Unternehmenskultur auf Golfanlagen

Gelebte Kultur – auf und abseits des Golfplatzes

Ein dominierendes Thema in der gesamten deutschen Wirtschaft ist seit längerem der Fachkräftemangel. Kaum eine Branche, die nicht über nicht zu besetzende offene Stellen oder fehlende Qualifikation von Bewerbern klagt. Gerade das Dienstleistungsgewerbe leidet unter dieser Entwicklung, einige Einzelhändler, aber auch Gastronomiebetriebe sahen sich bereits gezwungen, ihre Öffnungszeiten aufgrund fehlenden Personals zu reduzieren – und so letztlich auf Umsätze und Erlöse zu verzichten. Für die Dienstleistungsbranche kommt erschwerend hinzu, dass hier oft deutlich geringere Gehälter gezahlt werden als in anderen Branchen – und zudem die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter, beispielsweise in Bezug auf Wochenendarbeit und spontane Arbeitseinsätze, deutlich höher sind als bei klassischen Bürojobs. Und als ob dies alles nicht schon herausfordernd genug wäre, treffen die Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zunehmend auf die „Generation Y“ – die sogenannten Millenials – die ganz andere Wertvorstellungen hat und andere Ansprüche an ihre Arbeit stellt als frühere Generationen von Arbeitnehmern.

 

Auch viele Golfanlagen sehen sich mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Dabei übersieht man oft, dass in Hinblick auf den Arbeitsmarkt Golfanlagen eben kein Sportverein sind, sondern ein mittelständisches Unternehmen, das bestimmte Ziele erreichen soll und hierfür auf die Mitwirkung durch die zahlreichen Mitarbeiter angewiesen ist. Doch anders als bei klassischen Unternehmen kommt erschwerend hinzu, dass die meisten Golfanlagen eben nicht als reiner Wirtschaftsbetrieb mit eigenen Mitarbeitern organisiert sind, sondern eine Mischung aus Ehrenamt und Hauptamt aufweisen. Und längst kann nicht mehr jeder Club beim Ehrenamt aus dem Vollen schöpfen und mehrere Kandidaten zur Wahl bieten – man­cherorts ist man schon froh, wenn sich überhaupt ein Kandidat oder eine Kandidatin finden lässt, die sich – neben sonstigen beruflichen und privaten Verpflichtungen – auch noch, meist ohne angemessene Vergütung, um das Wohl einer Golfanlage kümmert.

 

Wirtschaftsfaktor Motivation

Aber selbst wenn auf einer Golfanlage alle Stellen besetzt sind, bedeutet dies nicht zwangsläufig „Alles gut“. Wer auf Tagungen und vor Ort das Gespräch mit den Mitarbeitern sucht, erlebt eine weitere Facette des heutigen Arbeitsmarktes: fehlende Motivation der Mitarbeiter oder gar Frustration. Das gilt ausdrücklich nicht nur für hauptamtliche Mitarbeiter, sondern durchaus auch für ehrenamtliche Kräfte. Dabei vergisst man allzu schnell, dass sich so etwas nicht nur intern auswirkt (beispielsweise in erhöhter Fluktuation), sondern sich letztlich auch beim Kunden, also dem Golfer (gleich ob Mitglied oder Greenfeespieler), niederschlägt. Und spätestens hier wird fehlende Motivation zum Wirtschaftsfaktor, denn unzufriedene Mitarbeiter bewirken letztlich unzufriedene Kunden – und unzufriedene Greenfeespieler kommen nicht wieder, unzufriedene Mitglieder wechseln oft den Club. Gerade die Kombination aus Ehrenamt und Hauptamt birgt dabei Konfliktpotenzial, sowohl organisatorisch, als auch in Bezug auf das Verhalten.

