General Management für Golfanlagen

Anm. d. Red.: Im Rahmen eines Beitrags zum „General Management“ soll in dieser Ausgabe die betriebswirtschaftliche Seite „General Management für Golfanlagen“ behandelt werden. Hierbei geht es vor allem um die konstitutiven Entscheidungen sowie die Stakeholder – also die Rahmenbedingungen, unter denen das Management stattfindet. 

Im „General Golfmanagement“ geht es um die Verantwortung für die Geschäftsprozesse, die Steuerung, das Controlling, die strategische Unternehmensplanung und die Organisation einer Golfanlage. Aus den empirischen Erkenntnissen aus der Praxis werden Modelle abgeleitet, die auf eine generelle Verbesserung des Golfmanagements zielen. Es wird der Versuch unternommen, über die rein betriebswirtschaftliche Betrachtung hinaus zu Erkenntnissen zu gelangen, wie ein zukunftssicheres Golfmanagement anzulegen ist.

Traditioneller betriebswirtschaftlicher Ansatz

Das General Management wird in der traditionellen betriebswirtschaftlichen Betrachtung oft mit der „Unternehmensführung“ gleichgesetzt. Bestandteile sind eine wertorientierte Unternehmensplanung, die Gestaltung des Unternehmens und das Finanzmanagement. Hinzu kommen strategische Aufgaben wie die Unternehmenssteuerung und das Reporting, Unternehmenskäufe, Corporate Governance, Compliance und Risikomanagement.

Funktional betrachtet geht es um Fragen der Organisation, den laufenden Geschäftsbetrieb beziehungsweise die Produktion inklusive des Absatzes und den finanziellen Überbau. Die Betriebsorganisation ist Teil der strategischen Unternehmensplanung inklusive der konstitutionellen Entscheidungen über Rechtsform und Standort. In einem Organigramm wird die Aufbauorganisation wiedergegeben, womit Fragen des Outsourcings zum Beispiel von Golfschule und Gastronomie zu entscheiden sind. In der Ablauforganisation wird dann die interne Kommunikation gestaltet mit entsprechendem Berichtswesen, Reportings, Standard Operation Procedures (SOP), Jour Fixe und gesetzlich vorgeschriebenen Kommunikationen wie einer Mitgliederversammlung.

Der Geschäftsbetrieb orientiert sich an einem Betriebskonzept. Bei einer Golfanlage ist dies zunächst die gesellschaftsrechtliche Struktur, ob als Verein oder Kapitalgesellschaft. Dann ist zu entscheiden, ob ein Einheitsmodell oder ein differenziertes Modell zwischen sportlichem Betrieb, Geschäftsbetrieb und Vermögensverwaltung gewünscht wird. Eine nächste Frage ist die Ausrichtung als Mitgliederclub oder als Freizeitanlage mit vielen Greenfee-Spielern, um eine klare Marktpositionierung zu ermöglichen. Auch die Steuerung und Kontrolle durch Controlling ist zu organisieren. Im Mittelpunkt des Betriebskonzepts steht das „Venue Management“, also die architektonische Planung und die Pflege des Golfplatzes.

Um das Betriebskonzept umsetzen zu können, müssen die entsprechenden finanziellen Mittel durch das Finanzmanagement sichergestellt werden. Instrumente sind der Jahresabschluss, die Finanzplanung und die Kreditverhandlungen inklusive Rating.

Konstitutive Entscheidungen für Golfanlagen

Bei der betriebswirtschaftlichen Gründung einer Golfanlage werden „kons-titutive Entscheidungen“ getroffen, die später kaum noch revidierbar sind. Festgelegt ist bereits das Produkt „Golf“, wobei genauer zu bestimmen ist, was damit eigentlich gemeint ist. Weitere konstitutive Entscheidungen sind die Wahl der Rechtsform und des Standorts. In der Typologie von Erich Gutenberg zählen sie in Abgrenzung zu delegierbaren Ressortentscheidungen zu den „echten Führungsentscheidungen“. Sie sind entscheidend für die Wirtschaftlichkeit einer Golfanlage.

