Rentabilität von Mitgliedschaften

Kundenwert-Analyse für Golfanlagen

Seit rund zwei Jahren erreichen die Mitgliederzahlen deutscher Golfclubs neue Höchstwerte. Auch für 2022 konnte der Deutsche Golf Verband (DGV) erneut ein deutliches Wachstum verkünden. Doch nicht nur in Deutschland, sondern weltweit widerfährt Golf derzeit eine große Aufmerksamkeit im Freizeitbereich. Schaut man sich die Erfolgsmeldungen der meisten Verbände, Berufsvereinigungen und Clubs in Deutschland, aber auch im Ausland, genauer an, offenbaren sie gleichzeitig ein Dilemma. Denn die reine Fokussierung auf die Entwicklung der Mitgliederzahlen reicht nicht aus, um daraus Rückschlüsse auf die wirtschaftlichen Konsequenzen ziehen zu können. Mitglieder sind eine rein quantitative Messgröße, die per se nur wenig über die Wertschöpfung aussagt. Erschwerend kommt hinzu, dass es heutzutage längst nicht mehr „die“ Mitgliedschaft gibt – vielmehr bieten die Clubs mittlerweile durchaus differenzierte Modelle, um unterschiedlichen Zielgruppen gerecht zu werden. Daher gehören Fernmitgliedschaften im Sinne dieser Zählungen ebenso zu den Mitgliedschaften wie die traditionelle Vollmitgliedschaft, aber auch Mitgliedschaften, die nur an einem Tag pro Woche das freie Spiel beinhalten. Zudem stoßen erste Clubs an ihre Kapazitätsgrenzen – was zwar erfreulich ist und über viele Jahrzehnte unbekannt war, aber erneut keinen Aufschluss über die wirtschaftlichen Folgen gibt. Aus Verbandssicht ist es durchaus nachvollziehbar, dass die veröffentlichten Statistiken rein auf die Anzahl der Mitglieder ausgerichtet sind – denn die Verbandsabgabe richtet sich nach der Anzahl der Mitglieder, die Art der Mitgliedschaft spielt hierbei keine Rolle. Anders die Situation für die Clubs – unabhängig davon, ob es sich dabei um Betreibermodelle oder Vereine samt Ehrenamt handelt. Hier kommt es darauf an, auch die wirtschaftliche Dimension der Mitgliedschaft zu berücksichtigen. Erfahrungen anderer Branchen zeigen durchaus, dass Unternehmen auch in Zeiten von Umsatzrekorden in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten können – weil beispielsweise die Neukunden mit viel zu hohen Werbeetats erkauft wurden. Gerade in Zeiten knapper Kapazitäten wird es daher zunehmend wichtiger, sich mit der Frage zu befassen, welche Mitgliedschaften aus Clubsicht lukrativ sind.

 

 

Kunden nach wirtschaftlichen Kriterien betrachten

Gemeinhin gelten Kundengewinnung und Kundenbindung zu den wichtigsten Aufgaben der Clubverantwortlichen. Damit der Club jedoch in ruhigen Fahrwassern unterwegs sein kann, können Erfolge in dieser Disziplin nicht nur an der Anzahl der neu gewonnenen oder gehaltenen Kunden festgemacht werden. Mindestens genauso wichtig ist es, Kunden – und genau dies sind Mitglieder, aber auch Greenfeespieler – auch nach wirtschaftlichen Kriterien zu betrachten. Dabei kann es in der Bewertung aus individueller Clubsicht durchaus andere Einschätzungen geben als aus der Gesamtsicht des Golfsports. Ein Beispiel: Die bei nahezu jedem DGV-Verbandstag diskutierten Fernmitgliedschaften mögen vielen örtlichen Clubs die Akquisition neuer Mitglieder erschweren. Aus Sicht des Mitgliedschaft-gebenden Clubs können sie jedoch durchaus attraktiv sein, denn Fernmitglieder nutzen üblicherweise die Infrastruktur des Clubs nicht, so dass aus den Beiträgen für die Fernmitgliedschaft lediglich die Verbandsabgaben und der administrative Aufwand zu bestreiten sind – der Rest ist purer Deckungsbeitrag für den Club. Umgekehrt können auch Vollmitgliedschaften durchaus wirtschaftliche Herausforderungen mit sich bringen, wenn Jahresbeitrag und Spielhäufigkeit der Mitglieder nicht in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Gerade die aktuell sehr positive Entwicklung sollte daher zum Anlass genommen werden, die eigenen Geschäftsmodelle – somit angebotene Mitgliedschaften und Greenfee-Angebote samt Teilnahme an Rabattsystemen – einer kritischen Prüfung zu unterziehen. In der Wirtschaft wird dies als Kundenwert-Analyse bezeichnet. Hintergrund ist, dass wie bei allen Unternehmen auch im Freizeitbereich längst nicht alle Kunden wirtschaftlich attraktiv sind. Auch die oft anzutreffende Erwartung, dass beispielsweise hohe Mitgliedsbeiträge oder hohe Greenfees Ausdruck einer hohen Kundenrentabilität seien, entspricht eher Wunschdenken denn betriebswirtschaftlicher Analyse.