 

Ein altes schwäbisches Sprichwort lautet „Nix gschwätzt isch gnuag globt“ (Nichts gesagt ist Lob genug) – und man hat häufig den Eindruck, dass dies die Maxime im Führungsverhalten vieler deutscher Golfanlagen ist. Ein einfacher Selbsttest dazu geht so: Fragen Sie sich, liebe Leser, einmal, wann Sie zuletzt jedem einzelnen Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch (und nicht über Dritte) Ihre Wertschätzung gegenüber ausgedrückt haben. Oder natürlich auch, wann man Ihnen gegenüber ein Lob ausgesprochen hat. Noch einfacher, und gerade für ehrenamtliche Kräfte spannend: Wann haben Sie überhaupt das letzte Mal mit den hauptamtlichen Mitarbeitern Ihres Clubs gesprochen? Sicher, in den meisten Clubs ist es gelebte Praxis, dass die Vorstandsmitglieder – wann immer sie auf die Golfanlage kommen – im Sekretariat vorbeischauen und die Mitarbeiter begrüßen. Aber wann wurde zuletzt das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern des Greenkeepings gesucht? Oder den Mitarbeitern in der Küche der Gastronomie, die man nicht automatisch beim Besuch der Clubgastro im Gästebereich sieht? Und noch einfacher: Kennen Sie die Namen aller haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter Ihres Clubs – und können Sie diesen Namen auch Gesichter zuordnen?

 

Unternehmenskultur als Weg zum Erfolg

Diese Beispiele zeigen, dass neben der Bezahlung ein weiterer Faktor entscheidend zum Erfolg einer Golf­anlage beiträgt: die Motivation der dort tätigen Mitarbeiter. Und diese wiederum wird zunehmend durch ein Element geprägt, das man unter dem Begriff der Unternehmenskultur zusammenfasst. Basis für eine Umsetzung auf Golfanlagen ist zunächst, dass sich der Golfclub eben nicht als reine Sportstätte oder Sportverein sieht, sondern als mittelständisches Unternehmen – in nahezu allen Clubs liegen die Etats im siebenstelligen Bereich, auch dies passt perfekt zur Einordnung im Mittelstand. Doch neben klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumenten wie Investitionsplänen, Budgets und mindestens monatlicher Erfolgsrechnung setzen moderne Unternehmen aller Größen, nicht zuletzt im Wettbewerb um Mitarbeiter, auf die Unternehmenskultur. Erfahrungen anderer Branchen und Länder zeigen übrigens, dass eine von den Mitarbeitern für gut befundene Unternehmenskultur sogar niedrigere Vergütungen ausgleicht. Bei US-amerikanischen Studenten stehen beispielsweise seit Jahren Microsoft und Google ganz oben auf der Wunschliste potenzieller Arbeitgeber – obwohl beide bei Berufseinsteigern eher im unteren Bereich der Gehaltsrange liegen! Eine Studie der Universität Princeton sowie eine Glassdoor-Untersuchung haben bereits 2015 gezeigt, dass Einkommen und Arbeitsplatzzufriedenheit zwar miteinander verknüpft sind, steigende Gehälter die Mitarbeiter-Zufriedenheit nur marginal verbessern. In der Führungslehre spricht man hier von sogenannten Hygienefaktoren, deren Wirkung allenfalls kurzfristig eintritt, aber langfristig kaum eine Rolle spielt – hat sich ein Mitarbeiter erst einmal an das neue, höhere Gehalt gewöhnt, verpufft auch der mögliche kurzfristige Motivationseffekt wieder.

 

Unternehmenskultur umfasst mehr als Lohnzufriedenheit

Der Begriff der Unternehmenskultur ist also kein anderer Ausdruck für Lohngerechtigkeit oder Gehaltsniveau, sondern setzt umfassender an. Eine Unternehmenskultur beschreibt das System geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Gesinnungen, die Einfluss darauf haben, wie Mitglieder einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen. Die Kultur einer Unternehmung beschreibt damit letztlich, wofür eine Organisation oder ein Unternehmen steht, aber insbesondere auch, wie die Mitglieder eines Unternehmens miteinander umgehen. „That‘s all well in theory“ sagt ein altes englisches Sprichwort, das man in diesem Zusammenhang mit „es reicht nicht, dass alles nur auf dem Papier steht – entscheidend ist, wie die Kultur gelebt wird“ übersetzen kann. Wer ein faires Miteinander und offene Kommunikation als Teil seiner Kultur definiert, aber beispielsweise als Führungskraft bei sachlicher Kritik der Mitarbeiter sofort gekränkt und autoritär reagiert, erzeugt eine Lücke zwischen angestrebter und gelebter Kultur. Für die Mitarbeiter zählt jedoch nicht, was auf dem Papier steht, sondern wie eine Kultur in der täglichen Praxis gelebt wird.

