Strategische Entscheidungen im Golfmanagement

(Anm. d. Red.: Im Rahmen eines zweiteiligen Beitrags wurde in Ausgabe 4/22 des golfmanager die betriebswirtschaftliche Seite „General Management für Golfanlagen“ beleuchtet. Hierbei ging es vor allem um die konstitutiven Entscheidungen sowie die Stakeholder – also die Rahmenbedingungen, unter denen das Management stattfindet. In dieser Ausgabe befasst sich Prof. Dr. Rüdiger Falk kritisch mit dem Thema „Strategische Entscheidungen im Golfmanagement“.)

Glaubt man dem Gehirnforscher Ernst Pöppel, so treffen wir jeden Tag rund zwanzigtausend Entscheidungen. Viele dieser Entscheidungen erfolgen unbewusst. Rituale und Routinen helfen dabei, die „richtigen Entscheidungen“ zu treffen. Aber in diesen Routinen lauert auch eine Gefahr: Ändern sich die Rahmenbedingungen, dann können bisher erfolgreiche Entscheidungen zu ungewollten Folgen führen. Dann wird die „Lösung selbst zum Problem“, wie es der österreichische Verhaltensforscher Paul Watzlawick einmal formuliert hat. Es dürfte unstrittig sein, dass sich derzeit die sozialen und ökonomischen Rahmenbedingungen des Golfsports dramatisch ändern. Profitierte der Golfsport seit den 1970er Jahren von mehr verfügbarem Einkommen, mehr Freizeit, gestiegenem Gesundheitsbewusstsein und gesellschaftlicher Anerkennung, so kehren sich derzeit zumindest einige dieser „externen Faktoren“ um. Um die neue Situation sachgerecht beurteilen zu können und die richtigen Schlüsse hieraus zu ziehen, sollten Golfverantwortliche die Bedingungen des Entscheidens kennen.

Faustregeln: Entscheidungen aus dem Bauch

Golfmanager entscheiden vielfach „aus dem Bauch heraus“, wie die Golfmanagementstudie an vielen Stellen zeigt (z.B. FALK, 2020, S. 56ff.). Dies ist angesichts der dünnen Personaldecke, der vorhandenen Qualifikationen und der zeitlichen Belastung nachvollziehbar. Viele Golfanlagen sind Kleinst- und Kleinbetriebe. In der Praxis ist es daher fraglich, ob der erforderliche Aufwand für ein strategisches Management sinnvoll und überhaupt in die Tagesarbeit zu integrieren ist. Selbst für die Politik formulierte ein Altkanzler einmal das „muddling -t-hrough“, das „Durchwurschteln“, als Strategie. Warum also soll nicht auch in der Praxis des Golfmanagements „muddling through“ herrschen?

Erfahrungen und Heuristiken

Betrachtet man die aktuelle Praxis des Golfmanagements, so zeigt sich, dass man sich weitgehend an „Heuristiken“, also an „Faustregeln“ orientiert. Mit einer Heuristik wird versucht, einfache statt komplizierter Lösungen zu finden. Daher verkörpern sie die Kunst, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und alles Übrige zu ignorieren. Heuristiken können Anhaltspunkte für eine Strategie bieten, sind selbst aber keine und ersetzen sie auch nicht. Zudem sind sie nur solange gültig, bis sie entweder theoretisch oder durch die Alltagspraxis widerlegt wurden. Ihr größter Nachteil liegt darin, dass sie in der Regel nicht zu Wettbewerbsvorteilen führen, weil die Wettbewerber dieselben Heuristiken anwenden: „Offensichtlich sollte das Greenfee, also der Preis für eine Gäste-Golfrunde, maßgeblich durch die hierdurch verursachten Kosten bestimmt werden. Die Kosten sind berechenbar und können unmittelbar in die Preisgestaltung eingehen (FALK, 2020, S. 146ff.). Jedoch spielen in der Praxis weder die Kosten, der Markt, noch die Nachfrage eine wichtige Rolle. Auf vier von fünf Anlagen (79,9%) hängt die Entscheidung über die Höhe der Greenfees ausschließlich von den Preisen der Wettbewerber ab. Bezieht man die vielen unterschiedlichen Rabattierungen der Greenfees mit ein, so entkoppelt man die Höhe des Greenfees endgültig von den Kosten einer Golfrunde.“

Dieses Beispiel zeigt eine Repräsentationsheuristik, bei der die Information „Wettbewerbs-Greenfee“ vermeintlich Rückschlüsse auf andere Informationen zulässt. Es wird angenommen, dass die Wettbewerber ihrerseits die Kosten-, Nachfrage- und Marktgesichtspunkte einbezogen haben. Das Greenfee repräsentiert damit quasi alle anderen relevanten Informationen, die in den Preis eingegangen sind. Verhalten sich jetzt alle im regio-nalen Wettbewerb stehenden Golfanlagen entsprechend, so gibt es zwar keinen Preiswettbewerb, aber auch keinen wirklichen Marktpreis.