 

 

Für Unternehmen wie Golfanlagen gilt: Nahezu überall teilen sich die Kunden in eher profitable und eher weniger profitable Kunden auf. Gerade wenn eine Golfanlage an ihre Kapazitätsgrenze stößt, wird es noch wichtiger, sich auf die besonders profitablen Kunden zu konzentrieren, sowohl bei der Kundenbindung als auch der Neugewinnung. Zur Durchführung entsprechender Analysen kennt die Betriebswirtschaft verschiedene Methoden, um den Kundenwert zu betrachten. Streng genommen muss ein Kunde im Sinne der Kundenwert-Analyse nicht unbedingt wirtschaftlich stark performen – entscheidend ist, dass der Kunde bestmöglich zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Da diese jedoch auch bei Golfanlagen überwiegend in einer Mindest-Rentabilität liegen, wird der Kundenwert letztlich meist auf wirtschaftliche Größen bezogen. Im Unterschied zur reinen Zählung der Mitgliederzahlen – selbst, wenn hierbei nach Mitgliedsformen differenziert wird – gehören daher insbesondere die mit einem Kunden verbundenen Kosten zur Betrachtung. Dabei kann unterschieden werden, ob es sich um Bestandskunden handelt oder um Neukunden, bei denen insbesondere eine Bewertung der Akquisitionskosten wichtig ist. Die Betrachtung des Kundenwerts geht somit weit über den reinen Umsatz pro Kunde hinaus. Weitere Faktoren sind beispielsweise der Deckungsbeitrag, der mit einem Kunden erzielt wird, die Zahlungsbereitschaft, oder auch das Referenzpotential im Sinne einer Weiterempfehlung. Ziel einer Kundenwertanalyse ist stets, die für eine Golfanlage wichtigsten Kunden zu identifizieren und dann im Marketing konsequent anzusprechen. Dabei kann man die Betrachtung rein auf die Zukunft richten oder auch bereits bisherige Geschäftsaktivitäten mit den Kunden einbeziehen.

 

 

Kundenbetrachtung nach verschiedenen Kriterien

Die wohl bekannteste Segmentierung ist die ABC-Analyse. Ihr Nachteil: Man muss sich vor Segmentierung entscheiden, anhand welches Kriteriums die Einteilung erfolgen soll, also beispielsweise nach bisher erzieltem Deckungsbeitrag, nach bisherigem Umsatz oder nach künftig erzielbarem Deckungsbeitrag. Je nach Kriterium können daher die Kunden unterschiedlichen Segmenten zugeordnet werden. Wer somit ein „guter“ Kunde aus Sicht der ABC-Analyse ist, hängt nicht zuletzt vom gewählten Segmentierungs-Kriterium ab. Daher sollte man hier ein möglichst umfassendes Kriterium wie den Deckungsbeitrag heranziehen, um die wirtschaftliche Attraktivität der Kunden halbwegs realistisch einschätzen zu können. Oft stellen Unternehmen bei dieser Analyse fest, dass nur ein kleiner Anteil der Kunden fast den gesamten wirtschaftlichen Erfolg erbringt – umso wichtiger ist es, genau diese Kunden bei den Bindungsmaßnahmen besonders in den Mittelpunkt zu rücken.