 

Etikette und Spirit – aber bitte nicht nur auf dem Platz

An sich sollten Mitarbeiter von Golf­anlagen – gleich, ob Ehrenamt oder Hauptamtliche – an die Arbeit in einer definierten Kultur gewöhnt sein. Schließlich basiert der gesamte Golfsport auf klaren Regeln. Die einfachste Zusammenfassung für das Spiel auf dem Platz besagt noch immer, dass man den Ball spielen solle, wie er liegt – und wenn das nicht möglich sei, wähle man eine Variante, die dem am nächsten komme. Viel wird, gerade beim Golf, über den Spirit of the Game gesprochen – und neben den Regeln nimmt die Etikette einen breiten und wichtigen Raum im Golfsport ein. Für die Golfanlagen gilt es, dieses Konzept für sich selbst zu adaptieren. Das beginnt zunächst damit, dass sich ein Club oder eine Anlage erst einmal selbst definiert – oder gar findet. Die schlichte Frage lautet: Was ist das Ziel dieser Anlage oder dieses Clubs? Wie möchte der Club von Außen wahrgenommen werden? Eine solche, Vision genannte, Zielformulierung bildet die Grundlage aller weiteren Aktivitäten. Denn der Golfanlagenbetrieb ist deutlich facettenreicher als gerade von Golfern als Kunden vielfach angenommen. Wofür soll Ihre Golfanlage stehen – sehen Sie sich als Anlage, die sich primär ihren Mitgliedern widmet oder die stärker auf Gastspieler ausgerichtet sein soll? Richten Sie sich eher an sportliche Golfer oder an Freizeitgolfer, die Spaß am Spiel in der Natur haben möchten? Welche Rolle spielen Familien? Und möchten Sie ein reiner Golfplatz sein oder auch eine Übungsplattform bieten? Und welche Rolle kommt der Gastronomie als Teil Ihres Angebots und damit Produkts zu – soll hier lediglich eine Verpflegung vor und nach der Runde angeboten werden oder soll die Gastronomie auch Begegnungsstätte mit Nicht-Golfern (oder Noch-Nicht-Golfern) sein, oder auch Austragungsort von Feiern Ihrer Mitglieder? Die Fragestellungen sind äußerst vielfältig – doch ohne eine klare Vision, wie sich ein Golfclub im Markt positionieren möchte, wird es schwer, eine dazu passende Unternehmenskultur aufzubauen. Haben Sie beispielsweise schon einmal darüber nachgedacht, dass Ihr Club auch eine soziale Funktion als Arbeitgeber in der Region wahrnehmen kann und daher beispielsweise verstärkt Ausbildungsplätze auch für Menschen mit Lernschwächen oder gar körperlichen Einschränkungen angeboten? Eine Vision kann daher auch eine soziale Dimension haben, nicht nur eine ökonomische!

 

Personal, passend zum Leitbild einer Anlage

Wesentlich ist, dass die Unternehmenskultur in Form eines Leitbilds definiert und auch allen Mitarbeitern (und gegebenenfalls auch Kunden und Lieferanten) bekannt ist. Damit alle Beteiligten das Leitbild praktisch umsetzen, ist Lernen eine wichtige Voraussetzung: Nur wenn alle Beteiligten ein Leitbild kennen und aktiv leben, wird es zur Erfolgsgeschichte! Das bedeutet auch, dass das Leitbild über den jeweils handelnden Personen steht – anders ausgedrückt: Man sollte ein Leitbild nicht jedes Mal anpassen, wenn ein neuer Vorstand gewählt oder ein neuer Clubmanager oder eine Clubmanagerin engagiert wird. Stattdessen sollte man eher haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter suchen, die zu einer definierten Unternehmenskultur passen – sonst kommt es zum sogenannten „cultural clash“, das heißt, Vision und Wirklichkeit klaffen auseinander und die Mitarbeiter reagieren in der Regel mit Frustration bis hin zur Kündigung. Die Kultur ist vergleichbar mit dem Charakter eines Menschen. Sie wird daher in vielfältigen Arbeitssituationen sichtbar, beispielsweise:

