Clubmanagement im Boutique-Stil

Bobby Jones Links: Dem großen Namen verpflichtet

Wenn es um Sportsgeist und die Übertragung des „Spirits of the Game“ auf und neben dem Golfplatz geht, kommt man an Robert Tyre Jones Jr., besser bekannt als Bobby Jones, kaum vorbei. Als einziger Golfer, der den Grand Slam (1930) schaffte, war er nicht nur einer der größten Golfer aller Zeiten (und behielt seinen Amateurstatus, solange er auch international mit Profis konkurrierte), sondern auch ein erfolgreicher Unternehmer und Erfinder. Kein Wunder, dass Jones 1974 als einer der Ersten in die World Golf Hall of Fame aufgenommen wurde. Die Golfwelt profitiert noch heute von seinen Visionen und seinem Ehrgeiz, vor allem durch den Augusta National Golf Club und das Masters, das bis heute das einzige Major-Turnier ist, das Jahr für Jahr am selben Ort stattfindet. Das Erbe von Bobby Jones prägt den Golfsport bis heute – und wie damals ist seine Heimatstadt Atlanta, Georgia, die Homebase für viele Aktivitäten. Bobby Jones Links bietet umfangreiche Dienstleistungen im Bereich des Golfclub-Managements, entweder in Form von Beratungsdienstleistungen oder durch das Management von Golfclubs. Die Mission des Unternehmens ist stark von der Haltung von Bobby Jones geprägt – „wo Geschichte und Innovation zusammenwirken“ ist das Leitbild des in Georgia ansässigen Unternehmens. Bis heute setzen sie einige der Lektionen von Bobby Jones aus dem Golfsport und seinem Leben in Richtlinien für das moderne Golfclubmanagement um. Drei Beispiele: „Das Geheimnis des Golfsports und der Geschäftswelt ist es, aus drei Schlägen zwei zu machen“, „Kein Putt oder Detail ist zu klein, um vernachlässigt zu werden“ – und „Ich habe nie etwas aus einem gewonnenen Match gelernt“. golfmanager-Autor Michael Althoff traf den President of New Business Development von Bobby Jones Links, Doug Hellman, zu einem exklusiven Interview über die Leidenschaft, die das Unternehmen sowohl zentral als auch vor Ort antreibt, sowie über den Unterschied ihres Management-ansatzes zu anderen Clubmanagement-Unternehmen.

? Wer waren die Gründer von Bobby Jones Links?

 

Whitney Crouse und Steve Willy, unsere Mitbegründer und PGA-Mitglieder, hatten für verschiedene Organisationen gearbeitet. Als sie vor 22 Jahren unser Unternehmen gründeten, begannen sie mit dem Management und der Entwicklung von Golfclubs und Golfplätzen. Zunächst firmierten sie als Affiniti Golf Partners mit Sitz in Atlanta – wobei sie nicht darauf abzielten, Geschäfte außerhalb des Großraums von Atlanta anzustreben. Auf der Grundlage von Empfehlungen und ihrer guten Arbeit konnten sie ihr Geschäft solide ausbauen. Dann bot sich die Gelegenheit, Hud Hinton, einen ehemaligen Troon-CEO, für das Unternehmen zu gewinnen, und es wurde in Mosaic Clubs umbenannt.

 

? Wie haben sie es geschafft, den Namen von Bobby Jones für ihr Unternehmen verwenden zu dürfen?

In Atlanta gibt es einen historischen städtischen Golfplatz, der nach Bobby Jones benannt ist. Bobby Jones genießt in Atlanta eine enorme Wertschätzung. 2030 wird Atlanta, zusammen mit der Golfwelt, den 100. Jahrestag seines Grand Slam feiern – und wir sind stolz darauf, Teil des entsprechenden Komitees für Bobby Jones Links zu sein, und ich habe die Ehre, in diesem Komitee zu sitzen, denn in den nächsten Jahren bis 2030 wird es viele Veranstaltungen dazu geben. Wir wurden also beauftragt, den Bobby Jones Golfplatz zu sanieren und zu führen. Bobby Jones IV. (bekannt als Bob Jones), Chuck Palmer und Marty Elgison leiteten die Kampagne zur Erneuerung des Platzes und brachten dabei 32 Millionen Dollar auf. Der Wiederaufbau und die Wiederbelebung dieses Golfclubs zu dem, was er heute ist, war ein gemeinsames Ziel. Wir betrachten diesen Club heute als ein Lernlabor. Bobby Jones war nicht nur ein unglaublicher Golfer, sondern auch ein Ingenieur, ein Anwalt und ein ständiger Lerner und Innovator. Als Whitney und Steve, unsere Gründer, mehr und mehr mit Bob Jones zusammenarbeiteten und mehr über die Integrität der Bobby Jones Golf Course Foundation und Bobby Jones erfuhren, kamen sie überein, den Namen „Bobby Jones“ zu lizenzieren und alles, was er für den Golfsport und das Golfmanagement getan hat, zu übernehmen. So wurden wir vor etwa drei Jahren in Bobby Jones Links umbenannt, worauf wir sehr stolz sind.