 

 

Ein anderes Verfahren basiert auf einer Matrix: das Kundenportfolio. Hier wird jeder Kunde einem Kundentyp zugeordnet. Dabei wird zwischen Entwicklungs-, Premium-, Abschöpfungs- und Problemkunden differenziert. Wichtigste Fragen hier sind, ob der Entwicklungskunde zum Premiumkunde entwickelt werden kann oder zum Problemkunden wird sowie die Frage, wie lange man mit Abschöpfungskunden noch Geld verdienen kann. Ebenfalls wichtig: Kann man Problemkunden in einen anderen Kundentyp weiterentwickeln? Falls nein, sollte man ernsthaft eine Trennung in Erwägung ziehen. Damit wird bereits deutlich: Kundenwert-Analysen sollen nicht nur die besonders lukrativen und für eine Golfanlage wichtigen Kunden identifizieren, sondern auch die Problemfälle. Denn genau wie es bei den Top-Kunden essentiell ist, diese durch geeignete Bindungsmaßnahmen möglichst an den Club zu binden, sollte man sich bei Problemfällen mit der Frage einer Optimierung oder gar Trennung auseinandersetzen. Kundenwert-Analysen unterscheiden sich somit methodisch kaum von Mitarbeiter-Potenzialanalysen.

 

 

Noch differenzierter, aber auch deutlich aufwändiger sind sogenannte Scoring-Modelle, bei denen anhand zahlreicher Kriterien für Kunden ein Score ermittelt wird. Bekannt sind solche Modelle vor allem aus dem Bankensektor – sowohl bei Privat- als auch Geschäftskunden. Für die tägliche Arbeit im mittelständischen Golfclubs sind solche Modelle jedoch eher zu komplex.

 

 

Etwas einfacher, aber dennoch differenzierter als die reine ABC-Analyse ist die RFM-Analyse. Dabei stehen die drei Buchstaben für Recency (Aktualität), Frequency (Häufigkeit) und Monetary (Umsatz oder Deckungsbeitrag). Auch hier ergibt sich im Ergebnis ein Score pro Kunde, der zur Einordnung dient. Im Golfsport eignet sich dieses Modell auch für Mitgliedschaften, noch interessanter ist es jedoch in Bezug auf Greenfeespieler und Gruppen. Wichtig: Bei Umsatz beziehungsweise Deckungsbeitrag sollte man nicht nur das reine Greenfee berücksichtigen, sondern – sofern nicht an externe Betreiber ausgelagert – auch zusätzliche Erträge aus Pro-Shop, Gastronomie oder durch Leihschläger und Buggies.

 

 

Gerade in Hinblick auf Mitgliedschaften bietet sich für Golfanlagen das Konzept des Customer Lifetime Values (CLV) an. Im klassischen Sinne beschreibt der CLV den gesamten Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines Kundenlebens bewirken kann. Damit bezieht dieser Wert sowohl Daten der Vergangenheit als auch der Zukunft ein. Es ist jedoch durchaus möglich, den CLV erst ab einem bestimmten Zeitpunkt für die Zukunft zu betrachten und damit Deckungsbeiträge aus der Vergangenheit außer Acht zu lassen. Dies ist insbesondere interessant, wenn es um die richtige Strategie bei der Neukunden-Akquisition geht und die Akquisitionsbudgets stark begrenzt sind. Grundsätzlich geht der CLV davon aus, dass es meist günstiger ist, bestehende Kunden zu binden anstatt neue Kunden zu gewinnen. Besonders deutlich wird dies im Online-Geschäft: Ein Bestandskunde ruft direkt die Website des Unternehmens auf, während man Neukunden erst durch teils aufwändiges SEO-Marketing und insbesondere Online-Werbung wie Google Ad-Words gewinnen muss. Dies wird beim Vergleich zwischen Mitglied und Greenfee-Spieler deutlich: Während das Mitglied eines Golfclubs meist vor Ort in seinem Heimatclub auf die Runde geht (und somit die Runden des Mitglieds nicht jedes Mal neu akquiriert werden müssen), steht der Golfclub beim Greenfee-Spieler sofort im Wettbewerb zu anderen Golfanlagen des Umfelds. Akquisitionskosten fallen hier nicht nur in Form von Online-Marketing an, sondern beispielsweise auch für die Teilnahme an zentralen Buchungsplattformen sowie Rabatt-Systemen. Die dadurch entstehenden Kosten (oder Mindereinnahmen) sind bei der Betrachtung des Deckungsbeitrags unbedingt zu berücksichtigen.

