Coaching im Golfbetrieb

Coaching versus Mentoring

Coaching basiert im wesentlichen auf drei Säulen:

• der persönlichen Unterstützung (Coaching ist immer auf den ­einzelnen Menschen bezogen, es ­gibt keine allgemein gültigen ­Patentrezepte)
• der technischen Unterstützung (wie soll der zu Coachende etwas angehen, um erfolgreicher zu ­sein oder bestimmte Ziele zu ­erreichen?)
• der persönlichen Herausforderung, die nicht zuletzt vom Ehrgeiz und den Zielen des Mitarbeiters abhängt.

Alle drei Säulen werden durch ein emotionales Band zwischen Coach und zu Coachendem miteinander verknüpft. Dies ist auch der Grund, warum nicht jeder Coach bei jedem zu führenden Mitarbeiter erfolgreich ist – ein Phänomen, das man seit längerem aus dem Sport kennt: Nicht jeder erfolgreiche Coach kommt mit jedem Sportler klar, auch im Golf wechseln Top-Athleten gerne den Coach, um aus einer Krise zu kommen. Und so gibt es durchaus Coaches, deren Stärken im Krisenmanagement liegen, während andere ihren Fokus eher auf Nachwuchs und Ausbildung junger Menschen legen. Dies verdeutlicht: Ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Coaching ist der menschliche Faktor oder anders ausgedrückt: Sympathie und Antipathie. Denn nur wenn das emotionale Band zwischen Coach und Mitarbeiter die Zusammenarbeit fördert, wird das Coaching erfolgreich sein.

Mentoring wird in der Literatur teils mit Coaching gleichgesetzt oder als übergeordneter Begriff angesehen. Es zielt darauf ab, die gesamte Person und Karriere des Mitarbeiters zu begleiten, ist also nicht nur auf die aktuelle Arbeitsplatzsituation bzw. Tätigkeit ausgerichtet. Letztlich geht es beim Mentoring vor allem darum, den Lernprozess zu beschleunigen und implizites Wissen – also Wissen, das auf das Können und Anwenden und nicht auf das reine Wissen an sich ausgerichtet ist – aufzubauen. Da Führungskräfte oft nur in Bezug auf die aktuelle Arbeitsposition bestehen, sind Mentoren oftmals nicht gleichzeitig die Vorgesetzten. Vielmehr kann es sich um Führungskräfte übergeordneter Bereiche (Unternehmensleitung oder Club-Präsidium im Golfsegment) oder externe Mentoren handeln, letztere teilweise gegen Honorar. Der Mentor sieht sich mehr als Anreger und Reflektor in bestimmten Situationen, während der Coach konkrete Tipps zur Verbesserung gibt.

Umfang des Coachings

Coaching in der Berufspraxis bezieht sich auf drei zentrale Bereiche, die KSA:

• Knowledge, das Wissen, bildet ­die Basis.
• Skills, also die Fähigkeit, Wissen anzuwenden, baut hierauf auf.
• Attitude steht für Haltung und ­Einstellung – und schließt damit das Wollen mit ein, also den Willen des zu Führenden, ein bestimmtes Ziel auch erreichen zu wollen oder eine bestimmte Leistung zu ­erzielen. Dies sieht man aktuell (leider) sehr deutlich am Beispiel „Golf bei Olympia“: Auch wenn bei den Männern zahlreiche Spieler die Qualifikation für ihre Länder locker geschafft hatten, blieben sie aus Gründen der ­Attitude – seien es die persönliche Wertschätzung von Olympia oder andere Gründe – diesem Sport­event fern.

Basis der KSA ist zunächst ein klares Verständnis über die Zusammensetzung und die Aufgaben des Teams, auch unter Berücksichtigung möglicher kultureller und gesellschaftlicher Einflussfaktoren. Ein Coach kann daher nie sofort mit Veränderungen beginnen, sondern soll sein Team oder den einzelnen Menschen erst einmal beobachten und analysieren – so wie beim Golf ein erfolgreicher Pro sich erst einmal den aktuellen Golfschwung seines Schülers anschaut und erst dann ein Trainingsprogramm entwickelt, aufbauend auf den persönlichen Zielen seines Kunden. Auch klare organisatorische Vorgaben sind unverzichtbar: Wer hat welche Aufgaben im Team, welche Kompetenzen stehen dem Mitarbeiter hierbei zur Verfügung? Nehmen wir beispielsweise ein Clubsekretariat: Wer darf Turniere annehmen, wer legt die Startgelder fest, wie sehen mögliche Schnittstellen zu Gastronomie, Greenkeeping und Pro-Shop aus? Um Missverständnisse zu vermeiden: Coaching zielt immer auf die persönlichen Verhaltensweisen im Umfeld ab, Probleme bei der Organisationsstruktur und der Aufbauorganisation löst man besser über eine Organisationsberatung. Oft werden diese Schwachstellen jedoch erst im Rahmen eines Coaching-Prozesses identifiziert.