Die Anwendung von Heuristiken ist auch dadurch eingeschränkt, dass dies nur beim Vorliegen bestimmter Bedingungen möglich ist. Dies sind beispielsweise stabile Marktverhältnisse, da sie einen geringen Wettbewerb nach sich ziehen. Würde ein Wettbewerber mit einer aggressiven Preispolitik in den Markt gehen, müssten die Heuristiken hinterfragt werden. Zudem verlangen Heuristiken Branchenkenntnis und ein Gespür für die Auswirkungen. Daher erlaubt erst eine langjährige Berufserfahrung, sich auf Heuristiken verlassen zu können. Golfmanager mit Berufserfahrungen verfügen über zahlreiche Heuristiken, weshalb es Sinn macht, entsprechend erfahrene Manager einzustellen. Dies gilt jedoch nicht uneingeschränkt. Dieses Vorgehen birgt die Gefahr einer Perpetuierung starrer Entscheidungsstrukturen in sich, eben weil erfolgreiche Heuristiken perpetuiert werden. In volatilen Zeiten kann dies risikoreich sein und notwendige Innovationen behindern.

Ebenso wird ein weiteres Dilemma von Managemententscheidungen deutlich: Sie müssen nicht nur getroffen, sondern auch durchgesetzt werden. Damit kommen Emotionen ins Spiel. Im obigen Beispiel ist die Akzeptanz durch den Prinzipal, also Vorstand oder Betreiber, zu erwarten, da das Preisniveau des Greenfees dem der Wettbewerber entspricht. Wenn dann nicht die erwartete Anzahl an Greenfeespielern kommt, kann dies nicht an der Höhe des Greenfees liegen. Zudem ist diese Entscheidung ohne viel Aufwand durch schnelles, intuitives Denken getroffen worden und erscheint ausreichend zu sein.

Spricht also etwas gegen dieses heuristische Entscheiden? Betriebswirtschaftlich gibt es etliche begründete Einwände dagegen. Zunächst einmal ist die Informationsbasis der Entscheidung dürftig und viele Informationen, die für wirtschaftlichen Erfolg der Golfanlage wichtig sind, wurden erst gar nicht abgerufen. Daher können viele Fragen nicht beantwortet werden, zum Beispiel ob das Greenfee kostendeckend ist. Die oft hitzig geführte Diskussion über die Quersubventionierung der Greenfees durch Mitgliedsbeiträge zeigt, wie stark emotional dieses Thema besetzt ist (DGV, 2021; FALK, 2020, S. 148ff.). Oder umgekehrt ist auch nicht zu klären, ob Umsatzpotenzial vergeudet wird, weil sich am Markt ein höheres Greenfee durchsetzen ließe. Man weiß noch nicht einmal, ob das Greenfee prohibitiv wirkt. Es lässt sich höchstens eine gegenüber Vorperioden verringerte Nachfrage dokumentieren, aber nicht deren Ursachen. Vieles spricht also für die Etablierung von controllinggestützen Preismodellen, um den Umsatz durch Greenfees zu optimieren. Da aber gar nicht transparent wird, dass mehr Umsatz mit Greenfees möglich wäre und zudem Greenfees auf vielen Golfanlagen nur wenig zum Umsatz beitragen (durchschnittlich 8%), dürfte auch zukünftig das Greenfee heuristisch festgelegt werden. Denn es gilt: „Ein gutes Pferd spring nur so hoch, wie es muss!“

Ankerheuristik und Intuition

Die obigen Überlegungen basierten auf der Annahme, dass die angewandten Heuristiken maßgeblich von den eigenen Berufserfahrungen des Golfmanagers geprägt wurden. In vielen Fällen gibt es aber keine eigenen Erfahrungen. Zum Beispiel, wenn erstmals ein großes Sponsorenturnier auf der eigenen Golfanlage durchgeführt werden soll. In solchen Fällen orientieren sich viele Manager gerne an den Erfahrungen dritter Parteien. Dies ist nachvollziehbar, hat aber einen Fallstrick: die Ankerheuristik (KAHNE & TVERSKY, 1979).

