrieden oder unzufrieden werden lassen. Dabei unterscheidet Herzberg zwei Haupt-Faktoren: Motivatoren und Hygiene-Faktoren. Zu den Motivatoren, auch Satisfaktoren, gehören Bereiche wie die Arbeitsaufgabe, der Arbeitsinhalt, Lob und Anerkennung, Beförderungen und vieles mehr. Diese Faktoren erhöhen beim Mitarbeiter die Arbeitszufriedenheit – fehlen sie jedoch, sinkt interessanterweise die Zufriedenheit nicht! Ganz anders die Hygiene-Faktoren, auch Frustratoren genannt: Ihr Vorhandensein macht allenfalls sehr kurzfristig zufrieden, langfristig jedoch nicht. Allerdings führt das Fehlen dieser Komponenten schnell zur Unzufriedenheit. Zu den Hygienefaktoren gehören beispielsweise die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Beziehung der Mitarbeiter untereinander, aber auch das direkte Arbeitsumfeld wie beispielsweise die Büroeinrichtung und Arbeitsplatzausstattung. Viele von Ihnen werden dies kennen: Ein alter PC im Clubsekretariat wird gerne kritisiert und ein neuer eingefordert – ist dieser jedoch installiert, wird Ihr Mitarbeiter deswegen langfristig kaum motivierter und leistungsfähiger sein. Auch das liebe Geld zählt übrigens zu den Hygiene-Faktoren. Die Schlussfolgerung daraus: Geld motiviert nicht langfristig, kann aber selbstverständlich kurzfristig positive Motivation ausüben. Schwierig wird es, wenn dann aus Sicht des Mitarbeiters in der Folgeperiode der zusätzliche monetäre Anreiz ausbleibt (beispielsweise eine Umsatzprämie), dies führt dann oft zu Frustration. Die wichtigsten Ableitungen aus dieser Theorie lauten:

• Die Zufriedenheit eines Mitarbeiters ergibt sich aus der eigentlichen Arbeit, die Unzufriedenheit hat ihre Wurzeln in den Arbeitsbedingungen.
• Gute und interessante Tätigkeiten machen zufrieden, weniger interessante Aufgaben jedoch langfristig nicht unzufrieden.
• Schlechte Arbeitsbedingungen (Büro, technische Ausstattung, Raumklima, Beleuchtung, Einrichtung, Arbeitszeiten) sorgen für Unzufriedenheit, gute jedoch langfristig nicht für Zufriedenheit.

Theorie der Leistungsmotivation

Dieses Konzept unterteilt die Mitarbeiter nach ihrer Leistungsmotivation in Erfolgssuchende (Streben nach Erfolg) und Misserfolgsvermeider (Verhinderung von Misserfolgen). Aufgabe der Führungskraft ist es zu erkennen, welches der beiden Grundmuster bei jedem einzelnen Mitarbeiter dominiert. Beim Erfolgssucher kann die Arbeitsmotivation am besten durch Aufgaben mittlerer Schwierigkeit erreicht werden, da hier die Erfolgschancen statistisch am höchsten sind. Beim Misserfolgsvermeider sieht es anders aus: Sie können entweder Aufgaben mit niedrigem Schwierigkeitsgrad erhalten (da diese üblicherweise ohne großen Aufwand lösbar sind) oder Aufgaben mit sehr hohen Anforderungen – denn um den Misserfolg zu vermeiden, werden sich Mitarbeiter dieser Leistungsmotivation dieser Herausforderung stellen und alles ihnen Mögliche unternehmen, um die Aufgabe erfolgreich abzuschließen und den Misserfolg zu verhindern.

Instrumentalitätstheorie nach Vroom und Porter/Lawler

Dieser Ansatz ähnelt teilweise dem Anreiz-Beitrags-Konzept. Hier wird die Leistung mit den individuellen Erwartungen eines Mitarbeiters verknüpft: Jeder Mitarbeiter hat persönliche Ziele (monetäre und nicht-monetäre), als motivierend wird jede Tätigkeit angesehen, mit der ein Mitarbeiter Erwartungen verknüpft, die er in Hinblick auf seine individuellen Ziele als positiv einstuft. Dabei ist jedoch nicht das reine Wunschdenken die Basis, vielmehr muss Leistungsmotivation zwingend mit Leistungsfähigkeit einhergehen, da die Erwartungen der Mitarbeiter sonst naturgemäß regelmäßig enttäuscht würden. Die Frage lautet hier also: Wie kann ein Mitarbeiter Zufriedenheit erreichen? Dies kann entweder durch die Leistung selbst (intrinsische Motivation), also beispielsweise einen erfolgreichen Projektabschluss oder die Akquisition eines neuen Großkunden, geschehen. Aber auch extrinsische Komponenten wie Lob und Anerkennung oder Prämien und Boni können diese Zufriedenheit auslösen. Durch die erzielte Zufriedenheit wird ein Mitarbeiter in seinen Erwartungen bestätigt, dies wirkt sich schließlich positiv auf seine künftige Leistungsmotivation aus. Werden seine Erwartungen jedoch nicht erfüllt, sinkt die künftige Leistungsmotivation.

Sie sehen, es gibt sehr unterschiedliche Erklärungsansätze zur Motivation von Mitarbeitern. Allen gemeinsam ist die Erkenntnis, dass die Motivation nicht nach dem Gießkannenprinzip für alle Mitarbeiter gleich aufgebaut werden kann, sondern sehr individuell unter Berücksichtigung des persönlichen Umfelds sowie der Ziele und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter zu definieren ist. Und der Spruch „Geld macht glücklich“ ist für eine langfristige Motivation leider nicht hilfreich, es sei denn, Sie befinden sich in der glücklichen Lage, die Vergütung Ihrer Mitarbeiter immer wieder spürbar anzupassen, ohne dadurch Ihre eigene wirtschaftliche Lage zu gefährden. Letztlich bedeutet Motivation für eine Führungskraft daher zu allererst, sich mit der individuellen Situation, seinen Wünschen, Vorstellungen und Zielen jedes Mitarbeiters auseinanderzusetzen und dann pro Mitarbeiter ein individuelles Motivationskonzept zu entwickeln. Nur wenn Sie die individuellen Bedürfnisse und Arbeitsmotivationen Ihrer Mitarbeiter im Club kennen, lässt sich der passende Führungsansatz wählen. Dabei kann es durchaus sein, dass für unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedliche Ansätze besser passen. Dies genau ist Ihre erste, wichtige Aufgabe als Führungskraft: Analysieren Sie die individuellen Antriebskräfte Ihrer Mitarbeiter, achten Sie darauf, welche Anreize diese zur Leistung motivieren und welche nicht. Aber hinterfragen Sie sich auch selbst kritisch: Was motiviert Sie täglich in Ihrem Job? Ist es der Golfsport allgemein, ist es der Kundenkontakt, die Zusammenarbeit mit Ihrem Team oder dem Präsidium? Nur wer sich und seine Situation realistisch einschätzt, verfügt über eine gute Basis für ein umfassendes Führungskonzept. Ist dieser Grundstein erst einmal gelegt, können Sie sich dem zweiten wichtigen Baustein erfolgreicher Führung und Motivation widmen: der Teambildung und der erfolgreichen Etablierung Ihrer Teams im Club. Doch dazu mehr in folgendem Beitrag.

Autor: Michael Althoff | golfmanager 01/2016

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