Personalentwicklung – feuern oder investieren?

Denkanstöße zur Personalwirtschaft

 

Glückwunsch, wenn Sie eine Mannschaft an Bord haben, die funktioniert, die miteinander kommuniziert und gemeinsam den Club jeden Tag ein bisschen besser und somit attraktiver für Mitglieder und Gäste macht.

 

Leider zeigt die Erfahrung, dass in einem solchen Zustand des Teams oft zur Tagesordnung übergegangen wird. Aber: Vorsicht ist geboten. Die einzelnen Teammitglieder entwickeln sich mit ihren Aufgaben und der zunehmenden Erfahrung unterschiedlich weiter. Und hier setzt die Aufgabe des/der Vorgesetzten an, das Team als solches zu erhalten und gemeinsam nach vorne zu bringen.

 

Natürlich ist kündigen und neu suchen auch eine Option, wenn ein Teammitglied keine gute Leistung mehr erbringt. Aber das ist nicht immer nötig oder sinnvoll, vor allem auch, wenn man bedenkt, dass Neueinstellungen ebenfalls mit einem Risiko behaftet sein können und zudem zeit- und kostenaufwändig sind. Es lohnt sich eher, genau hinzusehen und zu ermitteln, wie es dazu kam.

 

Fortbildung im Fokus

Zunächst zur Erinnerung eine Klärung der Begrifflichkeit: OLFERT definiert die Personalentwicklung als „Gesamtheit der Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation.“ Sie kann die Ausbildung, die Fortbildung oder die Umschulung umfassen. In diesem Artikel werden wir uns auf die Fortbildung, also auf Maßnahmen, die die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten an die betrieblichen Erfordernisse anpassen bzw. diese erweitern, konzentrieren.

 

Im Laufe einer Karriere erweitern sich die Aufgaben oder es wird ggf. eine höhere Position eingenommen (interne Personalbeschaffung – dazu mehr weiter unten). Somit sind die Qualifikationen der Mitarbeiter nicht immer passgenau. Das kann sich einerseits auf die fachlichen Inhalte beziehen, aber auch auf die persönlichen Aspekte abzielen, wie z.B. Führungstechniken, Selbstmanagement etc. Insbesondere hier greift eine vernünftige, vorausschauende Personalentwicklung. Diese ist leider nach wie vor in vielen Unternehmen noch unterentwickelt (siehe auch: IBARRA, HERMINA im Harvard Business Manager Blog).

 

Wir unterscheiden zwischen der Anpassungsfortbildung und der Aufstiegsfortbildung. Erstere soll die fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter verbessern, zweitere soll Führungsverhalten und -wissen trainieren. Aber wissen Sie genau, für wen was richtig ist?

 

Die Basis – das Personalgespräch

Grundlage ist in jedem Fall ein strukturiertes und regelmäßig stattfindendes Personalgespräch. Dies stellt – abgekürzt – die notwendige Bestandsaufnahme dar, wie die für diesen Mitarbeiter laut Stellenbeschreibung definierte Aufgabe im Zeitraum seit dem letzten Gespräch erfüllt wurde. Wurden zusätzliche Ziele vereinbart, ist gemeinsam zu klären, in welchem Erfüllungsgrad diese Ziele erreicht wurden. Ist festzustellen, dass grundsätzliche Tätigkeiten nicht zufriedenstellend ausgeführt wurden oder Ziele nicht erreicht wurden, weil Fertigkeiten fehlten, um sie umzusetzen, haben wir einen ersten Anhaltspunkt dafür, dass ein Bedarf an Schulung besteht. Aber auch Soft Skills, die eventuell unterentwickelt sind, sind gerade bei der Dienstleistung auf einer Golf­anlage ein nicht zu unterschätzender Aspekt. Natürlich kann kein erwachsener Mensch in seiner grundlegenden Persönlichkeitsstruktur mehr „umgepolt“ werden, jedoch kann man die positiven Fähigkeiten stärken oder Hilfestellung geben, wie mit Schwächen, aber auch z.B. besser mit Stress umgegangen werden kann.

