Ehrenamt versus bezahltes Management

Führungsorganisationen: Strategie und Möglichkeiten

Betrachtet man Golfanlagen aus primär betriebswirtschaftlicher Sicht, sind die meisten Betriebe als klassisches KMU (Kleine und Mittlere Unternehmen) einzuordnen. Bei der Rechtsform trifft man oft entweder eine GmbH oder einen Verein – oder eine Kombination aus beiden Varianten. In der klassischen Wirtschaft sind solche Betriebe häufig Familienbetriebe: Eigentümereigenschaft und Unternehmensspitze sind kombiniert, teils liegen sie sogar in einer Hand. Anders bei Golfanlagen: Hier haben sich in der Praxis vor allem zwei Betriebsmodelle (um mögliche von einer Betriebsgesellschaft abgespaltene Besitzgesellschaften, die primär der Steueroptimierung und Risikominderung dienen, soll es hier nicht gehen) herauskristallisiert:

der klassische Verein sowie die haftungsbeschränkte Kapitalgesellschaft, meist in Form einer GmbH. Über das Für und Wider beider Rechtsformen unter Haftungsaspekten, unter Steueraspekten und aus juristischer Sicht wurde bereits in diversen Beiträgen im golfmanager eingegangen. An dieser Stelle soll jedoch ein anderer, sowohl für das Tagesgeschäft, als auch die mittel- und langfristige Unternehmensausrichtung essenzieller Aspekt beleuchtet werden: die Führungsorganisation.

 

Klassische Betriebsgesellschaften

Denn gleich, ob eine Golfanlage durch einen Verein oder eine Betriebsgesellschaft bewirtschaftet wird, mit der Führungsorganisation werden die Weichen in Richtung Erfolg oder Misserfolg gestellt. Für klassische Betriebsgesellschaften ist diese Herausforderung formal leichter lösbar: Hier gibt es eine Kapitalgesellschaft, in der Regel eine GmbH, die (nicht zuletzt aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen) entsprechende Organe beruft, beispielsweise einen oder mehrere Geschäftsführer. Diese sind für den gesamten operativen Ablauf zuständig und können – im Rahmen einer internen Geschäftsordnung und ihres Geschäftsführungsmandats – auch Investitionsentscheidungen treffen. Die Berufung – und im Bedarfsfall auch die Abberufung – obliegt der Gesellschafterversammlung. Sofern die Gesellschafter mit der Unternehmensführung nicht zufrieden sind, können sie daher die Geschäftsführung auch vor Ablauf eines vereinbarten Vertragszeitraums abberufen, allerdings werden dann meist Entschädigungszahlungen fällig. Handelt es sich bei der Geschäftsführung um einen Vertreter des Mehrheits- oder Alleingesellschafters oder diese Person selbst, wird eine solche Abberufung allerdings eher unwahrscheinlich.

 

Eingetragene Vereine

Anders sieht es bei der in Deutschland weit verbreiteten Gestaltung eines Golfclubs in der Rechtsform des eingetragenen Vereins aus. Zwar haben zahlreiche Clubs, alleine schon zur Begrenzung des Haftungsrisikos im Betrieb, ebenfalls eine GmbH gegründet, doch in der Praxis sieht sich meist der e.V. als maßgeblicher Entscheider an. Dies führt zur Frage, wer sich um die operative Führung der Anlage kümmern soll. Unterhält man sich mit Clubmanagern, monieren diese häufig Eingriffe des Präsidiums oder Vereinsvorstands in die Tagesarbeit sowie geringe Entscheidungsbefugnisse. Fragt man hingegen die Clubvorstände, sehen diese oft zu viel Eigenständigkeit und Unabhängigkeit beim Clubmanagement und wünschen sich mehr Bindung und Abstimmung. Das Grundphänomen ist in Golfanlagen daher nicht anders als bei anderen mittelständischen Betrieben: Die Eigentümer oder Eigentümer-Vertreter haben eine latente Neigung, sich auch im operativen Geschäft zu engagieren – nicht immer zur Freude der eigentlich dafür angestellten Manager. Wer hierfür Beispiele auch in der Großindustrie sucht, braucht nur auf die Familien Porsche und Piëch zu schauen, die sich gerade in der Vergangenheit immer wieder in das Tagesgeschäft ihrer Vorstände eingemischt haben.