Danach kann ein Entscheidungsprozess durch willkürlich gesetzte Anker beeinflusst werden. „Der Gastronom sagt dem Management, dass die Halbierung des Greenfees sich positiv auf seinen Umsatz ausgewirkt hat. Es wird 60% mehr von denjenigen konsumiert, die nur ein halbes Greenfee gezahlt haben.“ Dies hört sich gut an und der Manager wird auch dem Vorstand hierüber berichten: Vielleicht sollte man das Greenfee generell etwas senken, um die Gastronomie zu fördern: 60% Plus! Dabei kann dieser Anker „60%“ auch einen ganz anderen Grund haben. Das verbilligte Greenfee gibt es nur bis zur Startzeit um 9:00 Uhr. Golfer, die es nutzen, starten meist zwischen 8:00 und 9:00 Uhr. Wenn sie nach durchschnittlich vier Stunden ihre Runde beendet haben, ist Mittagszeit und sie essen dann im Clubrestaurant. Die Kognitionspsychologie zeigt, dass selbst willkürlich gesetzte Anker diesen „Ankereffekt“ auslösen können. Menschen lassen sich oftmals von zufällig vorliegenden Informationen, selbst wenn sie unvollständig sind, in ihrer Einschätzung beeinflussen. Es ist realistisch anzunehmen, dass zum Beispiel die Informationen, die auf einem Golfmanagerkongress gegeben oder auch nur zufällig aufgeschnappt wurden, Entscheidungen stark beeinflussen können.

Viele Entscheidungen im Golfmanagement müssen in begrenzter Zeit mit begrenztem Wissen getroffen werden. Dabei wechseln die Golfmanager relativ häufig ihre Stelle und übernehmen neue Aufgaben. Dabei könnte die Rekognitionsheuristik, also eine Art Wiedererkennungseffekt, bedeutsam werden. Oft werden diese Golfmanager so entscheiden, wie sie es bereits aus früheren Tätigkeiten kennen. Dies auch dann, wenn die Rahmenbedingungen deutlich andere sind. Dies erklärt unter anderem, warum Manager bei einem Club sehr erfolgreich agieren, während sie in einem anderen scheitern.

Heuristiken erleichtern also Entscheidungen ungemein. Daher dürften sie, bei allen berechtigten Bedenken, vor allem wegen ihrer einfachen Handhabung und Plausibilität, auch zukünftig große Bedeutung im Entscheidungsverhalten des Golfmanagements haben. Zumal angesichts der Betriebsgröße und damit verbundenen kognitiven Einschränkungen elaborierte wissenschaftliche Analysen nicht unbedingt zu besseren Entscheidungen führen. Allerdings ist es angebracht, auch manche heuristischen Entscheidungen auf Logik und Stringenz hin zu prüfen, wie das obige Beispiel zeigt.

Dies ist besonders problematisch, wenn unbewusst, quasi automatisch heuristisch entschieden wird. Oft wird gesagt: „Das habe ich gefühlsmäßig entschieden!“ Ein Gefühl oder die Intuition erleichtert den Entscheidungsprozess erheblich. In zahlreichen Experimenten wurde sogar der These nachgegangen, ob intuitive Entscheidungen kognitiven Entscheidungen zumindest gleichwertig seien. Ohne auf die widersprüchlichen Ergebnisse einzugehen, soll ein kleiner Test die Risiken intuitiven Entscheidens aufzeigen. Bitte beantworten Sie spontan, also ohne langes Nachdenken, die folgende Frage: „Das Ausleihen eines Tischtennis-Schlägers und eines Balls kosten zusammen 1,10 Dollar. Der Schläger kostet einen Dollar mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball?“ Haben Sie jetzt auch spontan „zehn Cent“ gedacht, weil es doch auf der Hand liegt? Falsch! Rechnerisch richtig sind „fünf Cent“, denn dann kostet der Schläger genau einen Dollar mehr als der Ball. Intuitive Entscheidungen können also falsch sein und werden vor allem dann gefährlich, wenn die Lösung allzu offensichtlich erscheint.

Halten wir fest: Ohne Heuristiken wird man keine Golfanlage führen können, aber man muss sich ihrer bewusst sein, ihnen eine gesunde Skepsis gegenüber haben und vor allem in volatilen Zeiten darauf hin prüfen, ob sie noch zu brauchbaren Lösungen führen.

Anpassungsfähigkeit

Das Beharren auf vermeintlich erfolgreichen, zumindest aber adäquaten Entscheidungsprozessen kann dazu führen, dass notwendige Änderungen nicht erfolgen. Auch hier liegt die Ursache zunächst in der Biologie des Gehirns. Jeder Wechsel von bekannten Entscheidungsprozessen verbraucht viel Energie. Das Gehirn will Anstrengungen vermeiden und bevorzugt daher automatisierte Denkschemata. Eine Änderung dieser Schemata ist „abwehrbesetzt“ und löst einen „threat response“ aus. Daraus resultiert eine Entscheidungsmüdigkeit, die in der Psychologie als „Decision Fatigue“ bezeichnet wird. Allein dies erklärt bereits, warum viele Menschen auf bekannten Entscheidungsstrukturen beharren. Die Änderung eingeprägter Entscheidungsstrukturen bedarf eines starken Impulses. Jeder kennt die Killerphrasen „Das haben wir immer schon so gemacht!“, mit denen auf alten Strukturen beharrt wird oder im Gegenteil „Das haben wir noch nie so gemacht!“, um Innovationen zu vereiteln. Golfmanager haben häufig in dieser fehlenden Anpassungsbereitschaft das größte Problem, um notwendige Änderungen durchzusetzen.