Erfolgreiches Coaching kann sich sowohl auf ein Team, als auch auf einzelne Mitarbeiter beziehen. Dies schlägt sich im wichtigsten Instrument des Coachings nieder: der Kommunikation. Ein erfolgreicher Coach nutzt sowohl Team- als auch Einzelmeetings für seine Arbeit, beide Elemente sind eine wichtige Voraussetzung für die Weiterentwicklung der unterstellten Mitarbeiter.

Die Aufgaben eines Coaches lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Festlegung und Abstimmung der Ziele für die einzelnen ­Coaching-Abschnitte: ­Wer soll was bis wann erreichen?
• Entwicklung eines Plans zur ­Aufgabenerfüllung und Festlegung der notwendigen ­Ver­-antwortlichkeiten
• Sicherstellung, dass die Teammitglieder und Einzelpersonen eine klare Vorstellung und ein eindeutiges Verständnis ihrer eigenen Rolle und Verantwortung haben
• Verknüpfung der Erwartungen mit den einzelnen Teammitgliedern, Festlegung von Rollen im Team (soweit erforderlich)
• Beratung, Anleitung und Training der erwarteten Verhaltensweisen und Fähigkeiten im Team
• Regelmäßiges Feedback zur weiteren Verbesserung
• Permanente Korrektur beobach­teter Verhaltensweisen in Hinblick auf das definierte Ziel, sofern ­erforderlich

Ein erfolgreicher Coach steht damit auch in einem nicht zu unterschätzenden Spannungsfeld: einerseits den Erwartungen seitens der Unternehmensleitung, andererseits den Erwartungen und Wünschen der zugeordneten Mitarbeiter. Problematisch wird es, wenn dann der Coach auch noch eigene Ziele und Erwartungen einbringt, die sich nicht zwangsläufig mit denen der übrigen Beteiligten decken. Im Sport kennt man dies unter dem Begriff „Eiskunstlauf-Eltern“: Eltern, die alles daran setzen, dass ihr Kind im Sport etwas erreicht, was die Eltern selbst nie geschafft haben – und was oft auch vom Kind selbst nicht angestrebt wird. Auch Lehrkräfte an Schulen und Hochschulen kennen das Problem, wenn die Erwartungshaltung der Eltern nicht mit dem tatsächlichen Leistungspotenzial der Schüler und Studenten deckungsgleich ist, aber entsprechende Erwartungen durchgesetzt werden sollen.

Grundlage eines erfolgreichen Coachings ist daher immer eine Positionsbestimmung aller Beteiligten, auch in Form einer Selbstanalyse. Ein Beispiel: Will ein Clubmanager tatsächlich seinen Club wirtschaftlich stabil halten und nach vorne bringen – oder schlägt sein Herz eigentlich mehr für das eigene Golf-Spielen anstatt das Golfanlagen-Betreiben? Nur wenn es gelingt, dass die Ziele aller Beteiligten zumindest im Kern deckungsgleich sind, kann Coaching letztlich erfolgreich sein. Eine oftmals kontrovers diskutierte Frage lautet daher: Soll eine Führungskraft als Coach seine Mannschaft selbst zusammenstellen oder erfolgt dies durch Dritte? Am Beispiel Golfanlage bedeutet dies: Darf sich ein Clubmanager, Restaurantleiter oder Proshop-Leiter seine Mitarbeiter selbst aussuchen oder obliegt dies dem Präsidium oder einer anderen Einheit des Clubs? Letztlich gilt: Nur wenn der Coach Einfluss auf die Zusammensetzung des Teams nehmen kann, ist er für den Erfolg verantwortlich – ohne diese Personalkompetenz kann ein Coach immer nur das individuell optimale Ergebnis auf Basis von ihm oder ihr nicht zu verantwortender Rahmenbedingungen erreichen.