Standortwahl als differenzierender Faktor

Von einzelnen Ausnahmen wie der Golf Lounge in Hamburg abgesehen, ist die Standortwahl kaum umkehrbar. Die Entscheidung ist für die Gründung, den Bau und den Betrieb maßgeblich, da Golfanlagen eine große Fläche benötigen und durch Bebauungspläne oder Nutzungsfestlegungen starken Restriktionen unterliegen. Sie ist ein entscheidender Faktor, da hiermit das Umfeld, das „Operating Environment“ festgelegt ist. Darin sind die geographischen, ökonomischen und sozialen Bedingungen sowie die rechtliche und politische Umwelt fixiert. Zudem wird von der regionalen Festlegung der Kaufpreis oder Pachtzins maßgeblich determiniert.

Von der Vielzahl der betriebswirtschaftlichen Kriterien der Standortwahl (WÖHE, 2008, S. 272ff.) erweisen sich nur wenige bei der Gründung von Golfanlagen als relevant. Die Standortwahl basiert vor allem auf golfspezifischen Beweggründen wie Enthusiasmus und der Verfügbarkeit des Geländes (FALK, 2020, S. 33ff.). Daher sind viele Golfanlagen an ökonomisch suboptimalen Plätzen entstanden. Dies betrifft Makrofaktoren wie die Infrastruktur, das soziale Umfeld, die Kaufkraft und den bestehenden Wettbewerb im Einzugsgebiet (FALK, 2020, S. 39ff.). Kaum Bedeutung für die Gründung hatten regionale Meso-Standortfaktoren wie soziale Schichten, Altersstruktur und der infrastrukturelle Zugang zum Golfplatz. Daher fehlt meist auch eine Zielgruppenanalyse, zum Beispiel nach der Taxonomie der „Sinus-Milieus“ (FALK, 2020, S. 47ff.).

Selbst eine Analyse der Mikro-Standortfaktoren erfolgt kaum (FALK, 2020, S. 55ff.). Dabei unterscheiden sich Golf-anlagen voneinander durch zahlreiche Merkmale, für die es verlässliche golfspezifische Indikatoren gibt. Einen Ansatz, um diese Merkmale zu bewerten, ist die „hedonische Strategie“. Die Hypothese ist, dass der Preis eines Gutes, hier der Golfanlage, Mitgliedschaft oder Greenfee in einem funktionalen Zusammenhang zu dessen Eigenschaften steht (FALK, 2020, S. 150ff.; BRACHINGER, 2003; HUTH, 2017).

Diese Eigenschaften werden in den Attributen der Golfanlage sichtbar wie der Lage (städtisch, stadtnah, ländlich, Ressort) und der Struktur der Anlage (Größe, Bewertung, Topographie, Klima, ganzjährige Bespielbarkeit etc.). Hinzu kommen weitere Eigenschaften wie der Qualitätsstandard des Platzes von einfach bis luxuriös und die gesellschaftsrechtliche Struktur inklusive Eigentums- und Berechtigungsverhältnissen. Die Golfanlage selbst ist gekennzeichnet durch ihre Infrastruktur wie Trainingseinrichtungen, Driving-Range und Restaurant sowie die Organisation des Spielbetriebs (Freizeit- und/oder Leistungsgolf, Startzeiten, Greenfee-Politik, Fernmitgliedschaften etc.). Ein bedeutendes Merkmal ist die Mitgliederstruktur und ihre Bestandsveränderung. Angesichts der Vielzahl und Komplexität dieser Attribute wird von verschiedenen Organisationen versucht, Klassifizierungen zu erstellen. Allerdings erweisen sie sich kaum als marktwirksam. So hängt die Höhe der Greenfees insbesondere von der Anzahl der Löcher, dem Alter der Anlage, dem sportlichen Anspruch des Platzes sowie von Fazilitäten wie Trainingseinrichtungen und Restaurant ab (HUTH, 2017, S. 77ff.). Allerdings sind diese Attribuierungen bei näherem Hinsehen wenig aussagekräftig, denn es ist offensichtlich, dass alte, oft stadtnahe Anlagen meist über mindestens 18-Löcher verfügen, einen sportlichen Anspruch und die entsprechenden Fazilitäten haben. Oft eher im ländlichen Raum gelegene neuere Golfanlagen müssen aus Gründen der Nachfrage oft als Freizeit- und Event-Einrichtungen konzipiert werden und günstigere Greenfees anbieten. Das Alter einer Golfanlage erlaubt angesichts der damit verbundenen Attribute höhere Greenfees.