Angesichts der dramatischen Änderungen der sozialen und ökonomischen Rahmenbedingungen dürfte diese Erwartungshaltung kaum realistisch sein. Daher kann es sich rächen, dass keine Differenzierung zwischen „normaler Nachfrage“ und „Corona-Nachfrage“ erfolgt ist. Viele Golfer sind durch günstige Beiträge in den ersten Mitgliedschaftsjahren gelockt worden. Die Eintritte in den Golfclub erfolgten oft unter stark vereinfachten Bedingungen wie niedrigen Beiträgen, kostenlosen PE-Kursen und verbilligten Ausrüstungen. „Wenn das Preisdumping ausläuft, werden viele Neugolfer überlegen, ob sie bereit sind, die höheren regulären Kosten zu tragen. Es ist zu befürchten, dass ein großer Teil dieser Golfer entweder ganz ausscheidet, was angesichts der geringen Investitionen auch ohne größere Verluste möglich ist, oder ins ,Smartgolf‘ wechselt. Zudem werden viele ihre ,Talentgrenze‘ schnell erreichen, weil sie weder die innere Einstellung zum Erlernen einer komplexen Sportart mitbringen, noch ein notwendiges Training der Grundtechniken des Golfs absolviert haben (STRATEN, 2022, S. 18f.).“

Kann eine Golfanlage nicht mehr adäquat auf die sich ändernden Umweltbedingungen reagieren, dann wird die mangelnde Anpassungsfähigkeit problematisch. Schon 2018 sah Martin Slumbers, Chief Executive „The R&A“, eine der größten Herausforde-rungen für den Golfsport in der Anpassung an die verändernden Bedürfnisse moderner Lebensstile. Die derzeitigen dramatischen Veränderungen wirken wie ein Katalysator auf diese Prozesse.

Niveau der Entscheidungen

In der Betriebswirtschaftslehre ist vor allem das Entscheidungsniveau wichtig. Darunter wird der Grad der einer Entscheidung zur Verfügung stehenden Informationen verstanden. Unterschieden werden drei Informationsniveaus. Sie sind nach dem Grad der Wahrscheinlichkeit differenziert, mit der ihre Folgen eintreten werden.

Entscheidungen unter Sicherheit

Das ideale Informationsniveau gibt es bei „Entscheidungen unter Sicherheit“. Sie beruhen auf einem sicheren Wissen über die Zukunft. Die Entscheidung orientiert sich an einem Paradigma und das Ergebnis steht bereits fest. Die Frage ist nur, ob dieses Ergebnis gewollt wird oder nicht. Derartige Entscheidungen, bei denen die Folgen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit eintreten werden, gibt es in der Praxis kaum.

Entscheidungen unter Risiko

Häufiger sind Entscheidungen auf dem zweithöchsten Informationsniveau, die „Entscheidungen unter Risiko“. Die möglichen Ereignisse sind mit ihren Wahrscheinlichkeiten bekannt, da es ein Wissen über die Zukunft gibt. Mit der Wahrscheinlichkeitsrechnung wird berechnet, wie hoch die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines bestimmten Ereignisses ist. Derartige stochastische Algorithmen sind bei Versicherungen und Hypotheken bekannt, wo zum Beispiel die Haftpflichtprämie für ein Fahrzeug von zahlreichen Kriterien wie Alter, Wohnort, gefahrene Kilometer und bisherige Unfallfreiheit stark abhängt. Gerade Versicherungen können aufgrund ausgeklügelter mathematischer Modelle und einer Vielzahl von Informationen, „Big Data“, relativ genau Eintrittswahrscheinlichkeiten errechnen. In solchen typischen betriebswirtschaftlichen Entscheidungssituationen hat der Entscheider aufgrund errechneter Kennzahlen klare Vorstellungen davon, wie die Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent ist.