 

Das Konzept des CLV eignet sich nicht nur sowohl für Bestands- als auch für Neukunden, sondern unterstützt auch einen Vergleich zwischen beiden. Anders formuliert: Golfanlagen können auf diese Weise ermitteln, ob bestehende Mitgliedschaften für sie attraktiver sind als Neumitglieder oder umgekehrt. Im Ergebnis werden die Kunden anhand des pro Kunde ermittelten CLVs in eines der drei Segmente „nicht profitable Kunden“, „profitable Kunden“ und „sehr profitable Kunden“ eingeordnet. Unabhängig von den Ergebnissen und der Einordnung bleibt es selbstverständlich jeder Golfanlage überlassen, über die darauf basierenden Handlungsoptionen zu entscheiden. Besondere Beachtung erfordern dabei die überproportional profitablen und die nicht profitablen Kundenbeziehungen. Ist ein Kunde besonders profitabel, bedeutet sein möglicher Verlust, dass man oft mehr als eine Neukundenbeziehung aufbauen muss, um den Abgang dieses einen Kunden zu kompensieren. Umgekehrt bedeuten wenig profitable Mitglieder – unabhängig von der Frage, ob ein Club an seine Kapazitätsgrenze stößt oder nicht – stets eine Schwächung der Wirtschaftskraft und sollten daher aktiv angegangen werden. Dabei ist die Beendigung der Kundenbeziehung, also beispielsweise das Kündigen einer Mitgliedschaft durch den Club, eher als Ultima Ratio anzusehen. Hintergrund ist, dass eine solche Maßnahme durchaus zu negativen Einflüssen auf andere Mitglieder führen kann (Solidarisierung mit dem gekündigten Mitglied) oder auch negative PR und Mund-zu-Mund-Propaganda auslöst. Besser ist es daher, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie man ein bisher wenig profitables Mitglied zu einem mindestens profitablen Mitglied entwickeln kann. Anders sieht es bei der Neukundengewinnung aus: Hier sollte für anvisierte Zielgruppen (definiert beispielsweise über Personas) ein CLV berechnet werden. Ist dieser nicht ausreichend positiv oder gar negativ, sollte man diese Zielgruppe gar nicht erst aktiv bewerben.

 

 

„Wertvolle“ Kunden

Gerade bei Golfmitgliedschaften könnte man sagen „am profitabelsten sind Mitglieder, die eine Vollmitgliedschaft abschließen und dann kaum spielen“. Das mag zwar im ersten Moment richtig sein, jedoch werden diese Mitglieder oft schnell selbst zu der Erkenntnis gelangen, dass sich die Mitgliedschaft für sie nicht rechnet und somit entsprechend handeln. Anders sieht dies aus, wenn alleine schon die Mitgliedschaft im Club einen Mehrwert für den Kunden darstellt und er beispielsweise bei einer Kündigung nicht weiß, ob er dem Club zu einem späteren Zeitpunkt überhaupt wieder beitreten kann. Ob ein Golfclub eine solch starke Marke darstellt und die Mitgliedschaft ein knappes, begehrtes Gut ist, kann nur im Einzelfall entschieden werden.

 

 

Unabhängig von der Frage, ob man den CLV unter Einbeziehung der Vergangenheit oder nur ab einem Stichtag für die Zukunft berechnet: Man benötigt einige zusätzliche Informationen pro Golfer, deren Ermittlung mal mehr, mal weniger aufwändige Recherchen und Berechnungen erfordert. Wichtige Größen zur Ermittlung eines CLV sind:

 