 

? Konzentrieren Sie sich auf den US-Markt oder gibt es Pläne, auch international tätig zu werden?

 

! Wir sind sehr stolz darauf, ein Unternehmen im Besitz der Mitarbeiter zu sein. Whitney und Steve sind unsere Hauptanteilseigner, ich bin ebenfalls Partner, das Führungsteam hält Anteile. Wir wollen den unternehmerischen Geist in unserem Unternehmen immer beibehalten. Wir wollen sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, im Unternehmen aufzusteigen. Wir haben einen strategischen Wachstumsplan – und da wir nicht im Besitz von Private-Equity-Unternehmen sind, müssen wir nicht um des Wachstums Willen wachsen. Ziel ist es, auf eine sehr strategische und disziplinierte Weise größer zu werden. Wir neigen dazu, bei unseren Kunden etwas wählerischer zu sein. Unsere Auswahl basiert auf zwei Fragen: Können wir für den Club wirklich etwas bewirken und haben wir eine Übereinstimmung mit den Entscheidungsträgern? Unser Leitsatz lautet: „Wir wollen einen Unterschied bewirken“ – wenn wir das nicht können, werden wir nicht tätig. Wir konzentrieren uns stark auf den Osten der USA und werden uns auch auf Hawaii engagieren, aber derzeit gibt es keine Pläne, international tätig zu werden. Aber wenn sich eine Gelegenheit ergeben sollte, werden wir sehen ...

 

? Kaufen Sie auch Golfclubs oder konzentrieren Sie sich auf das operative Management und die Beratung?

 

Unser Kerngeschäft ist das reine Clubmanagement im Auftrag der Eigentümer. Da wir kleiner sind, sind wir eher ein Boutique-Unternehmen, das selbst Hand anlegt. Wir sind auf der Suche nach Pachtverträgen, entweder mit privaten Clubs oder mit Daily Fee-Clubs. Und wir haben auch eigene Clubs. Wir haben den finanziellen Rückhalt, um alle diese Aufgaben zu übernehmen. Manchmal konzentrieren wir uns auch auf die Beratung, wenn der Veranstaltungsort kein Full-Service-Management benötigt.

 

? Haben Sie eine bestimmte Software, die alle Clubs anwenden müssen, oder entscheiden Sie darüber je nach Standort?

 

Wir behandeln jeden Club unserer Kunden als eigenständige, unabhängige Einheit. Wir übernehmen ihre Marke und sorgen dafür, dass sie ihre eigene Identität behalten. Wir bringen unsere besten Managementpraktiken ein. Alle POS-Systeme, mit denen wir arbeiten, haben eine Schnittstelle zu unserem Buchhaltungssystem, da wir die Buchhaltung übernehmen und Zugang zu allen Startzeiten-Systemen haben, aber wir zwingen einem Club kein Technologiesystem auf. Wir bieten eine Menge Fachwissen und Empfehlungen. Wenn das Kassensystem veraltet ist, helfen wir den Anlagen ins 21. Jahrhundert.

 

? Bleiben alle operativen Aufgaben im Club oder gibt es auch zentralisierte Ansätze?

 

Wir können einem Club in den Bereichen Marketing, Markenführung, soziale Medien oder Entwicklung von Kooperationen einen echten Mehrwert bieten. Buchhaltung und Berichterstattung sind immer zentralisiert. Aber ein digitaler Manager ist heutzutage sehr wichtig, ebenso wie die Verwaltung der Website. Da wir über hochqualifizierte Experten in diesen Bereichen verfügen, bündeln wir dies in unserer Zentrale, da der lokale Club selten Zeit und Fachwissen in diesen Bereichen hat.

 

? Wie ist die Zusammenarbeit üblicherweise organisiert, wie kooperieren Sie mit dem lokalen Management?