Entscheidungen unter Unsicherheit

„Entscheidungen unter Risiko“ setzen viele Informationen voraus und sind in der Golfbranche nur selten möglich. Wenn die Marktsituation instabil wird, zum Beispiel durch Corona-Maßnahmen ausgelöst oder neue Wettbewerber, verlieren auch Berufserfahrungen an Wert. Bisherige Heuristiken können nicht in die Zukunft fortgeschrieben werden. Es muss dann anhand weniger Informationen eingeschätzt werden, wie sich eine Entscheidung auswirken wird. Bei diesen „Entscheidungen unter Unsicherheit oder Ungewissheit“ wird eine Erwartungsstruktur definiert, bei der ein Golfmanager mindestens zwei Folgen für möglich hält und benennen kann, ohne ihnen Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen zu können.

Derartige ungewisse Situationen lassen sich im Management nicht vermeiden, sie treten im Gegenteil oft auf und unterstreichen die Bedeutung von Heuristiken. Aber auch „Entscheidungen unter Unsicherheit“ müssen nicht intuitiv getroffen werden. Es gibt Instrumente und Verfahren, mit denen Heuristiken trotzt begrenztem Wissen zu tragfähigen Entscheidungen führen. Sicherlich sind sie fehleranfälliger als ein Algorithmus. Eine weitere Falle ist die Verfügbarkeitsheuristik. Oft stützen sich Entscheidungen auf leicht zugängliche Informationen. Zum Beispiel sprechen bei Kündigungen Golfmanager eher mit den älteren Golfern, die ausscheiden. Sie sind bekannt und der Grund „Alter/Gesundheit“ ist einsichtig und  wird nicht hinterfragt. Es ist ein Narrativ, das schlüssig ist und keine Beziehung zu schlechtem Management, schlechter Stimmung oder zu hohen Kosten impliziert. „Diejenigen, die es nie lernen werden …“ befinden sich am anderen Ende der Bekanntheitsskala. Da sie nur wenig gespielt haben, kennt man sie nicht, es gibt keine sozialen Beziehungen zu ihnen und ihr Ausscheiden wird kaum – außer beim fehlenden Beitrag – bemerkt werden. Auch dies ist eine Narrativ, das dem Golfmanagement nicht schadet und daher bevorzugt wird.

Entscheidungstheorien für das Golfmanagement

An verschiedenen Stellen ist bereits verdeutlicht worden, dass Entscheidungen nur selten rational getroffen werden. Wie Entscheidungen zustande kommen und warum die meisten Entscheidungen weder „objektiv“ noch optimal sind, erklärt die „Entscheidungstheorie“. Zwar wird in der Entscheidungstheorie zunächst unterstellt, dass Entscheidungen rational getroffen werden, daher „gerecht“ sind und erst nach dem Vorliegen und Abwägen aller notwendigen Informationen über Ziele, Alternativen, Konsequenzen und ohne Ansehen der Person getroffen werden. Dies entspricht den ethischen Vorstellungen, auf denen demokratische Staaten basieren.

Allerdings sieht es in der Praxis meistens anders aus. Angesichts der täglichen Kanonade mit Daten und Statistiken ist vielen Menschen gar nicht mehr bewusst, dass Zahlen an sich wenig bis nichts aussagen. Nehmen wir ein alltägliches Beispiel, die Erhöhung der Mitgliedsbeiträge. „War die Entscheidung, die Beiträge zu erhöhen, falsch oder richtig, wenn dadurch im ersten Jahr Verluste von 7.500 Euro entstehen?“ Sicher, es ist ein Verlust. Aber nur im Vergleich zum Vorjahr. Vielleicht wäre der Verlust in diesem Jahr aber noch größer geworden, wenn die Beiträge nicht angehoben worden wären. Denn es sind nur Annahmen darüber, wie viele Mitglieder aufgrund der Preiserhöhung ausgetreten sind. Und der Vergleich basiert auf dem langjährigen Durchschnitt, der aktuell möglicherweise gar nicht mehr zutrifft. Daher könnte man für die Ursachen des Austritts auch andere Thesen formulieren: Die Lebenshaltungskosten sind stark gestiegen, daher denken viele in der Mittelschicht über die Reduktion maßgeblicher Ausgaben nach – wozu der Golfjahresbeitrag zweifelsohne gehört. Oder die These, dass in der Coronazeit vielfach Individuen mit dem Golfspiel mangels Alternativen begonnen haben, sich hiermit aber kaum identifiziert haben und jetzt wieder verstärkt ausscheiden.