Coaching ist nachhaltig

Gerne wird gefragt, ob ein Coach grundsätzlich extern engagiert werden soll oder ob eine Führungskraft diese Rolle übernehmen soll. Wichtig ist die Einsicht, dass Coaching nur erfolgreich sein kann, wenn es nachhaltig und langfristig ausgelegt ist. Natürlich können auch Externe diese Rolle übernehmen – vor allem bei Führungskräften in der Wirtschaft setzt man oft bewusst auf externe Coaches, um dem Unternehmen auch neue Impulse zukommen zu lassen. Damit diese Zusammenarbeit auch den Namen Coaching verdient, soll sie langfristig ausgerichtet sein. So können beispielsweise über mehrere Monate Termine vereinbart werden, in denen der Coach die Führungskraft in verschiedenen beruflichen Situationen begleitet und auf sie einwirkt. Nicht zum Coaching zählen hingegen die gerade in der freien Wirtschaft lange Zeit sehr beliebten ad hoc-Motivationsveranstaltungen: Man schicke seine Mitarbeiter mal eben auf eine Motivationsveranstaltung, lasse sie über glühende Kohlen laufen und – tschaka! – schon läuft alles wie von selbst. Zwar können diese Veranstaltungen einen kurzfristigen Push geben (der dann vor allem aus der Selbstmotivation des Mitarbeiters heraus gesteuert wird), mit professionellem Coaching hat dies jedoch nichts gemein, da hier weder die individuelle Mitarbeitersituation noch das Arbeitsumfeld ausreichend berücksichtigt werden.

Vier Kompetenzen erfolgreicher Coaches

Nun gibt es immer wieder wahre „Gurus“, die in bestimmten Branchen als omnipräsente Coaches agieren und gefeiert werden. Doch wie beim Golf gilt die Frage: Was braucht mein Team, worauf reagieren meine Mitarbeiter am besten? Und so wie nicht unbedingt jeder Golfer gleich durch eine Trainingseinheit bei David Leadbetter oder Butch Harmon zum Tour-Pro und Major-Sieger wird, ist es auch für jedes Unternehmen und damit auch jeden Golfclub sinnvoll, für das Coaching ein Anforderungsprofil zu erstellen. Grundsätzlich zeichnen sich erfolgreiche Coaches durch vier Kompetenzen aus:

Kommunikation

Ohne klare Kommunikation kein erfolgreiches Coaching! Gute Coaches können ihre Erwartungen klar gegenüber dem Team artikulieren. Das können Golfclub-Manager übrigens leicht für ihr Arbeitsumfeld testen: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter einfach einmal aufschreiben, was diese glauben, was Sie als Clubmanager von Ihnen erwarten. Mancher Leser wird vom Ergebnis überrascht sein ... Zur Kommunikation gehört aber auch die Fähigkeit zum Zuhören. Nur so erfahren Coaches etwas über Ihre Teammitglieder – und nur so können sie auch prüfen, ob ihre Aussagen von den Teammitgliedern in der gewünschten Weise verstanden wurden. Aufbauend auf dem Zuhören folgt dann die nächste Komponente erfolgreicher Kommunikation: zielgerichtetes Feedback. Ganz wichtig: Dieses sollte wann immer möglich sachorientiert sein – persönliches Feed­back gibt ein erfahrener Coach eher im Einzelgespräch.

Beziehungsmanagement

Coaches managen Teams – weswegen englische Fußballvereine ihre Trainer auch häufig als Teammanager bezeichnen anstatt als Coach. Diese übernehmen dabei oft auch Funktionen des Sportdirektors und sind so beispielsweise für die Zusammensetzung der Mannschaft verantwortlich – während in Deutschland oftmals beide Funktionen getrennt sind und sich dann hinterher mancher Trainer nach einer erfolglosen Saison über den falschen Kader beschwert. Das Beziehungsmanagement bildet die Basis für die Zusammenarbeit, da aus ihr letztlich Vertrauen und Motivation entstehen. Da Coaches auch persönliche Aspekte im Rahmen des Arbeitsumfelds thematisieren müssen und Kritikgespräche ebenfalls zu den Aufgaben eines Coaches zählen, ist es besonders wichtig, dass es auf der zwischenmenschlichen Ebene keine Störfaktoren gibt und der Coach von den zu führenden Mitarbeitern akzeptiert wird. Hier sollten Coaches sich selbst immer wieder daran erinnern, dass sie eine Vorbildfunktion haben: Wer auf Kunden an der Rezeption des Golfclubs selbst nicht aktiv zugeht, darf sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter dieses Verhalten adaptieren – unabhängig davon, was im Coaching vereinbart wurde.

Leistungsverbesserung

Ein Coach soll stets die Leistung des Teams verbessern, die Aufrechterhaltung des Status Quos reicht selten aus. Dabei muss der Coach nicht alles selbst in Perfektion beherrschen, sondern er muss sein Team anleiten, wie es sich selbst verbessern kann und er muss die entsprechenden Verfahren und Vorgehensweisen vorführen können. Eigener persönlicher Erfolg in der Vergangenheit ist nicht zwangsläufig ein Indikator für einen erfolgreichen Coach – eher dafür, dass diese Person in ihrer aktiven Zeit selbst einen sehr guten Coach hatte. Wichtig ist, dass ein Coach für jeden einzelnen Mitarbeiter Wege zur Verbesserung entwickelt und ihn bei der Umsetzung unterstützt.