 

Bei all dem sollten wir uns eines vor Augen führen: Wer im Sommer an sieben Tagen um die neun bis zwölf Stunden täglich eine Dienstleistung erfüllt – ich denke hierbei insbesondere an Rezeptionsteams – kann nicht immer gut gelaunt sein, alle Kritik gleichermaßen stoisch hinnehmen und jeden gleich zuvorkommend behandeln. Das wäre das Ideal, ist aber mit Menschen nicht zu machen. Daher muss das Ziel sein, dem Ideal nahezukommen und den Menschen, die die Dienstleistung erbringen, das Handwerkszeug zu vermitteln, dieses Ziel auch mehr und mehr zu erreichen. Die fachlichen Fähigkeiten bringen die Sicherheit, auch in ungewohnten Situationen gelassen und kompetent zu agieren. Die überfachlichen Fähigkeiten sind die Pluspunkte für alle.

 

Und bitte eines nicht vergessen: Gerade in kleinen Teams kommt den jeweiligen Führungspersonen, sei es Vorstand, Clubmanager oder Head-Greenkeeper, eine noch größere Vorbildfunktion zu, als in größeren Unternehmen. Sie werden wesentlich unmittelbarer erlebt und sollten das vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten. Diesem Umstand sollte unbedingt bei den Personalentwicklungs-Planungen Rechnung getragen werden.

 

Die Bedarfsermittlung

Folglich gilt es, in einem Personalgespräch – neben der Festlegung von möglichst realistischen Zielen – zu ermitteln, worin genau der Schulungsbedarf besteht. Muss bei eher neuen Mitarbeitern mit geringerer Branchenerfahrung vielleicht noch grundsätzliches Wissen nachgeschult werden? Möchten sich Mitarbeiter in einem Schwerpunkt weiterbilden und dann hier die Rolle eines „primus inter pares“ übernehmen? Wird in absehbarer Zeit eine Führungsposition frei und müssen hierfür noch spezifische Fertigkeiten geschult werden?

 

Gerade in letzterem Fall wären Sie in der Lage, einem verdienten Mitarbeiter eine sinnvolle Perspektive aufzuzeigen. Leider sind solche Möglichkeiten in Golfclubs eher selten. Aber wenn, sollten Sie als vorausdenkender Verantwortlicher die Chance ergreifen. Sie sparen sich Zeit und Geld und haben zudem jemanden gewonnen, auf dessen Fähigkeiten Sie sich verlassen können und der über eine solche Personalmaßnahme sicherlich einen Schub in seiner Loyalität und Leistungsbereitschaft erfährt. Nicht selten allerdings provozieren solche Chancen, wenn sie vertan werden, Frust-Kündigungen und Sie haben im Handumdrehen zwei Stellen neu zu besetzen.

 

Aber auch die Vorgaben der Berufsgenossenschaften können eine Leitlinie für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter sein: Z.B. Ausbildungen zum Ersthelfer oder die Beschäftigung mit Fragen des Arbeitsschutzes und daraus abgeleiteten neuen Handlungsmustern und Aufgaben können ertüchtigen.

 

Wichtig ist, dass derjenige, der über die Maßnahmen entscheidet und sie plant, eine Vorstellung hat vom Budget, das ihm zur Verfügung steht. Es gibt für alle Themen große und kleine Lösungen und nicht unbedingt ist die teurere auch die bessere.

 

Einzeln oder in der Gruppe?

Einfache Antwort: Das kommt darauf an. Meine Empfehlung ist, immer ein Back-up an Erfahrung zu haben, wenn Ihre Teamstärke das zulässt. Der Vorteil liegt auf der Hand: Fällt ein Mitarbeiter aus, kann der nächste nahtlos weiterarbeiten. Dabei muss noch nicht einmal alles Detailwissen vorliegen, sondern eine Grundfertigkeit und der Betrieb ist gerettet. Beispiel: Ein Mitarbeiter ist auf Wettspielbetrieb spezialisiert und kennt alle Funktionen der Clubverwaltungssoftware (CVS) in diesem Modul. Fällt er aus, kann ein Kollege einspringen, um ein Turnier abzuwickeln – ggf. in spezifischen Details mit Hilfe der CVS-Hotline, aber die Veranstaltung ist für den Sponsoren gerettet.