Golfanlagen als Asset

Viele, vor allem ältere Golfanlagen verstehen sich als ideeller Sportverein. Sie sind vor vielen Jahrzehnten ohne ökonomische Beweggründe entstanden. Auch ohne kommerzielle Intention sind viele von ihnen aufgrund ihrer städtischen oder stadtnahen Lage zwischenzeitlich zu wertvollen Sonderimmobilien geworden. Damit können sie für Investoren als Betreibermodell interessant sein (DELOITTE, 2008, S. 1). Auch eine Umwandlung in andere Nutzungen ist denkbar, wenn das Baurecht dieses erlaubt. Damit kann das Golfmanagement auch mit der Frage konfrontiert werden, welches Vermögen („Asset“) die Golfanlage darstellt. Die Bewertung erfolgt wie bei Immobilien üblich mit einer rechtlichen und wirtschaftlichen „Due Diligence-Prüfung“. Hiermit soll insbesondere die Rentabilität in Bezug auf das eingesetzte Eigenkapital, der „Return on Investment (RoI)“, errechnet werden (SCHARMANSKI & WIENCKE, 2017, S. 741ff.). Eine andere Möglichkeit besteht darin, die he-donischen Attribute von Golfanlagen mit dem multivarianten statistischen Verfahren der Diskriminanzanalyse zu untersuchen. Hiermit kann die Zuordnung zu Anlagentypen erfolgen, von der Rückschlüsse auf die Höhe von Greenfee und Mitgliedsbeitrag möglich sind.

Einen anderen Ansatz zur Reduktion der Komplexität verfolgt Billion mit einem „Marktpotenzial-Index (MPI)“. Dieser basiert auf den drei Kennzahlen Golfverbreitung, Golf-anlagendichte und Kaufkraft im Einzugsgebiet. Dieses Gebiet wird anhand einer 30-Minuten-Isochrone um die Golfanlage definiert. Der MPI wird als Indikator für die regionale Marktstärke einer Golfanlage verwendet (BILLION, 2018, S. 232). Inwieweit aus drei Kennzahlen im nächsten Schritt auf den Wert einer Golfanlage geschlossen werden kann, bleibt offen.

Wahl der Rechtsform

Eine weitere konstitutive Entscheidung ist die Wahl der gesellschaftsrechtlichen Form der Golfanlage. Traditionell wurden viele Golfclubs als Sportverein gegründet und der Golfplatz war das dazugehörige Areal zur Ausübung. Im Unterschied zu vielen anderen Sportarten, bei denen das Venue von der öffentlichen Hand dem Sportverein überlassen oder gegen ein geringes Entgelt zur Verfügung gestellt wird, ist Golf eine selbstfinanzierte Sportart. Dies verwundert zunächst, da Golf eine olympische Sportart ist und Sport allgemein als ein meritorisches Gut angesehen wird. Die Nachfrage hiernach soll, da sie im öffentlichen Interesse liegt, durch Verringerung der Kosten gesteigert werden. Im Golfsport gibt es, von wenigen Ausnahmen abgesehen, keine von der öffentlichen Hand finanzierten Venues. Insgesamt ist die Unterstützung des Golfsports durch die öffentliche Hand sehr gering. Es werden nur wenige Aktivitäten unterstützt und auch die Förderung durch PotAS (Anm. d. Red.: Potenzialanalysesysteme) im Leistungssport ist nur gering.

Damit obliegen die Verwaltung und der Erhalt des Venues den Golfern selbst, ob in Form eines Vereins oder Betreibers. Es müssen erhebliche Vermögenswerte wie der Platz, die Bauten, die Trainingsanlagen verwaltet werden. Auch muss eine durchschnittliche Golfanlage Ein- und Ausgaben von jeweils rund einer Millionen Euro managen. Unter diesen Bedingungen erscheint die gesellschaftsrechtliche Form des eingetragenen Vereins (§§ 21-79 BGB) im Prinzip nicht gut geeignet zu sein. Selbst wenn keine Gewinnerzielungsabsicht besteht und er gemeinnützig ist, muss er zwangsläufig wirtschaftlich tätig sein. Daher stellt sich die Frage, weshalb die Hälfte aller befragten deutschen Golfanlagen (52,5%) von Vereinen getragen werden (FALK, 2020, S. 81). Geschieht dieses aus Tradition oder sprechen weitere Gründe, zum Beispiel die Jugendförderung dafür (GRÄF, 2013)? Die Tradition wurde dadurch aufrecht erhalten, dass bis zum Jahr 2004 die Rechtsform des eingetragenen, nichtwirtschaftlichen Vereins nach § 3 der Satzung Voraussetzung für eine Mitgliedschaft im Deutschen Golf Verband (DGV) war (WACHOWSKY, 2007, S. 10). Kommerzielle Golfanlagen konnten daher auch nicht am Ligawettbewerb teilnehmen.