 

Wir neigen dazu, sehr pragmatisch zu sein. Wir glauben, dass wir sehr gute Beziehungen zu den Teams vor Ort haben müssen, und wir glauben nicht, dass wir das über Telefonanrufe, E-Mails, SMS oder sogar Zoom-Anrufe erreichen können. Es geht nichts über ein persönliches Treffen, bei dem wir Hand in Hand zusammenarbeiten. Unsere operativen Führungskräfte sind die Quarterbacks unseres Systems. Sie besuchen die Anlagen mindestens einmal im Monat. Wenn sie nicht persönlich an einer Vorstandssitzung teilnehmen können, sind sie zumindest per Zoom dabei. Aber wir unterstützen unsere Betriebe auch mit unseren funktionalen Experten: für F&B, Agronomie oder Marketing, welche die Anlagen ebenfalls regelmäßig besuchen. Auch unsere CFO besucht die Clubs immer wieder, weil sie diese persönliche Beziehung pflegen möchte. Das ist ein Vorteil eines Boutique-Unternehmens: Wir wollen uns auf das Geschäft unserer Kunden konzentrieren und nicht nur auf unser eigenes Geschäft. Einer der Vorzüge unserer Organisation ist die Gemeinschaft. Unsere General Manager sind Teil einer Gemeinschaft von General Managern. Sie können ihre Kollegen, ihre Superintendenten oder Küchenchefs anrufen, wenn sie Hilfe brauchen – und sie bekommen sie!

 

? Ist das Management-Team bei Bobby Jones Links oder bei dem örtlichen Club angestellt?

 

! Zu etwa 95% werden sie unsere Mitarbeiter. Wir stellen die Mitarbeiter ein und führen die Schulungen durch. Aber wir bleiben flexibel: Wenn ein Club mehr Beratung als Management wünscht, können wir dies ebenfalls tun, und die Mitarbeiter bleiben bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber. Wir haben kein stereotypes Modell, sondern konzentrieren uns auf die Lösung von Problemen.

 

? In einem Video auf Ihrer Website wird von einer durchschnittlichen Verbesserung des Finanzergebnisses um 0,5 Millionen USD berichtet. Wie schaffen Sie das?

 

Man sollte bei positiven Ergebnissen nie unnötig versuchen, die Kosten drastisch zu kürzen – es gibt eine direkte Koalition mit sinkenden Einnahmen und schlechterer Kunden-erfahrung. Wir konzentrieren uns also auf Effizienz, Arbeitskräfte, Einkauf, Bestandskontrolle und die Anwendung bewährter Verfahren. Der andere Teil ist die Umsatzsteigerung: Wir suchen nach Möglichkeiten, den Umsatz zu steigern, und oft geht es dabei schlicht um die Positionierung. Wir stellen sicher, dass die Anlagen auf dem Markt richtig positioniert sind, im Verhältnis zu dem Wert, den wir bieten. Viele Clubs und Golfplätze denken, sie bräuchten Rabatte, um attraktiver zu werden. Wir verfolgen einen anderen Ansatz: Wir wollen sicherstellen, dass wir die Klassenbesten sind, was immer das auf einem lokalen Markt bedeutet, und wir wollen die Erwartungen unserer Kunden und Mitglieder übertreffen. Wenn diese zufrieden sind, sind sie viel eher bereit, für das Erlebnis zu zahlen. Man muss keine Rabatte gewähren, um Kunden anzuziehen. Hier in den USA nennen wir die rabattorientierten Golfer „trunk slammers“ – das ist nicht der Kunde, den wir wollen.

 

? Was sind die häufigsten Schwachstellen, die Sie bei Beginn einer Zusammenarbeit feststellen, und wie können Sie die Erfahrung verbessern?

 

In erster Linie ist es wichtig, den Kunden und Mitgliedern zuzuhören und ihre Erwartungen durch Fokusgruppen, eine Politik der offenen Tür und ein Führungsteam, das mit den Kunden interagiert, zu verstehen. Der andere Punkt ist, dem Personal zuzuhören. Oftmals hört das lokale Management in Golfclubs nicht auf seine Mitarbeiter. Sie hören, was die Kunden sagen. Um das Erlebnis zu verbessern, besteht unser Ansatz darin, „das Unerwartete zum bestmöglichen Zeitpunkt zu tun“. Wir haben ein Programm namens „Jones University Training“. Wir konzentrieren uns auf die Entwicklung einer starken Kultur unter den Mitarbeitern und gehen weit über die Grundlagen wie das Tragen einer Uniform und eines Namensschilds hinaus. Führungsentwicklung, Coaching und Mentoring gehen einher mit der Schaffung eines sicheren Umfelds, in dem sich unsere Teams nicht scheuen, Entscheidungen zu treffen. Wir ermutigen sie, aus ihrer Komfortzone herauszugehen. Wir haben ein Programm mit dem Namen „Freedom Fifteen“, bei dem jeder Mitarbeiter – vor allem die Mitarbeiter in der ersten Reihe – jede Person auf jeder Ebene  auswählen und sie auffordern können, einen Kunden glücklich zu machen. Das kann ein Mitarbeiter von der Rezeption sein, der einem kleinen Kind ein Getränk bringt, während es seinem Vater beim Üben auf dem Golfplatz zuschaut, aber z.B. haben unsere Greenkeeper auf ihren Rasenmähern Golfball-Packungen dabei und geben sie jemandem, der im Wald nach seinem Ball sucht. Infolgedessen sind wir in vielen Märkten zum Arbeitgeber erster Wahl geworden – und unsere Mitarbeiter geben ihre Erfahrungen an ihre Kollegen in anderen Clubs weiter. Wir behandeln unsere Mitarbeiter gut, nicht nur durch die Vergütung, sondern vor allem durch die Wertschätzung ihrer Arbeitseinstellung, so dass wir in vielen Märkten zum Arbeitgeber und Arbeitsplatz der Wahl geworden sind und die Besten anziehen!