 

Welche Möglichkeiten gibt es?

Grundsätzliche Ausbildung in golfspezifischen Berufen werden z.B. vom Deutschen Golf Verband (DGV), dem IST-Studieninstitut (Institut für Freizeit und Touristik), der Golfbusiness AG sowie den DEULEN in Freising oder Kempen angeboten.

 

Fachliche Schulungen sind relativ klar: Geht es um Clubverwaltungssysteme oder Greenkeeping-Software bzw. das DGV-Intranet oder auch die Online-Turnierabwicklung für Verbandswettspiele, dann sind die jeweiligen Hersteller sowie die Verbände mit Webinaren, In-House-Schulungen oder Seminaren an festen Orten und je nach Stand der Vorkenntnisse behilflich.

 

Auch die Hersteller von Maschinen können unterstützen. Geht es um Regularien, den Spielbetrieb oder auch betriebswirtschaftliche Fragestellungen, sind die Verbände (BVGA, DGV, GMVD, GVD) mit Schulungen, Jahrestagungen und Seminaren hilfreich. Schwieriger wird es dann schon bei überfachlichen Qualifikationsmaßnahmen. Eine gute Übersicht bieten in der Regel die lokalen Industrie- und Handelskammern an. Einzelne, spezifische Anbieter, wie z.B. die Harzburger Akademie oder die Management Akademie München, sind spezialisiert auf die Weiterentwicklung von Führungskräften. Möglicherweise haben Sie aber auch im Vorstand oder in der Mitgliedschaft einen Unternehmer aus einem modern geführten Betrieb, der seinerseits eine gute Personalentwicklung etabliert hat und mit Rat zur Seite stehen kann.

 

Und was haben alle davon?

Wie geht es Ihnen, wenn Sie das Gefühl haben, Ihre Arbeit wird wertgeschätzt und Ihr Unternehmen interessiert sich für Sie als Person und für Ihre Fähigkeiten? Genau! Ihr Selbstvertrauen und Ihr Selbstwertgefühl werden gepusht und Ihre Loyalität zu dem Unternehmen wird gestärkt. Mit anderen Worten, Ihre Schultern straffen sich und Sie fühlen sich fähig, sich künftigen Herausforderungen zu stellen. Und Sie denken nicht darüber nach, zu kündigen, Dienst nach Vorschrift zu machen oder sich den nächsten Urlaub herbeizusehnen, weil Sie doch nur eine kleine Nummer sind oder gar nach Gutdünken austauschbar.

 

Somit liegt der Vorteil für das Unternehmen auf der Hand: Loyale Mitarbeiter, die lange im Unternehmen sind und somit fundierte Erfahrung in den betrieblichen Abläufen haben. Und die dazu fachlich bestens aufgestellt sind. Wenn sich dazu noch Perspektiven für jüngere Mitarbeiter/-innen im Unternehmen ergeben, ist eigentlich alles perfekt.

 

Doch auch bei bester Personalführung sucht sich der/die eine oder andere eine neue Herausforderung oder möglicherweise passt er oder sie nicht mehr in ein sich weiterentwickelndes Team. Wie die Trennung möglichst professionell gehandhabt wird, damit beschäftigen wir uns im letzten Teil der Serie.

 

Linksammlung

DGV:  www.golf.de/dgv, IST: www.ist.de, Sport Business AG: www.sport-business-ag.de, Deula Freising: www.deula-bayern.de, Deula Kempen:  www.deula-kempen.de, Albatros: www.albatros.net, PC Caddie: www.pccaddie.de, IHK: www.ihk.de, Harzburger Akademie: www.die-akademie.de, Management Akademie München: www.mam.de

 

Quellen

Olfert, Klaus, 2010: Personalwirtschaft, 14. Auflage, Kiehl/NWB ­Verlag, Herne

Harvard Business Manager Blog: www.harvardbusinessmanager.de/blogs

 

Autorin: Eva Zitzler | golfmanager 06/2015

 

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