Solche Gedanken sind die Grundlage der von Kahnemann & Tversky entwickelten „Prospect-Theory“, zu deutsch „Neue Erwartungstheorie“. Schlüsselbegriff ist ein Referenzwert. Liegt dieser fest, so können die Folgen einer Entscheidung hieran gemessen werden: als Verbesserung oder als Verschlechterung. Die Gewinne oder Verluste gegenüber dem Referenzpunkt werden zunächst nur editiert oder kodiert. In obigen Fall wird zunächst einmal wertfrei festgestellt, dass die Beitragseinnahmen sich um 7.500 Euro verringert haben. Erst im zweiten Schritt wird das Ergebnis dann bewertet; nicht nur rational, sondern auch emotional: Wer kennt die rhetorische Frage nicht „Wie konnte das nur passieren?“

Kahnemann & Tversky stellten in ihren Forschungen fest, dass Verluste gegenüber dem Referenzpunkt deutlich stärker als die Gewinne empfunden werden. Außerdem zeigt sich ein systematischer Urteilsfehler, ein sogenannter „Bias“. Es wird nicht die objektive Eintrittswahrscheinlichkeit zugrundegelegt, sondern eher unwahrscheinlichen Ereignissen wird eine zu hohe, während eher sicheren Ereignissen eine zu geringe Wahrscheinlichkeit zugesprochen wird. Im obigen Beispiel werden wohl die negativen Folgen einer Beitragserhöhung eher überschätzt. Salopp ausgedrückt zeigen diese Überlegungen, dass je nach Entscheidungstheorie, mathematischen und statistischen Verfahren oder Kennzahlen sich unterschiedliche Aussagen ableiten und belegen lassen. So kompliziert sich dieses zunächst anhört, ist es doch eine Möglichkeit, sogenannte „Verhaltensanomalien“ zu erklären. Schon bei einfachen, wenig komplexen Beispielen wie dem obigen zeigen sich irrationale Einflüsse. Selbst der Ausweis des Jahresumsatzes wird mit irrationalen Begriffen wie „Zufriedenheit“ bewertet. Entscheidungen sind daher häufig verzerrt.

Beispiele für Entscheidungsbeeinflussungen

In den kognitiven Modellen wurde bisher die emotionale Komponente von Entscheidungen nur erwähnt. Aber Menschen stützen sich bei Entscheidungen vielfach auf ihre Gefühle. Diese Affektheuristik verstärkt die kognitive Verzerrung. Sie führt dazu, vermeintlich schlüssigen Argumenten zu glauben, Informationen selektiv auszuwählen und sie verzerrt zu interpretieren. Das folgende Beispiel aus einer emotional aufgeladenen Situation veranschaulicht, wie Emotionen und vermeintlich objektive Daten eine Entscheidung beeinflussen können: „Auf der Jahreshauptversammlung wird diskutiert, warum die meisten neuen Mitglieder innerhalb der ersten zwei Jahre wieder kündigen. Einige Golfer sehen den Grund in einer verbesserungswürdigen Willkommenskultur. Dem widersprechen andere, indem sie der Meinung sind, dass die neuen Golfer, die gekündigt haben, sowieso nicht zu ihnen passten! Denn es kündigen doch nur die, die sowieso nicht Golfen können. Vermeintlich wird dies durch Statistiken belegt, da die Mehrzahl derjenigen, die gekündigt haben, ein HCP von 27 und höher haben.“

Hier entsteht ein Entscheidungsdilemma: Sollen Bonding-Maßnahmen entwickelt werden oder lohnt sich dies nicht, weil diese Golfer gar nicht in die Sozialstruktur passen? Hinter dieser Diskussion steht eine Affektheuristik, in der zwei unterschiedliche Tatbestände verknüpft werden. Eine geringe Spielstärke wird mit dem Unvermögen der sozialen Integration gleichgesetzt. Es könnte auch genau umgekehrt sein, dass nämlich den Anfängern kaum Möglichkeiten gegeben werden, an Turnieren teilzunehmen, daher kein niedriges Handicap erreicht werden kann und mangels Kontakten zu erfahrenen Clubmitgliedern auch die soziale Integration nur schlecht erfolgt. Je nachdem, wie die Diskussion verläuft ist es durchaus möglich, dass die häufigen Kündigungen von Neugolfern keine Konsequenzen haben werden. Hieran zeigt sich, dass Affektheuristik die Entscheidungen stark beeinflusst.

Halo-Effekt der Spielstärke

In der Personalpsychologie sind weitere Verzerrungen dokumentiert, die Entscheidungen beeinflussen können. Eine bekannter „Bias“ ist der „Halo-Effekt“, bei dem ein Merkmal wie ein Heiligenschein alle anderen Merkmale überstrahlt. Eine Besonderheit des Golfsports sind die HCP-Regeln, die es ermöglichen sollen, dass Golfer unterschiedlicher Spielstärke fair miteinander spielen können. Weil es dies so in anderen Sportarten kaum gibt, wird hierin ein besonders positives Merkmal des Golfsports gesehen. Auch für die Einführung des WHI war der Gerechtigkeitsgedanken der „wirklichen Spielstärke“ entscheidend. Denn der sportliche Erfolg basiert auf der Spielstärke. Allerdings kann sich die Egalität des Ansatzes in sein Gegenteil verkehren, wenn hiermit eine Hierarchie der Spielstärke geschaffen wird. Durch das Handicap-System ist diese Hierarchie transparent und für jeden zugänglich. Das HCP-System selbst ist nicht das Problem, sondern die Tatsache, dass es als ein Indikator für die Talentgrenze angesehen wird.