Operative Umsetzung

„Grau ist alle Theorie“, sagt der Volksmund gerne. Das gilt auch beim Coaching: Die Beobachtung der Umsetzung der Coaching-Inhalte im Tagesgeschäft ist unverzichtbar. Für Führungskräfte bedeutet dies, ihre Mitarbeiter aktiv im Tagesgeschäft zu begleiten, also zu beobachten. Nur so können sie feststellen, wie Mitarbeiter sich bei der Umsetzung der Coaching-Inhalte verhalten. Wird das vereinbarte Vorgehen nicht angewandt, ist es Aufgabe des Coaches, dies zu thematisieren und mit dem Mitarbeiter eine entsprechende neue Verhaltens- und Vorgehensweise zu vereinbaren. Dies zeigt auch den Unterschied zwischen Coaches und Management-Trainern in der Wirtschaft: Der Coach kontrolliert die Umsetzung und ist hierfür oft sogar verantwortlich, während Management-Trainer zwar einen Soll-Zustand erarbeiten können und bestimmte Verhaltensweisen hierfür trainieren, sie sind jedoch nicht für die Umsetzung verantwortlich (hierfür fehlt ihnen nicht zuletzt der organisatorische Durchgriff im Unternehmen).

Holen Sie Mitarbeiteraus ihrer Komfortzone!

Eine wesentliche Herausforderung des Coachings ist die genau dosierte Steigerung der Leistungsfähigkeit. Sportler, auch Freizeitsportler, kennen dies: Nur durch längerfristiges, kontinuierliches Training gelingt es mittel- bis langfristig, ein entsprechendes Ziel zu erreichen, beispielsweise den ersten Marathonlauf. Und gerade der Boom der Personal Coaches in der Freizeitindustrie zeigt: Vielen Menschen fällt es schwer, sich hier selbst zu motivieren und angestrebte Ziele auch umzusetzen. Das ist in der beruflichen Praxis nicht anders: Wenn es darum geht, mit Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, sorgt ein natürlicher Reflex beim Mitarbeiter dafür, dass er diese Ziele möglichst innerhalb seiner persönlichen Komfortzone wählt. Das gibt Sicherheit, die Ziele auch mit hoher Wahrscheinlichkeit erreichen zu können – und vermeidet unnötige Anstrengungen, um ein höheres Ziel erreichen zu können. Aufgabe des Coachings ist es nun, Mitarbeiter gezielt aus dieser Komfortzone herauszuholen – aber nicht so weit, dass sich der Mitarbeiter gleich in der gegenteiligen Zone, der Panikzone, wähnt! Denn die ist Leistungs-verhindernd, da der Mitarbeiter sich hier überfordert fühlt und die Erreichung der Ziele als nicht realistisch ansieht. Coaching bedeutet daher, die Potenzialzone zwischen Komfort und Panik sinnvoll für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters, aber auch zur Verbesserung der Unternehmenssituation, zu nutzen.

Coaching ist heute ein weit verbreitetes Führungsinstrument in der gesamten Wirtschaft. Für den Mitarbeiter bedeutet es vor allem „Hilfe zur Selbsthilfe“. Für die Führungskraft bedeutet Coaching „individuelles Eingehen auf den Mitarbeiter und seine Situation, um die bestmögliche Leistung pro Mitarbeiter zu erzielen“. Der Coaching-Ansatz betont die Individualität der Mitarbeiter, ohne dabei den Pfad gemeinsamer Unternehmensziele zu verlassen. Coaches sind vor allem kommunikationsstark – denn sowohl die verbale als auch die nonverbale Kommunikation sind das wichtigste Instrument, mit dem ein Coach seine eigenen Mitarbeiter oder als externer Coach die zugeordneten Mitarbeiter zum Leistungsoptimum motivieren kann. Coaching bedeutet daher auch immer eine gewisse Macht des Coaches über die Teammitglieder. Mit ihr angemessen umzugehen und sie zum Wohl von Unternehmen und Mitarbeitern einzusetzen, ist eine der größten Herausforderungen beim Coaching – und bedarf daher auch regelmäßiger Kontrolle durch die nächsthöhere Leitungsinstanz im Unternehmen.

Gerade im Golfclub mit seinen zahlreichen Facetten vom Clubsekretariat über das Greenkeeping bis hin zu Gastronomie, Pro-Shop und Golfschule ist Coaching ein zeitgemäßer Führungsansatz. Vor allem das Clubmanagement sollte es in sein Führungskonzept einbauen – und zielgerichtet darauf hinarbeiten, dass das Team zueinander passt und die Umsetzung der Clubziele in Bezug auf Mitglieder, Mitarbeiter und Präsidium sicherstellt.

Autor: Michael Althoff ❘ golfmanager 04/2016

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