Nach den Statuten des DGV § 3 Punkt 2 von 2018 kann jeder in Deutschland eingetragene deutsche Golfverein und jede natürliche oder juristische Person oder Personengesellschaft mit Wohnsitz/gewerblicher Niederlassung in Deutschland, die Träger und/oder Betreiber eines Golfplatzes ist, ordentliches Mitglied des Deutschen Golf Verbandes (DGV) werden. Damit steht die Wahl der Rechtsform den Gründern eines Golfclubs frei, da es keine sportverbandsrechtlichen Einschränkungen gibt. Betriebswirtschaftliche „Auswahlkriterien“ sind (1) Leitungs- und Kontrollbefugnis, (2) Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber, (3) Gewinn- und Verlustbeteiligung, (4) Finanzierungsmöglichkeiten, (5) Publizität, Prüfung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer sowie (6) Steuerbelastung (WÖHE, 2008, S. 221ff.). Die Bedeutung und Gewichtung einzelner Kriterien bleibt den handelnden Personen überlassen. Ausgangsbasis sind die drei unterschiedlichen „Aufgabenkomplexe“ einer Golfanlage, die rechtlich abgebildet werden müssen: der wirtschaftliche und sportliche Geschäftsbetrieb sowie die Vermögensverwaltung.

In der Praxis hat dies überwiegend zu drei Modellen geführt, wobei es auch weitere gibt. Das traditionelle Modell ist das „Einheitsmodell“, bei dem ein Träger, ob ein e.V. oder eine Personen-/Kapitalgesellschaft, alle drei Aufgaben in „Personalunion“ übernimmt. Beim „Doppelmodell 1“ pachtet der Golfclub (e.V.) die Golfanlage von einem Eigentümer und ist für den sportlichen und wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zuständig. Dieses Modell ähnelt in der Praxis dem Einheitsmodell, da lediglich die Vermögensverwaltung nicht integriert ist. Etwas häufiger findet sich das „Doppelmodell 2“, bei dem der Golfclub Mieter und nur für den sportlichen Betrieb verantwortlich ist. Die Vermögensverwaltung und der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb liegen bei einem kommerziellen Träger. Komplexer sind „triale Modelle“, bei denen die sportliche Verantwortung beim Verein liegt, der operative Betreiber eine GmbH ist und die Vermögensverwaltung durch eine AG oder KGaA erfolgt (ARCHINGER, 2010, S. 309ff.). Es ist offensichtlich, dass derart verwobene Vereine, Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften das Management nicht unbedingt erleichtern. Damit es nicht zu Interessenkonflikten, Machtkämpfen und Reibungsverlusten kommt, müssen die Schnittstellen und Kompetenzen eindeutig definiert werden.

Stakeholder als Strategiebasis

Die entscheidungstheoretischen Beschreibungen haben verdeutlicht, dass verschiedene Interessengruppen unmittelbar die Unternehmenspolitik der Golfanlage beeinflussen. Diese Stakeholder sind interne Gruppen wie die Clubmitglieder, die Betreiber/Eigentümer und die Beschäftigten sowie Manager und Pros. Hinzu kommen externe Gruppen wie Aktionäre, Staat und Kommunen, die auf die Politik und Strategie der Golfanlage Einfluss nehmen können (HORAK et al., 2002, S. 178 ff.).