  • Durchschnittliche Kundenlebens-zeit/-bindungsdauer: durchschnittliche Dauer einer aktiven Kundenbeziehung. Bei Mitgliedern eines Golfclubs ist dies die Dauer der Mitgliedschaft, bei Greenfee-Spielern sollte man hier berücksichtigen, ob ein Gastspieler regelmäßig (mindestens ein Mal pro Jahr) wiederkommt.
  • Gewinnspanne beziehungsweise Deckungsbeitrag pro Kunde in Prozent des Umsatzes. Hier ist für Golfanlagen wichtig, die Organisation zu beachten. Einzubeziehen sind alle Servicebereiche, die vom Golfclub selbst betrieben werden, also beispielsweise auch Gastronomie, Pro-Shop und Golfschule. Sind einzelne Bereiche hingegen outgesourct, fließen diese nur in die Betrachtung ein, wenn vom Outsourcing-Partner ein Mitgliedschafts-bezogener Ertrag zurückfließt.
  • Wiederkaufsrate: Hier geht es darum, ob Kunden in einem bestimmten Zeitraum (meist ein Kalenderjahr) weitere Käufe tätigen. Bei Mitgliedern ist dies beispielsweise bei Gastronomie und Pro-Shop denkbar – allerdings sollten dann die Mitgliedsbeiträge und die sonstigen Erträge bei der Gewinnspanne separat mit der jeweiligen Wiederverkaufsrate betrachtet werden. Bei Mitgliedern ist hinsichtlich der Golfplatznutzung die Wiederverkaufsrate 0 – es sei denn, die Mitgliedschaft beinhaltet nur ein bestimmtes Rundenkontingent oder die Mitglieder buchen zusätzlich zur (beispielsweise auf bestimmte Wochentage begrenzten) Mitgliedschaft weitere kostenpflichtige Runden dazu. Bei Gastspielern ist hier die Anzahl der gespielten Runden pro Jahr anzusetzen.
  • Deckungsbeitrag (absolut) pro Kunde (wird aus den vorherigen Daten ermittelt)
  • Kundenakquisitions- und pflegekosten: Hier geht es um die Kosten, um einen Kunden zu binden oder neu zu gewinnen. Diese mindern den Deckungsbeitrag.
  • Abzinsungsfaktor: Je weiter entfernt in der Zukunft Einnahmen und Ausgaben liegen, umso wichtiger wird der Abzinsungsfaktor. Dieser Prozentsatz wird genutzt, um künftige Zahlungen auf den Berechnungszeitpunkt abzudiskontieren.
  • Kundenumsatz: Durchschnittlicher Umsatz pro Kauf oder – für Golfanlagen bei Betrachtung von Mitgliedern besser geeignet – pro Zeitraum, zum Beispiel pro Jahr.
  • Kaufintervall: Für Mitgliedschaften 1 (eine Mitgliedschaft pro Jahr), für alle Nebenleistungen wie Pro-Shop oder Gastronomie hier die Anzahl der Käufe und Besuche ansetzen. Bei Greenfee-Spielern wird hier die Anzahl der Runden pro Jahr herangezogen.

 

 

In der Betriebswirtschaft werden verschiedene Methoden zur Berechnung des CLV angewendet. Die bekanntesten sind der einfache, der klassische und der standardisierte CLV. Jede Methode hat ihre Vor- und Nachteile. Berücksichtigt man die Besonderheiten des Golfsports, insbesondere die eher langfristige Ausrichtung von Mitgliedschaften, scheint der klassische CLV für Mitgliedschaften und Greenfee-Spieler am besten geeignet. Dieser wird nach folgender Formel berechnet:

 

 

Klassischer CLV = Deckungsbeitrag x Wiederkaufsrate / (1 + Abzinsungsfaktor – Wiederkaufsrate)

 

 