 

Wer entscheidet was?

Wie so oft ist es jedoch nicht leicht, ein für alle Unternehmen – hier also Golfanlagen – passendes Führungskonzept zu identifizieren. Letztlich hängt sehr viel vom konkreten Miteinander handelnder Personen ab – und insbesondere von der strategischen Ausrichtung einer Golfanlage. Die Kernfrage lautet daher: In welchem Umfang sollen Führungsaufgaben durch hauptamtliche Mitarbeiter wahrgenommen werden, welche Rolle sollen ehrenamtliche Mitarbeiter haben? Erst nach dieser Grundsatzfrage kann man die konkrete Aufbauorganisation passgenau gestalten. Dabei stehen zwei Grundmodelle zur Auswahl:

a) Der Golfclub stellt eine hauptamtliche Führungskraft (Clubmanager) ein und betrachtet – unabhängig von der Rechtsform – den Club wie ein Unternehmen. Dies bedeutet, dass der Vorstand quasi die Rolle eines Aufsichtsrats übernimmt und seine Aufgabe daher eine Kon­trollfunktion und die Abstimmung genereller strategischer Leitlinien ist – das Tagesgeschäft ist jedoch tabu.

 

b) Der Vorstand des Golfclubs übernimmt selbst operative Tätigkeiten. Zu seiner Unterstützung werden zusätzliche Mitarbeiter auf Sachbearbeiter-Ebene eingestellt. In diesem Fall sollte allerdings der Verein festlegen, wie die operative Arbeit des Vorstands kontrolliert werden soll – denn als Vorstand sollte er sich nicht selbst kontrollieren, hierzu sind weitere Organe oder eben die Mitgliederversammlung gefragt.

 

Entscheidungsgewalt beim Management

Geradezu reflexartig werden verständlicherweise alle Clubmanager sich für Modell A aussprechen. Und keine Frage: Dies ist die Betriebsform, die der eines Wirtschaftsunternehmens am nächsten kommt. Damit sie in der Praxis auch klappt, ist es wichtig, dass sich die Organe des Vereins auf ihre kontrollierende Rolle beschränken und umgedreht das Clubmanagement vor allem strategische Fragen in enger Abstimmung mit den Vereinsorganen klärt. Zudem ist ein klarer Handlungsrahmen für das Management erforderlich. Immer wieder erlebt man in der Praxis, dass manche Clubmanager nur über verhältnismäßig geringe Investitionssummen entscheiden dürfen. Wenn dann beispielsweise eine Maschine im Greenkeeping kaputt geht, muss für die Ersatzbeschaffung erst einmal eine Vorstandssitzung angesetzt werden. Tipp: Die wichtigste Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen Management und Vorstand sind Budget und Controlling – alle Investitionen, die bereits über ein Budget genehmigt wurden, betreffen rein das Tagesgeschäft des Managements. Und für alle anderen Fälle sollte man in einer Geschäftsordnung klar regeln, welche Entscheidungen inhaltlich und finanziell ohne Abstimmung mit dem Vorstand getroffen werden dürfen. Ein besonders wichtiger Faktor hierbei sind Verträge mit Outsourcing-Partnern: Die Grundsatzfrage des Outsourcings sollte sicherlich zwischen Management und Vorstand abgestimmt werden. Die Suche nach geeigneten Partnern, die Durchführung einer Ausschreibung und insbesondere die Vertragsverhandlungen sind bei dem hier beschriebenen Modell A jedoch klassisches operatives Geschäft und fallen in die Zuständigkeit des Managements. Eine wichtige Voraussetzung, damit Modell A klappt, ist einerseits die Fähigkeit des Vorstands, im Tagesgeschäft „loslassen“ zu können und andererseits ein Management, das alleinverantwortlich das operative Geschäft im Sinne des Golfclubs führt.