 

? Wie gehen Sie an neue Standorte heran, deren Management Sie übernehmen?

 

Als Erstes treffen wir uns mit den Mitarbeitern, um ihnen die Angst zu nehmen und sie willkommen zu heißen. Wenn wir die Mitarbeiter nicht als Botschafter an Bord haben, wird das Erlebnis nicht gelingen.

 

? Sie betreiben die Plattform „The Science of Club Management Platform“. Worum handelt es sich hierbei?

 

Dies ist eine riesige Datenbank und Bibliothek mit Best Practice-Beispielen. Wir stellen sie unseren Teams als eine wichtige Ressource zur Verfügung. Wir stellen viele Vorlagen zur Verfügung, die z.B. die Vertriebsmitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit verwenden können. Wir wollen nicht, dass unsere Mitarbeiter zu viel Zeit in ihren Büros verbringen und sich mit administrativen Fragen beschäftigen – wir wollen, dass sie draußen sind und mit unseren Kunden in Kontakt stehen.

 

? Wie unterscheidet sich Ihr Ansatz von dem anderer Golfmanagement-Unternehmen und unabhängig betriebenen Golfplätze?

 

In erster Linie geht es darum, dass wir uns auf die Menschen, die Kultur und die Führung sowie das Coaching und die Entwicklung unserer Mitarbeiter konzentrieren. Wir fühlen uns geehrt, dass wir die Möglichkeit haben, mit vielen verschiedenen Menschen zu arbeiten. Wir wollen nicht nur in ihrem Golfclub etwas bewirken, sondern auch in ihrem Leben! Viele unserer jüngeren Mitarbeiter, die während des Studiums bei uns arbeiten, halten den Kontakt aufrecht, und wir erhalten erstaunliche Rückmeldungen über ihre Zeit bei uns und darüber, wie sehr ihnen diese bei späteren Führungsaufgaben geholfen habe. Ich denke, je größer ein Unternehmen wird, desto mehr verliert es den Bezug zu diesen Dingen. Ich habe das in meiner früheren beruflichen Laufbahn selbst erlebt. Außerdem sind wir nicht gezwungen zu wachsen, da wir nicht im Besitz von Private Equity sind. Wir können uns unsere Kunden aussuchen, und sie sind auch wählerisch. Das Leben ist einfach zu kurz, um das, was man mit seinen Kunden macht, nicht zu genießen!

 

? Sie haben auf Ihrer Website den „Incredibly Revealing Club Check-up“, eine selbstreflektierende Checkliste für Golfplätze, veröffentlicht. (Anm. d. Red.: Die angegebene Checkliste finden Sie unter: https://bit.ly/3xSKe1n) Wie reagieren die Golfclubs darauf und wie hilft es Ihrem Unternehmen?

 

Es hat auf jeden Fall eine Menge Aufmerksamkeit im Markt bekommen! Wir haben ein großartiges Feed-back darauf erhalten, dass es ein praktikables Instrument für Gespräche sei, aber auch sehr informativ. Es ist Teil unserer Philosophie, offen und klar zu sein – wir kennen nicht alle Antworten, aber gemeinsam mit dem Management vor Ort können wir die Antworten in einem Dialog entwickeln. Die Checkliste trägt wirklich dazu bei, diese Einstellung zum kritischen Denken zu verbreiten.

 

Herr Hellman, vielen Dank für diese erstaunlichen Informationen.

 

Einer der Clubs, die unter der Leitung von Bobby Jones Links stehen, ist Bay Point in Panama City Beach im Panhandle von Florida. Er ist einer der jüngsten Neuzugänge im Portfolio: die Zusammenarbeit begann 2021, als der Club einen neuen Besitzer bekam. Ryan Mulvey, General Manager des 18-Löcher-Nicklaus-Designs, berichtete dem golfmanager anlässlich eines Besuchs im Vorfeld der PGA Show 2022 von seinen Erfahrungen:

 

 

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