Welche Stakeholder welchen Einfluss haben, hängt vor allem von der Rechtsform ab. Ein Golfclub e.V. ist eine Interessenvereinigung zur Sport-ausübung. Die Stakeholder sind an demokratische Entscheidungsstrukturen nach dem §§ 21-79a BGB gebunden. Die Teilhabe aller Mitglieder macht Entscheidungen oft komplex und langsam, dafür wird die Pluralität der Meinungen einbezogen. Personen- und Kapitalgesellschaften haben eine „line of command“, was schnelle Entscheidungen und Umsetzungsprozesse erlaubt. Gehört eine Golfanlage einem Einzelunternehmer, kann dieser seine Entscheidungen weitgehend frei treffen. Dies birgt das Risiko in sich, dass nur wenige Interessen und Informationen in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Die Qualität der Entscheidungen ist stark von den Erfahrungen und Kenntnissen der Stakeholder abhängig und ein maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Golfmanager: Entscheidungsbefugnisse und Organisation

Wie die Golfmanagement-Studie aufgezeigt hat, gibt es ein Konglomerat von Management-Befugnissen und Organisationsstrukturen (FALK, 2020, S. 179ff.). Rechtlich sind die Vertretungsbefugnisse des Geschäftsführers einer GmbH (§§ 35-39 GmbHG) ebenso wie die des Vorstandes beim eingetragenen Verein (§§ 55-79a BGB) geregelt. Dies führt jedoch nicht zu einem einheitlichen Berufsverständnis des Golfmanagers. In der Praxis sind Golfmanager Geschäftsführer, Gesellschaftsorgan oder leitender Angestellter (§ 5 Abs. 3 Nr., Abs. 4 BetrVG), die über Personal, Finanzen und Investitionen frei entscheiden dürfen. Teilweise üben Golfmanager Arbeitgeberfunktionen in eigener Verantwortung aus oder sind geborenes Mitglied des Vereinsvorstandes. Ebenso finden sich Fälle, dass Golfmanager nicht einmal an den Vorstandssitzungen teilnehmen dürfen. Teilweise sind sie selber weisungsgebundene Angestellte und haben nur eingeschränkte Weisungsbefugnisse wie ein Clubmanager. Auf anderen Golfanlagen ist ihnen ein Clubmanager als Mitarbeiter unterstellt. Da häufig keine Angaben zu den Entscheidungsbefugnissen gemacht wurden, bleibt das Bild der Praxis nebulös.

Das fehlende einheitliche Berufsbild des Golfmanagers spiegelt sich auch in der Organisation wider. Wenn ein Golfmanager Geschäftsführer oder leitender Angestellter ist, so ist er in der Regel Dienst- und Fachvorgesetzter aller Mitarbeiter und ist allein weisungsbefugt. Anders als in angloamerikanischen Organisationsstrukturen ist der Head-Greenkeeper oder Superintendent nur auf jeder vierten Anlage Dienst- und Fachvorgesetzter der Greenkeeper. Das unklare Berufsbild schlägt sich auch in der Spannweite des Entgelts nieder, bei der das Bruttogehalt der Geschäftsführer von 46.800 bis 150.000 Euro und bei den Clubmanagern zwischen 30.600 und 114.400 Euro liegt (DGV-Betriebsvergleich 2018). Diese große Überschneidung mag auch daran liegen, dass die Begriffe „Geschäftsführer“ und „Clubmanager“ teilweise synonym angewandt werden (FALK, 2020, S. 180ff.).

Stakeholder-Analyse zur Strategieentwicklung

Ein Ziel des Golfmanagements ist, die Ansprüche und Interessen der Bezugsgruppen der Golfanlage angemessen zufriedenzustellen, um einen Interessenausgleich herbeizuführen. Hierfür ist eine Stakeholder-Analyse notwendig. Ein Beispiel zeigt einen solchen Fall: „Wenn eine Golfanlage ein Turnier der ,Challenge Tour‘ ausrichtet, muss Wochen vorher der Platz entsprechend präpariert werden. In dieser Zeit sind die Spielmöglichkeiten der Mitglieder eingeschränkt und während der Turnierwoche gänzlich unmöglich. Damit dieses nicht zu Konflikten führt, muss das Golfmanagement vorab eine Strategie entwickeln, damit die Mitglieder dieses Event akzeptieren und wenn möglich unterstützen.“

Für diesen Interessenausgleich müssen entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Üblicherweise wird man auf Heuristiken zurückgreifen und beispielsweise bei erfahrenen Golfanlagen nachfragen, die solche Turniere bereits ausgerichtet haben. Dieses „learn from the best“ kann dann in einem Benchmarking mit der eigenen Strategie verglichen werden. Allerdings ist es eine Binsenweisheit, dass Strukturen, die auf einer Golfanlage funktionieren, nicht zwangsläufig auch auf anderen Anlagen erfolgreich sind. Daher ist es notwendig, die Interessen der einzelnen Stakeholder genau zu erfassen, zu analysieren und angepasste Maßnahmen zur Interessenbefriedigung zu entwickeln und anzuwenden. Einen Ansatz hierfür bieten die „Neuen Institutionenökonomien“.