 

Der Vorstand übernimmt das operative Geschäft

Dennoch, auch Modell B hat Charme – und gerade in Großbritannien gibt es renommierte Golfclubs, die dieses Modell erfolgreich anwenden. Die operative Rolle aus dem Kreis des Vorstands kommt hier insbesondere den Men‘s und Ladies‘ Captains zu. Wer in diesen Clubs einmal genau auf die Türschilder schaut, stellt gerade bei kleineren Golfanlagen fest, dass es gar kein Clubmanagement als Position gibt, sondern nur eine Verwaltung (Administration). Damit dieses Modell funktioniert, sind jedoch erhebliche Anforderungen an Vorstand beziehungsweise Präsidium zu stellen. Erste Anforderung: Zeit, denn wenn es keine operativen Führungskräfte vor Ort mit entsprechenden Kompetenzen gibt, sind die oft kurzfristig erforderlichen Entscheidungen über die zuständigen Vorstandsmitglieder zu treffen. Wenn sich diese dann auf tagelangen Geschäftsreisen befinden oder generell schwer erreichbar sind, führt dies bei den Mitarbeitern vor Ort (und schnell auch bei Geschäftspartnern und Kunden) zu Frustration. Anforderung Nummer zwei ist entsprechende Fachkompetenz. Genau hier liegt ein Vorteil dieses Modells: Bündelt man sämtliche Aufgaben in einer einzigen Führungsstelle – also vom Clubmanagement über den Spielbetrieb und das Greenkeeping bis hin zur Sponsorensuche und der Mannschaftsbetreuung – beim Clubmanagement, kommen einzelne dieser Aufgaben oft zu kurz. Kümmern sich jedoch Vertreter des Vorstands um spezielle Resorts, kann eine Spezia­lisierung umgesetzt werden und jedes Vorstandsmitglied kümmert sich um einen Bereich, in dem er oder sie entsprechende Fachkenntnisse hat. Voraussetzung Nummer drei ist schließlich der Wille und das konsequente Handeln. Im Unterschied zu Modell A hat der Vorstand keine überwiegend repräsentativen und kontrollierenden Aufgaben, sondern ist schlicht dafür zuständig, dass Anlage und Spielbetrieb funktionieren. Nur wenn alle drei Voraussetzungen gegeben sind, kann dieses Modell erfolgreich sein. Dass dies auch in Deutschland möglich ist, zeigt das Beispiel des GC Pfalz, der ein solches Konzept seit Jahren praktiziert. Ob ein Vorstand die beschriebenen Aufgaben auf ehrenamtlicher Basis wahrnimmt oder eine Aufwandsentschädigung erhält, ist durch die Mitgliederversammlung zu entscheiden.

 

Gefahr flache Hierarchie

Hat man sich für eines der beiden Grundmodelle entschieden, geht es um die weitere Ausgestaltung. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass in mittelständischen Unternehmen zwangsweise flache Hierarchien gelten. Diese sind jedoch in der Praxis auch eine nette Umschreibung für geringe Aufstiegsmöglichkeiten, auch im Golf­anlagenbetrieb. Bezogen auf eine einzige Anlage gibt es meist sowohl im Betrieb, als auch im Greenkeeping maximal zwei bis drei Hierarchie-Ebenen, nur große Clubs mit mehreren Plätzen und hohen Mitgliedszahlen verfügen über eine stärker ausdifferenzierte Struktur mit zusätzlichen Hierarchie-Ebenen. Eine Folge: Es gibt eine vergleichsweise hohe Fluktuation. Mitarbeiter in Clubsekretariaten erkennen oft schnell, dass es für sie vor Ort kaum Aufstiegschancen gibt, solange das Clubmanagement nicht von selbst die Anlage wechselt. Und auch auf der Management-Ebene zeigt sich, dass etliche qualifizierte Clubmanager und -managerinnen schon nach wenigen Jahren erkennen, dass sie im aktuellen Club keine weiteren Aufstiegschancen haben. Karriereplanung bedeutet dann meist, den Club zu wechseln – hin zu einem größeren Club mit mehr Mitgliedern oder zu einer Anlage mit mehr Spielbahnen. Ein Bild, das auch die Personalnachrichten des GMVD regelmäßig bestätigen. Da jedoch auch dieser Vorgehensweise durch den Markt Grenzen gesetzt sind, scheiden manche Manager nach einiger Zeit ganz aus dem Clubmanagement aus und wandern beispielsweise zu Golfausrüstern oder gar in andere Branchen ab.