  • Umgang mit Konflikten und ­Fehlern (sachliche Kritik statt ­persönlichem Angriff)
  • Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
  • Kommunikationsverhalten (offizielle Kommunikation versus informelle Kommunikation: Von wem erhalten Haupt- und Ehrenamt sowie Mitarbeiter ihre Informationen?)
  • Wertschätzung von Einsatz und Leistung
  • Umgang mit Stakeholdern (Nachbarn der Anlage, örtliche Wirtschaftspartner, Lokalpolitik, Mitglieder und Gäste)
  • Risikobereitschaft: Wer darf ­welche Entscheidungen treffen, wie wird mit ­Fehlentscheidungen umgegangen?
  • Feedback-Kultur
  • Familienfreundlichkeit (z.B. Urlaubsregelungen zur ­Ferienzeit)

 

Eine wichtige Komponente, die eine Unternehmenskultur nach außen hin sichtbar werden lässt, sind die arbeitsrechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Ein paar Beispiele hierzu:

  • Arbeitszeit-Regelungen
  • Begrüßung/Verabschiedung der Mitarbeiter untereinander (wer begrüßt wann wen, wie ist die persönliche Ansprache: Du/Sie?)
  • Dresscodes und Bereitstellung von Arbeitskleidung
  • Gehalt und Vergütungssystem (Fixgehälter, Erfolgsbeteiligungen)
  • Gesundheitsförderung
  • Nutzungsmöglichkeiten der ­Golfanlage durch die Mitarbeiter

 

Die Wirkung einer Unternehmenskultur wird daher vor allem in den sogenannten „Soft Skill-Bereichen“ sichtbar. Entscheidend für den Erfolg einer Golfanlage ist daher die Frage, wie die Beteiligten miteinander umgehen – das schließt selbstverständlich auch die Kommunikation mit Gästen und Mitgliedern ein. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die gegenseitige persönliche Wertschätzung und Anerkennung – selbstverständlich sollen Führungskräfte nicht kritiklos alles gutheißen, was ihre Mitarbeiter machen, aber erfolgreiche Kritik bezieht sich auf die Sache und nicht auf die Person! Die interne Umsetzung einer Unternehmenskultur ist vor allem eine Frage der Kommunikation. Klar, offen und vollständig ist eine zentrale Anforderung an moderne Kommunikation – und gerade in der Kombination aus Ehren- und Hauptamt ist die vollständige Information aller Beteiligten eine große Herausforderung, da Entscheidungen – gerade beim Ehrenamt – teilweise gar nicht auf dem Betriebsgelände, sondern am Arbeits- oder Lebensort des Stelleninhabers außerhalb der Golfanlage getroffen werden.

 

Von der Bestandsaufnahme zu Spielregeln

Damit eine Golfanlage von den Vorteilen moderner Unternehmenskultur profitieren kann, ist zunächst eine Bestandsaufnahme essenziell. Ein mögliches Instrument hierzu ist eine schriftliche Mitarbeiterbefragung. Zudem sollten Sie kritisch prüfen, ob Ihr Club überhaupt derzeit eine klare Vision hat und danach lebt. Die Erkenntnisse aus dieser Bestandsaufnahme bilden die Basis für die Formulierung eines zukünftigen Leitbilds. Danach werden die Rahmenbedingungen definiert, um dieses Leitbild auch umsetzen zu können. Ein Beispiel: Wer von seinen Mitarbeitern Entscheidungen einfordert, muss ihnen auch die entsprechenden Entscheidungsmöglichkeiten bieten. Und wer von den Mitarbeitern Weiterbildung erwartet, benötigt dafür ein ­Budget – denn wenn Weiterbildungsanträge stets mit Verweis auf fehlende Gelder abgelehnt werden, fördert dies nur die Frustration der Mitarbeiter. Dann steht der schwierigste Schritt auf der Agenda: die Umsetzung. Hier kommt der Führung eine entscheidende Bedeutung zu – denn Führungskräfte sind nicht nur Ent­schei­- dungsträger, sondern gegenüber den Mitarbeitern vor allem Vorbilder. Das ehrenamtliche Vorstandsmitglied, das keine Divots zurücklegt oder stets eine sehr individuelle Reihenfolge der Spielbahnenfolge wählt, wird von anderen Mitgliedern als Vorbild angesehen – und strahlt auf die Mitarbeiter ab, dass man definierte Regeln nicht so eng auslegen müsse. Neudeutsch wird dieser Prozess gerne als Change Management bezeichnet – und genau dies ist entscheidend, nämlich nicht nur der Wille zur Umsetzung und Änderung, sondern auch das konsequente Tun. Daher sollten Sie auch Spielregeln festlegen, wie der tägliche Umgang miteinander erfolgen soll. Und wichtig ist, dass sich Vorstandsmitglieder bei e.V.s darüber im Klaren sind, dass sie nicht nur formal, sondern auch praktisch Führungskräfte eines mittelständischen Unternehmens sind, das (meist aus historischen Gründen) in der Rechtsform des eingetragenen Vereins tätig ist. Schließlich haftet der Vorstand eines Vereins auch im Außen­verhältnis, ein klares Indiz für die Führungsrolle. Wie im Beitrag „Ehrenamt versus bezahltes Management“ im golfmanager 6/18 beschrieben, gibt es viele Möglichkeiten, die Führungsorganisation in Aufbau und Ablauf einer Golfanlage zu gestalten. Wesentlich ist auch, dass sich ein Club die Frage stellt, ob gerade die aktuellen hauptamtlichen Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten besitzen, welche die neue Unternehmenskultur verlangt. Unter Umständen ist daher ein begleitendes Schulungsprogramm für die Mitarbeiter erforderlich.