Strategie nach der Neuen Institutionenökonomie

Die bisher dargestellten Ansätze zur Strategieentwickelung waren pragmatischer Natur und basieren weitgehend auf den Erfahrungen und Heuristiken der Golfmanager. Ein anderes Vorgehen orientiert sich an wissenschaftlichen Modellen. In der Sportökonomie haben die „Neuen Institutionenökonomien“ große Bedeutung für die Gestaltung von Prozessen. Grundannahme ist, dass jede Golfanlage frei darüber entscheiden kann, wie sie den Transformationsprozess ihrer Leistungserstellung gestalten will. Ein Transformationsprozess beschreibt die Veränderung eines Ist-Zustandes in einen gewollten Zielzustand. Transformationen können aus verschiedenen Gründen notwendig werden. Beim Beispiel „Challenge Tour Turnier“ ist die Umwandlung des Golfplatzes zu einem Platz, der den Anforderungen der Tour entspricht, die Transformation. Verdeutlichen wir den Transformationsprozess an einem Beispiel, das häufiger anzutreffen ist: „Im Golfclub steigt der Altersdurchschnitt der Mitglieder immer weiter an. Es wird entschieden, dass man diese älteren Golfer so lange wie möglich im Club behalten möchte. Daher wird die Anschaffung von Carts sowie die Schaffung einer besonderen Mitgliedschaft für Golfer über 75 Jahre beschlossen, welche die Cartnutzung beinhaltet. Diese Maßnahmen sollen erreichen, dass diese Golfer einige Jahre länger Mitglied bleiben. Es ist die Transformation hin zu einem Club für ältere Golfer.“

Das Beispiel zeigt, dass Transformationsprozesse nur dann Sinn machen und Erfolg haben, wenn sie Teil einer entsprechenden Strategie sind. Nach dem Property-Rights-Ansatz, dies sind Rechte an Eigentum und Besitz, wird jede einzelne Transaktion als ein Tausch von Verfügungsrechten angesehen. Jeder Kaufvertrag oder Mietvertrag ist ein solcher Tausch. Eine solche Übertragung der Verfügungsrechte macht dann Sinn, wenn beide Partner hieraus Vorteile ziehen. Betrachten wir das obige Beispiel unter diesem Ansatz: „Die Institution Golf-anlage schließt zunächst einen Leasingvertrag mit dem Cart-Hersteller über zehn Carts ab. Für den Mietzins erhält sie die Verfügungsrechte über die Carts. Diese stellt sie den älteren Golfern entsprechend dem neuen Mitgliedschaftsvertrag zur Verfügung. In den Mitgliedsbeitrag ist eine kalkulatorische Nutzung des Carts für 25 Golfrunden eingepreist, wobei jeweils von einer Nutzung durch zwei Golfer ausgegangen wird. Die Golfanlage überträgt also ihre Verfügungsrechte an einem Cart für rechnerisch 12,5 Golfrunden über 18-Löcher an einen älteren Golfer und erhält dafür einen entsprechend angepassten Mitgliedsbeitrag.“