 

Einlinien-Organisation zeitgemäß?

Erstaunlicherweise wird in Deutschland – sofern man sich für eine Organisation gemäß Modell A entscheidet – eher die klassische Einlinien-Organisation bevorzugt. Ein Clubmanager ist für die gesamte Anlage zuständig, ihm sind die jeweiligen Abteilungen (Gastronomie, Pro-Shop, Greenkeeping) unterstellt. Anders auch hier der Ansatz in den USA, Irland oder Großbritannien: Dort wird meist eine Doppelspitze eingesetzt – eine Führungskraft für den Clubbetrieb inklusive Mitgliedern, eine zweite Führungskraft ausschließlich für das Greenkeeping und die Pflege der Anlage. Berücksichtigt man die zunehmend komplexer werdenden Anforderungen in den Bereichen Pflanzenschutz und Rasenpflege, bietet dieses Modell sicherlich viele Vorteile. Allerdings ist es dann Aufgabe des Vorstands, beide Bereiche zu koordinieren.

 

Fazit

Führungsorganisationen in deutschen Golfclubs sind – wie auch in anderen Wirtschaftsbereichen – eine Frage der Strategie und Möglichkeiten. Gefragt sind in erster Instanz die Eigentümer und ihre individuellen Erwartungen. Sofern sie die operative Führung gerne selbst wahrnehmen möchten (dies gilt auch für den klassischen e.V. und seine Mitglieder), ist die qualitative und quantitative Verfügbarkeit geeigneter Eigentümervertreter oberste Voraussetzung. Wer hingegen ein auf Delegation basierendes Modell präferiert, benötigt geeignete Führungskräfte (und nicht zuletzt eigene Zurückhaltung im Tagesgeschäft). Wichtig ist, dass der Unterbau innerhalb des Clubs zum Führungskonzept passt – Beispiele anderer Länder zeigen, dass durchaus auch ein Anlagenbetrieb mit rein administrativen Kräften vor Ort möglich ist. Wichtigen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Führungsorganisation – und auch der Führungsebenen – hat die Frage, ob Leistungen selbst erbracht werden oder ob ein Outsourcing erfolgt. Das Dilemma für die Führungskräfte liegt in der flachen Hierarchie, die nur einen sehr begrenzten Gestaltungsraum bietet. Von daher sollte man überlegen, ob man nicht auch seitens der Interessenvertretungen die eher pauschalen Bezeichnungen als Clubmanager oder Head-Greenkeeper weiter differenziert – denn schließlich sind Aufgaben und Anforderungen auf einer kleinen 9-Löcher-Anlage anders zu bewerten als bei einem Resort mit 72 Spielbahnen und mehr. Das würde dann auch die Gehaltsfindung und sicherlich auch die Selbsteinschätzung der Führungskräfte in Sachen Gehalt einfacher machen. Für Golfanlagen ist es wichtig, bei der Personalsuche klar herauszustellen, welches der beiden Führungsmodelle man anstrebt – nur so kann sichergestellt werden, dass sich auch geeignete Kandidaten für offene Stellen melden und es keine komplett unterschiedlichen Erwartungshaltungen gibt. Welches Modell dabei erfolgsversprechender ist, kann nur pro Club auf Basis seiner individuellen Voraussetzungen beurteilt werden – aber genau darin liegt die Chance jedes Clubs, die für ihn bestmögliche Führungsorganisation festzulegen.

 

Autor: Michael Althoff | golfmanager 06/2018

 

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