Betrachten wir daher einmal das Merkmal „Spielstärke“ näher und gehen der Frage nach, ob sie sich als Halo-Effekt auf Entscheidungen auswirkt. Wie bereits gezeigt, kann sich eine geringe Spielstärke negativ auf die Bindung an den Golfclub auswirken. Dies lässt sich auch empirisch belegen (PLAYERS 1ST, 2019, S. 2). Wie aber sieht es am anderen Ende der HCP-Skala aus? Zweifellos wird man Scratch- und Single-Golfern das Attribut „guter Golfspieler“ geben. Dies ist logisch, da sie objektiv an der Zahl ihrer Golfschläge pro Runde gemessen sehr gut spielen können müssen. Nun wissen wir aber, dass das Gehirn möglichst wenig Energie verbrauchen will. Daher hat jeder Mensch Vorurteile und Stereotype, die in seine Entscheidungen einfließen. Solche Routinen führen zur Vertrautheit und werden nicht hinterfragt, zumal mit ihnen weniger Energie in den neuronalen Strukturen des Gehirns verbraucht wird. Daher werden einzelnen Menschen Attribute zugeordnet.

Was bedeutet dies für unseren Scratch-Golfer? Nachvollziehbar ist, dass mit dieser Attribuierung auch ähnliche Attribute wie „gute Regelkenntnis“ und „Platzkenntnis“ unterstellt werden. Kritisch werden Attribuierungen aber dann, wenn aufgrund des Halo-Effekts weitere Attribute angefügt werden, die keinen Bezug zur sportlichen Spielstärke haben. Oft reicht allein das gute Handicap als Beleg für positive Persönlichkeitseigenschaften wie Beharrlichkeit, Gewissenhaftigkeit und Perfektionismus, emotionale Stabilität und Durchsetzungsfähigkeit. Denn sonst hätten dieser Golfer nicht so spielstark werden können.

Selbst ein solcher Transfer wäre noch akzeptabel, wenn nicht der Einfluss von Single-Golfern auf Entscheidungen hoch wäre. Sie werden zu „Meinungsführern“ (opinion leader) und gelten als allgemein kompetent. Dabei verstärkt die formale Golfcluborganisation diesen Halo-Effekt noch, indem sie spielstarken Golfern ein Forum für ihre Ansichten gibt. Nach einem Turnier halten die Sieger, in der Regel also spielstarke Golfer, die „Bruttorede“. Sie können darin auch zu Tatbeständen Stellung beziehen, die nichts mit dem Turnier zu tun haben. Oft sind sie die Kapitäne der Ligamannschaften, die in Gremien über den Wettspielbetrieb und damit auch die Platzbelegung entscheiden.

Rauschen: die Macht der Senioren

In jüngster Zeit wurde ein weiteres Phänomen entdeckt, das Entscheidungen beeinflusst und als „Rauschen“ oder „Noise“ bezeichnet wird. Im Unterschied zum „systematischen Bias“ handelt es sich hierbei um einen „unsystematischen Urteilsfehler“. Er beschreibt eine Zufallsstreuung von Urteilen und Entscheidungen: Menschen mit denselben Informationen entscheiden oft unterschiedlich (KAHNEMANN et al., 2021). Entscheidungen sind oft von der aktuellen Umgebung geprägt und Urteilsverzerrungen können auch aufgrund irrelevanter Faktoren entstehen. Dabei ist es den Entscheidern gar nicht bewusst, dass „Noise“ auf ihre Entscheidungen einwirkt. Studien zeigen, dass Uhrzeit, Temperatur, das Aussehen oder sogar Fußballergebnisse des Heimatclubs Entscheidungen stark beeinflussen können. Diese Erkenntnis ist deshalb so bedeutsam, da nachträglich oft gar nicht mehr festzustellen ist, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.