Für den so ermittelten Wert gilt: Er sollte grundsätzlich mindestens positiv sein – und je höher der Wert ausfällt, umso wirtschaftlich attraktiver ist der Kunde für die Golfanlage. Während man für bestehende Mitglieder den CLV tatsächlich pro Mitglied berechnen kann (und mittelfristig auch sollte, da vor allem das Kaufverhalten neben dem Platz oft variiert), kann man als Einstieg auch eine Kalkulation nach Mitgliedschaftsmodellen anstellen. Gleiches gilt für die Bewertung potenzieller künftiger Kunden, auch hier sollte man zunächst nach Zielgruppen differenzieren. Eine Besonderheit im Golfsport stellt jedoch die Flatrate-Konzeption der Mitgliedschaften dar. Wer daher den CLV ganz genau ermitteln möchte, sollte bei den Mitgliedern auch die Spielfrequenz hinzuziehen. So kann man einen Deckungsbeitrag pro gespielter Runde und nicht mehr nur pro Mitgliedschaft insgesamt bewerten. Näherungsweise ist hier ausreichend, zur Ermittlung des fiktiven Greenfees pro Runde den Jahresbeitrag durch die Anzahl der gespielten Runden zu dividieren – und bei den Kosten die angefallenen Gesamtkosten ebenfalls durch alle gespielten Runden zu teilen. Dadurch wird deutlich, dass es innerhalb eines identischen Mitgliedschaftsmodells durchaus sowohl wirtschaftlich sehr profitable als auch unprofitable Mitglieder gibt. Der wahrscheinlich schlechteste CLV wird sich daher für absolute Vielspieler ergeben, welche die Clubgastronomie meiden und statt im Pro-Shop lieber im Internet bei großen Discountern einkaufen.

 

 

Fazit:

Das Konzept der Kundenwert-Analyse und insbesondere der Customer Lifetime Value bieten für Golfanlagen wichtige Informationen und Planungsgrundlagen. Gerade in der Kundenbindung ist es wichtig, dass sich das Clubmanagement vor allem um die besonders profitablen Kunden kümmert und die nicht profitablen Kunden in Richtung wirtschaftlich interessanter Kunden entwickelt. Bei der Neukunden-Gewinnung steht die Frage im Raum, welche Zielgruppen für einen Club aus wirtschaftlicher Sicht besonders interessant sind. Gerade der Aspekt einer Betrachtung über einen längeren Zeitraum – den Kunden-Lebenszyklus – ist hier eine wichtige Informationsquelle. Dabei spielt insbesondere eine Rolle, wie lange ein einmal gewonnener Kunde an den Club gebunden bleibt – gerade in der aktuellen Situation des starken Zuwachses. Denn wenn die gewonnenen Neumitglieder den Golfsport nach Corona ebenso schnell wieder verlassen, dürften diese Kunden unterm Strich deutlich weniger wirtschaftlich gewesen sein als Bestandsgolfer. In der Golfbranche oft diskutierte Fragen nach der besten Zielgruppe – häufig stehen sich hier Förderer der Jugend und Befürworter der Silver Surfer gegenüber – erhalten durch die Kundenwertanalyse eine fundierte Grundlage. So können letztlich  Fehlinvestitionen in Marketingmaßnahmen für bestimmte Zielgruppen rechtzeitig erkannt und vermieden werden. Natürlich sind je nach Zielgruppe zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen, insbesondere hinsichtlich der künftigen Entwicklung von Einnahmen und Ausgaben pro Golfer. Für jüngere Golfer ist beispielsweise zu bewerten, ob diese mit Beginn einer Ausbildung oder eines Studiums dem Sport und dem Club erhalten bleiben – und ob sie nach Ende der Ausbildung wieder in ihren Club zurückkehren. Bei Familien ist zu klären, wie sich das Familienleben mit unterschiedlichen Lebensphasen von Eltern und Kindern auf Kaufhäufigkeiten, aber auch auf die entsprechenden Umsätze auswirkt. Auch die Frage, wie sich der Wandel zur Familie im Golfbudget niederschlägt, ist wichtig. Bei den älteren Golfern wiederum sollte man sich fragen, wie sich die vielfach diskutierte Entwicklung des Rentenniveaus auf mögliche Mitgliedschaften auswirkt. In Konsequenz können Golfclubs auf Basis entsprechender Analysen Mitgliedschaftsmodelle konzipieren, die nicht nur den Interessen der jeweiligen Zielgruppen entsprechen, sondern dem Club auch langfristig einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb pro Zielgruppe ermöglichen. Der golfmanager wird in den kommenden Ausgaben, basierend auf den vom DGV im Januar veröffentlichten neuen Mitgliedszahlen, verschiedene Zielgruppen näher betrachten und diese in Hinblick auf ihren möglichen Kundenwert analysieren.

 

 

Autor: Michael Althoff | golfmanager 1/2022

 

<< zurück