Arbeitsschutz – und somit auch BGM – ist Führungsaufgabe

Betriebliches Gesundheitsmanagement – wie fange ich an?

Das Jahr hat begonnen, die Beitragsrechnungen sind verschickt, idealerweise steht auch der neue Turnierkalender schon komplett fertig. Nutzen wir also das noch unsichere Wetter und beschreiten die ersten vorbereitenden Schritte, um ein praktikables, betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) auf der Golf­anlage zu etablieren.

 

Nochmal zur Erinnerung: Die Vorteile, die für die Einführung des BGM auch in Golfclubs sprechen, sind die gleichen wie in jedem anderen kleinen und mittleren Unternehmen (in Anlehnung an die Informationen des Bundesministerium für Gesundheit, 2010; weitere Infos finden Sie HIER):

 

  • Förderung der Leistungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen
  • Erhöhung der Motivation durch Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen
  • Kostensenkung durch Reduzierung von Krankheitsausfällen
  • Verbesserte Kommunikation Steigerung der Produktivität und Qualität des Unternehmens
  • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
  • Geringere Fluktuation

 

Sind das nicht in Zeiten, in denen bei Clubpersonal lt. Bundesverband Golfanlagen (BVGA) eine jährliche Fluktuation von über 30% besteht, gute Argumente? Aber wie starte ich damit? Es ist wie bei allem: Je besser die Vorbereitung, desto leichter geht es von der Hand.

 

Bestandsaufnahme

Es ist der Moment, in dem Sie sich die Personaldaten der letzten 3-5 Jahre vornehmen sollten. Folgende Daten sollten ausgewertet werden:

 

Intern – Fluktuation: Wer hat gekündigt, wer ist in Rente gegangen, wer wurde entlassen? Warum jeweils? Wer kam neu? Wie verteilen sich die Zu- und Abgänge auf die Unternehmens­teile (z.B. Greenkeeping, Verwaltung etc.). Wie lange verbleiben Mitarbeiter durchschnittlich im Betrieb?

 

Intern – Medizinische Kennzahlen: Wie viele Krankheitsmeldungen hat es gegeben? Wie verteilen sich diese auf die Unternehmensteile? Sind es Arbeitsunfälle oder andere Erkrankungen? Sind es immer die gleichen Mitarbeiter oder betrifft es alle? Wie ist die Häufigkeit und wie lange währen die Krankschreibungen?

 

Im Golfclub hat man durchaus den Vorteil, dass man sehr nahe mit den Mitarbeitern in Kontakt ist und dadurch Kenntnis erhalten kann, um welche Erkrankung es sich handelt. Ansonsten unterliegt dies dem Arztgeheimnis.

 

Intern – Befragung: Sollte der Wunsch bestehen, dem vorgenannten persönlichen Kontakt noch einen Überblick hinzuzufügen, wie die Stimmungslage im Team ist, könnte noch eine Befragung erwogen werden. Diese Befragungen kann man selbst erstellen oder von entsprechend qualifizierten Instituten erstellen lassen. Aber Achtung: Erst ab einer ausreichend großen Grundgesamtheit im Betrieb macht das Sinn, um auch die gebotene Anonymität einzuhalten.

 

Extern – Allgemeine Arbeitsmarktdaten: Können bei der IHK und bei der Arbeitsagentur erfragt werden. Ich muss wissen, ob ich einen eher leergefegten Arbeitsmarkt oder noch Potenzial habe und wenn ja, mit welchen beruflichen Vor-Erfahrungen. Und: Ich muss auch wissen, wie in etwa das Lohnniveau in meiner Region ist.

 

Extern – Krankheitsdaten: Die lokalen Krankenkassen haben Statistiken der Erkrankungen in der Region. Reden Sie mit ihrem Betreuer; dieser wird Ihnen sicher interessante Daten zeigen können. Es versteht sich nahezu von selbst, dass für die Golfbranche als solches keine gesonderten Daten vorliegen. Daher sollte man sich, was Verwaltung angeht, eher an Hotellerie/Gastgewerbe bzw. kfm. Berufen orientieren und im Bereich Greenkeeping an Forstwirtschaft/GaLaBau.

 

Erkenntnisgewinn

Aus den nun gesammelten Daten können verschiedene Erkenntnisse abgeleitet werden:

 

  • Liegt mein Unternehmen prozentual gesehen im Rahmen für meine bzw. verwandte Branchen, was Länge und Häufigkeit und Art der Erkrankungen angeht?
  • Habe ich überdurchschnittlich viele Arbeitsunfälle?
  • Wie hoch ist meine Fluktuation?
  • Wie liegen meine Gehälter im ­Vergleich zur Region?

 

Synthese

Wie bewerte ich nun diese Erkenntnisse? Es gibt im Grunde nur drei Ergebnisse: Ich liege im, über oder unter dem Schnitt im lokalen Vergleich.

Relativ schnell kann ich sehen, ob es in einem der vier o.g. Punkte „Ausreißer“ gibt oder nicht. Wenn alles einigermaßen in Übereinstimmung mit den übrigen Marktdaten liegt, heißt das noch lange nicht, dass alles im Club einfach so weitergehen sollte. Es sagt mir nur, dass ich mich in einem (Arbeitsmarkt-)Umfeld bewege, aus dem ich mit meinem Unternehmen nicht in die eine oder andere Richtung heraussteche. Ob das für Unternehmen und insbesondere Golfclubs für die Zukunft reichen wird, ist noch unklar. Wenn meine Werte besser als der Durchschnitt liegen, ist das prima, aber auch hier darf man sich nicht in Sicherheit wiegen.