 

Unternehmenskultur als stetiger Prozess

Doch auch mit der Umsetzung rückt die Unternehmenskultur nicht aus dem Blickpunkt. Nun kommt es darauf an, kontinuierlich zwischen Soll (Leitbild, Kultur) und Ist (Umsetzung in der Praxis) abzugleichen. Wichtige Instrumente hierzu sind regelmäßige Befragungen von Gästen und Mitgliedern (ein möglicher Ansatz hierzu ist das vom DGV angebotene „Players 1st“), aber auch mindestens jährliche Befragungen der Mitarbeiter im Club. Ein wesentliches Element ist das tägliche Miteinander: Sorgen Sie dafür, dass auch Kollegen, die nicht immer im Blickpunkt der Wahrnehmung stehen, die notwendige Wertschätzung erfahren. Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern – gleich, ob Sie Ehrenamt oder Hauptamt wahrnehmen. Und ganz wichtig: Loben Sie Ihre Mitarbeiter! Gerade in schwierigen Zeiten, beispielsweise bei Personalmangel im Sekretariat oder Hitzeperioden mit weitreichenden Folgen für das Greenkeeping ist es wichtig, dass Ihre Mitarbeiter aus Ihrem Mund die notwendige Wertschätzung erfahren. Und für Mitglieder von Golfclubs gilt: Sie dürfen auch Ihre Vorstände und Clubmitarbeiter loben. Sagen Sie ruhig einmal, wenn Ihnen etwas gut gefallen hat – dann wird man auch für berechtigte Kritik zu einem anderen Zeitpunkt offener sein. Als Golfanlage werden Sie mittelfristig von einer gelebten, zeitgemäßen Unternehmenskultur profitieren – nicht nur im täglichen Betrieb, sondern auch bei der Mitarbeiterbindung und letztlich der Mitarbeitersuche. Der heutige Arbeitsmarkt wird nicht nur durch die Gehaltshöhe bestimmt – zum Glück für viele Clubs, da das Gehaltsniveau in Greenkeeping, Sekretariat und Verwaltung sicherlich nicht im oberen Bereich von Vergütungsrankings zu finden ist. Aber viele Mitarbeiter sind eher bereit, auf ein paar Euro Gehalt denn auf persönliche Wertschätzung zu verzichten. Machen Sie sich dies zunutze und binden Sie Ihre Mitarbeiter mit den gleichen Instrumenten, mit denen Sie auch zufriedene und glückliche Kunden bekommen: Mit Freundlichkeit, Höflichkeit, Offenheit und Wertschätzung. Sie können gar nicht zu viel loben, keine Sorge. Ihre Mitglieder und Greenfeespieler werden jedoch schnell feststellen, ob Ihr Club eine gelebte Kultur hat – nicht nur auf, sondern gerade abseits des Golfplatzes. Damit ist Unternehmenskultur nicht nur ein Instrument in der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, sondern letztlich auch die Basis zur Gewinnung und Bindung zufriedener Golfer.

 

Autor: Michael Althof | golfmanager 3/2019

 

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