Ein weiteres, klassisches Beispiel ist die Übertragung von Verfügungsrechten auf den Golfprofessional. Diesem wird das Recht übertragen, die Mitglieder des Golfclubs zu unterweisen und hierfür Einrichtungen der Golfanlage zu nutzen. Im Gegenzug zahlt er eine Mietgebühr, trainiert die Ligamannschaften und bietet eine bestimmte Anzahl an Schnupperkursen kostenlos an. Ziel solcher Vereinbarungen ist es, die mit der Übertragung von Verfügungsrechten verbundenen Kosten zu minimieren. Ob eine Übertragung von Verfügungsrechten sinnvoll ist, wird mit dem Transaktionskostenansatz untersucht. Der ökonomische Erfolg der „Institution Golfanlage“ leitet sich vor allem von der Fähigkeit ab, die Transaktionskosten zu minimieren (WÖHE, 2008, S. 29ff.). Dies lässt sich an einem Beispiel aufzeigen: „Eine konstitutionelle Grundentscheidung jeder Golfanlage ist, ob sie sich weitgehend über Mitgliedsbeiträge/Spielrechte oder über den Verkauf von Greenfees finanzieren will. Für Mitgliedsbeiträge spricht, dass beim Verkauf der Property Rights an einen Golfclub zunächst nur geringe Transaktionskosten fällig werden, da nur ein Vertrag geschlossen werden muss. Transaktionskosten entstehen vor allem durch den Verzicht auf Steuerungsmöglichkeiten der Golfanlage und den fehlenden Kontakt zu den Mitgliedern. Verkauft der Betreiber dagegen Greenfees oder die Spielrechte selbst, dann behält er weitgehend die Verfügungsrechte. Er hat dann allerdings erheblich höhere Transaktionskosten für Werbung, Marketing, die Vertragsabwicklung, die Kontrolle etc.“

Golfmanager im Prinzipal-Agent-Ansatz

Ein weiterer Ansatz der Neuen Institutionenökonomien ist der Prinzipal-Agent-Ansatz, der für das Golfmanagement besonders wichtig ist, weil hiermit das Verhältnis der Vertragspartner realistisch abgebildet wird. In der neoklassischen ökonomischen Theorie wird davon ausgegangen, dass zwischen den Vertragspartnern „Prinzipal“ (Betreiber; Organe wie ehrenamtlicher Vorstand und Vollversammlung nach §§ 26-32 BGB) und „Agent“ (Geschäftsführer, Golfclubmanager) eine symmetrische Informationsverteilung besteht. Sie verfolgen gleiche Ziele und daher entstehen keine Transaktionskosten der Vertragsdurchsetzung. Dieses ist jedoch eine unrealistische Annahme, wie wahrscheinlich jeder aus seiner Berufspraxis weiß und die sich auch theoretisch falsifizieren lässt. Im Prinzipal-Agent-Ansatz wird davon ausgegangen, dass der Agent einen Informationsvorsprung hat, den er für opportunistisches Verhalten ausnutzen kann. Aufgrund möglicher Interessenkonflikte entstehen Kosten für die Kontrolle und Überwachung des Agenten sowie Kosten zur Einhaltung des Vertrags.

Wie hoch diese Kosten sind, hängt auch von der Rechtsform der Golfanlage ab. In einer Aktiengesellschaft delegieren die Eigentümer die Leitung an den Vorstand, der die Golfanlage in eigener Verantwortung führt (§ 76 Abs. 1 AktG). Im eingetragenen Verein muss der hauptberufliche Geschäftsführer dagegen die Beschlüsse der Organe umsetzen. Die Folge ist, dass die Position des hauptberuflichen Geschäftsführers bei Vereinen prekär ist. Vor allem das  Zusammenwirken von ehrenamtlichem Vorstand und hauptberuflichem Geschäftsführer kann zu Problemen führen. Die „Agenten“ Golfmanager können ihr Humankapital nicht diversifizieren, haben nur wenige Personalentwicklungsmöglichkeiten und tragen bei Fehlentscheidungen das Risiko eines Reputations- und Jobverlustes. Andererseits partizipieren sie kaum an den Erträgen ihrer Arbeit, da der Residualgewinn an den Golfclub geht. Daher neigen sie dazu, Risiken zu vermeiden, auch wenn diese von Vorteil für die Golfanlage wären. Es steht zu vermuten, dass dies ein Grund für die mangelnde Nachfrage nach diesen Positionen sowie für die häufigen Berufswechsel, auch ganz aus der Golfbranche heraus, ist.