Auch „Noise“ bei den Mitgliedern kann Entscheidungen verzerren. Auf vielen Golfanlagen gibt es informelle Gruppen von Golfern im Ruhestand, die zwei bis drei Mal in der Woche Golf spielen. Oft geben sie sich eine Gruppen-Bezeichnung und bilden somit eine klar definierte soziale Gruppe. Nach dem Golfspiel treffen sie sich im Clubrestaurant und für manchen älteren Golfer ersetzt die Clubküche den Kühlschrank. Durch die zahlreichen Interaktionen mit dem Personal von Gastronomie und Sekretariat sowie der Gruppen untereinander entsteht eine Vertrautheit: Man kennt sich und duzt sich. Wenn diese Gruppen sich zu Themen wie Platzzustand, Startzeiten etc. äußern, so bekommt dies ein hohes Gewicht, da es von anderen Golfern und dem Personal adaptiert wird. Es folgt eine Verallgemeinerung wie „Bahn 7 ist schlecht zu spielen. Da müsste was getan werden.“ Obwohl diese Gruppen meist nur 5 bis 10% der Mitglieder ausmachen, dominieren sie oft die Meinungsbildung. Möglicherweise ist die Bahn 7 für junge Golfer gut zu spielen, entsprechen die Startzeiten und 9-Löcher-Turniere Berufstätigen, aber es wird kaum ins Kalkül gezogen, weil „das Rauschen“ der oft anwesenden Senioren die Meinungsbildung dominiert.

Fazit

Eine der wichtigsten Kompetenzen, die ein Golfmanager benötigt, ist „richtig“ entscheiden zu können. Entscheidungsfähigkeit ist jedoch keine „Skill“, die allein durch Methoden wie „Entscheidungsbaum“ oder „A-B-C-Analyse“ verbessert wird. Denn den zahlreichen Aufsätzen, Büchern, Ratgebern und Seminare liegt meist die implizite Annahme der Rationalität zugrunde.

Entscheidungen werden rational und sachlich nach Abwägen aller Möglichkeiten getroffen. Die Realität ist jedoch eine andere, wie nicht nur die Golfmanagementstudie zeigt. Vielmehr werden in der Praxis Entscheidungen getroffen, die eine befriedigende Lösung anstreben.

Dabei führt die häufige Anwendung von Heuristiken zu einer Perpetuierung bestehender Strukturen. Bei einer unzureichenden Informationslage besteht zudem die Gefahr, dass falsche Entscheidungen getroffen werden, die in der Folge dann zu nicht adäquaten Anpassungen führen.

Jenseits aller theoretischen Bedenken hat dieses heuristische Entscheiden in der Praxis wohl ganz gut funktioniert. Insolvenzen von Golfanlagen sind bisher selten und irgendwie „wurschteln“ sich viele Golfclubs durch. Der Grund dürfte darin liegen, dass bei stabilen Verhältnissen bis dato erfolgreiche, zumindest adäquate Entscheidungen auf der Basis von Heuristiken oder einfachen Entscheidungstheorien immer noch funktioniert haben. Der Vorteil der Perpetuierung ist, dass Entscheidungen wiederholt werden, die sich schon bewährt haben, um den Status Quo aufrecht zu erhalten. Verändern sich die Rahmenbedingungen wie derzeit aber grundsätzlich und wird der Markt zunehmend volatil, dann kann eine bloße Fortführung der bisherigen Entscheidungen, „Das haben wir schon immer so gemacht!“, die Golfanlage in große Gefahr bringen. Selbst wenn das Golfmanagement diese Gefahren erkannt hat und neue Entscheidungen treffen will, heißt dies noch nicht, dass es auch gelingt. Änderungen sind nur schwer durchzusetzen – wie jeder weiß, der einmal in einer Mitgliederversammlung dieses versucht hat. Das Beharren auf vermeintlich bewährten Strukturen macht nicht nur das Treffen von Entscheidungen, sondern vor allem deren Durchsetzung zu einer wahren Herkulesaufgabe für das Golfmanagement.

Literatur

FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie. Bonn

FALK, R., 2022: Personalentwicklung in der Golfbranche (Teil 1). In: golfmanager 1/22, S. 11-14

KAHNEMANN, D. & A. TVERSKY, 1979: Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. In: Econometrica 47, S. 263-292

KAHNEMANN, D., O. SIBOY & R. SUNSTEIN CASS, 2021: Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. München

LIBET, B. et al., 1983: Time of Conscious Intention to Act in Relation to Onset of Cerebral Activities (Readiness Potential): The Unconscious Initia-tion as a Freely Voluntary Act. In: Brain 106, pp. 623-642

PLAYERS 1ST, 2019: Handbook

PÖPPEL, E., 2007: Zum Entscheiden geboren. Hirnforschung für Manager. München

ROTH, G., 2010: Wie einzigartig ist der Mensch? Heidelberg

ROCK, D., 2008: SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadershipJournal, Issue 1

Straten, A.A., 2022: Nachhaltigkeit der Kohorte „Corona-Golfer“. In: golfmanager 3/22, S. 18-19

TVERSKY, A. & D. KAHNEMANN, 1974: Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. In: Science, 185, S. 1124-1131

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