Wenn allerdings meine Werte in mindestens einer Dimension stark negativ ausgeprägt sind, dann ist es höchste Zeit zu handeln.

 

Akuter Handlungsbedarf besteht dann, wenn ich feststelle, dass in meinem Betrieb z.B. die Betriebsunfälle recht häufig sind oder z.B. ein Sekretariatsmitarbeiter häufig krankheitsbedingt fehlt. Ich werde den Gründen auf die Spur kommen müssen. Einerseits wird die Berufsgenossenschaft auf die Häufung etwaiger Betriebsunfälle aufmerksam werden und eine entsprechende Überprüfung vornehmen. Sofern jemand öfters aus den gleichen Gründen fehlt, gibt es im überwiegenden Fall zwei mögliche Gründe: Eine chronische Erkrankung, die immer wieder in Schüben kommt oder auch eine im Psychischen zu suchende Situation, die zu lösen ist. Und wenn ich anderseits den Gedanken weiterspinne, habe ich möglicherweise in Zukunft ein Personalproblem: Zu wenig Mitarbeiter mitten in der Saison oder auch bei Ersatzbesetzungen ein Problem neue zu finden, da sich herumsprechen könnte, dass manche Arbeitsbedingungen nicht allzu positiv sind.

 

Für eine erste Standortbestimmung kann mir die Aufnahme einer Gefährdungsbeurteilung Unterstützung geben. Wenn ich eine solche noch nicht durchgeführt habe, dann ist spätestens jetzt zu handeln, denn sowohl die rein technische wie auch die psychische Gefährdungsbeurteilung muss von allen Betrieben erstellt werden. Dies legt das Arbeitsschutzgesetz fest (vgl. www.gesetze-im-internet.de/­arbschg/index.html). Hilfe hierzu geben die Berufsgenossenschaften, die auf ihren Homepages oftmals Leitfäden und entsprechende Formulare vorhalten (z.B. bit.ly/2ukYvpn). Aber auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)hat entsprechende Hilfestellungen parat (s.

https://bit.ly/2GVgntD).

 

Diese Beurteilungen und die Dokumentation darüber sind aufzubewahren und jährlich durchzuführen. Das kann der Clubmanager machen, vielleicht finden Sie aber unter Ihren Mitgliedern oder im Umfeld eine sogenannte Fachkraft für Arbeitssicherheit (s. https://bit.ly/2SkFJGD), die Sie idealerweise ehrenamtlich unterstützen kann. Sollten durch die Gefährdungsbeurteilung Mängel erkannt werden, sind diese unverzüglich abzustellen. Es obliegt Ihnen als Arbeitgeber, dass Sie die Sorgfaltspflicht gegenüber Ihren Angestellten ausüben, damit diese bei der Ausübung ihres Berufes gesund bleiben!

 

Es macht bisweilen durchaus Sinn, die Berufsgenossenschaft mit ins Boot zu holen und mit den BGlern eine Betriebsbesichtigung zu machen. Daraus können auch gute Hinweise resultieren, wo akuter Handlungsbedarf besteht. Machen Sie die BG zu Ihrem Partner, denn diese unterstützt auch mit Vorträgen, Schulungen etc.

 

Sofern Ihre Datenerhebung gute oder auch nur im Durchschnitt liegende Werte gezeigt hat, dann ist das eine Momentaufnahme, die ebenso kippen könnte. Auch hier: Ohne Gefährdungsbeurteilungen kann ich nicht sehen, ob es Anforderungen psychischer oder mechanischer Art gibt, die ggf. auf mittelfristige Sicht Anlass zur Sorge geben könnte.

 

Führungsaufgabe

Wenn Sie sich die oben verlinkten Texte angesehen haben, fällt klar auf: Arbeitsschutz – und somit auch betriebliches Gesundheitsmanagement als Kür – ist Führungsaufgabe! Es ist wichtig, dass dieser Leitsatz in Ihrem Unternehmen verankert ist. Sie werden als Clubmanager nicht recht weiter kommen, sofern der Betreiber oder der Clubvorstand nicht einsehen will, dass dies seine oberste Pflicht gegenüber seinen Mitarbeitern ist. Bevor Sie also weitere Schritte gehen können, ist die Nummer 1 Ihrer Aufgaben, die Chefs davon zu überzeugen, dass die Aktivitäten, die ein BGM umfassen, für den weiteren Betrieb Ihrer Anlage essenziell sind. Nehmen wir die ganz am Anfang stehenden Argumente, warum BGM eingeführt werden sollte und zukunftsorientierte Führungskräfte sollten eigentlich recht schnell verstehen, warum es an der Zeit ist, sich mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen. Sieht man aktuell in die einschlägigen Stellenportale bzw. hört man sich um, dann ist auch klar, dass für nachhaltiges Wirtschaften auf einer Golfanlage das aktuell wieder stark drehende Personalkarussel nicht die Lösung sein kann.

 

Natürlich nimmt der Aufbau eines sinnvollen BGM im Club Zeit in Anspruch. Aber das ist kein Argument, es nicht zu machen. Es gilt, sich mit Partnern zusammen zu tun, die einen wirkungsvoll unterstützen können. Welche das sind und was sie genau übernehmen können, davon lesen Sie im nächsten golfmanager.

 

Autorin: Eva Zitzler | golfmanager 1/2020

 

(Anm. d. Red.: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Beitrag nur die männliche Sprachform verwendet; sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter)

 

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