Ein opportunistisches Verhalten kann auch durch eine geringe Entlohnung gefördert werden, so dass die Golfmanager Aspekte wie Ansehen, Status und Macht anstreben. Grundsätzlich kann der Prinzipal dem mit einer stärkeren Überwachung entgegentreten. Hierbei gibt es aber enge Grenzen. Zunächst einmal kann der Prinzipal die Leistung des Managers nur ex post überprüfen, das „effort incentive Problem“. Denn wie das Ergebnis zustandegekommen ist, bleibt im Verborgenen. Es kann nicht ermittelt werden, welchen Arbeitseinsatz der Agent erbracht hat oder ob das Ergebnis maßgeblich auf Glück beruht. Zudem ist Kontrolle oft mit hohen Kosten und einem Vertrauensverlust verbunden, was erhebliche finanzielle und immaterielle Transaktionskosten verursacht. In gemeinnützigen Vereinen lässt sich das Entgelt kaum variabilisieren, also am Gewinn oder Umsatz orientieren. Eine Steuerung über Anreize wie in der gewerblichen Wirtschaft ist daher nicht möglich. Da das Einkommen weitgehend durch den Arbeitsvertrag gegeben ist, besteht die Tendenz, den Arbeitseinsatz zugunsten von mehr Freizeit zu verringern. Dabei spielen auch die unterschiedlichen Zeithorizonte eine Rolle. Ziel eines Vorstands ist es in der Regel, seinen Verein langfristig zu sichern, weshalb rentable Investitionen unabhängig vom Zeithorizont präferiert werden. Angestellte Golfmanager denken im Rahmen ihrer Vertragsdauer, weshalb Projekte, die erst danach Erträge bringen, für sie uninteressant sind. Ihr Ziel ist das kurzfristige Wohlergehen und Absichern ihres Einkommens. Sie verhalten sich in ihrer Zeit möglichst risikolos. Entsprechend hätten Motivations-, Entwicklungs- und Förderkonzepte höchstens Zweckcharakter und würden nur selten stattfinden. Die empirischen Zahlen bestätigen dies (FALK, 2022, S. 11ff.).

Literatur

ARCHINGER, G., 2010: Controlling privat geführter Sportstätten – Golfanlage Clostermanns Hof. In: Graumann, M. & L. Thieme (Hrsg.) Controlling im Sport. Berlin, S. 309-323

BENNIS, W.G. & B. B. NANUS, 1985: Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York

BILLION, F., 2018: Bewertung von Golfanlagen. In: Bienert, S. & K. Wagner (Hrsg.) Bewertung von Spezialimmobilien. Risiken, Benchmarks und Methoden, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 227-254

BRACHINGER, H.W., 2003: Statistical Theory of Hedonic Price Indices, Freiburg im Breisgau

DELOITTE, 2008: Marktreif? Herausforderungen für den Golfsport in Deutschland. Düsseldorf (Mandanteninformation)

DGV, 2021: Golfmanagement in Deutschland. Initialgespräche im Rahmen der DGV-Managementberatung. Wiesbaden

DORSCH, A., 2021: Leitartikel zu den GMVD-Nachrichten. In: golfmanager 5/21, S. 18

FALK, R., 2007: Soft Skills. Führungsfähigkeiten in Nonprofit-Organisationen entwickeln. Frankfurt am Main

FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie. Bonn

FALK, R. , 2022: Personalentwicklung in der Golfbranche (Teil1). In: golfmanager 1/22, S. 11-14

GRÄF, S., 2013: Ist das Modell eines traditionell gemeinnützigen Golfclubs zukunftsträchtig? Chancen und Risiken eines Golfclubs bei Verzicht auf die Gemeinnützigkeit. Remagen/Düsseldorf. Abschlussarbeit der wissenschaftlichen Weiterbildung Senior Golfmanagement (FH)

GUTENBERG, E., 1951/1983: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Die Produktion. 1. Aufl. 1951; 24. Aufl. 1983. Berlin et al.

HÄMMERLE, M., E. EMRICH & C. PIERDZIOCH, 2017: Entscheidungsspielräume finanzverantwortlicher Personen in Sportvereinen – diskretionär, individuell oder strukturell vorbestimmt? In: Nowak, G. (Hrsg.) (Personal)Entwicklung des Sports. Sportökonomie 20. Schorndorf, S. 101-116

HINTERHUBER, H.H., 2007: Leadership. Strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch. Frankfurt am Main

HORAK, C., C. MATUL & F. SCHEUCH, 2002: Ziele und Strategien von NPOs. In: Badelt, C., M. Meyer & R. Simsa (Hrsg.) Handbuch der Nonprofit Organisationen. 4., überarbeitete Auflage, S. 178-201. Stuttgart

HORCH, H.-D., M. SCHUBERT & S. WALZEL, 2014: Besonderheiten der Sportbetriebslehre, Berlin & Heidelberg

HUTH, C., 2016: Hedonische Preismessung von Greenfees im deutschen Golfsport. In: Arbeitskreis Sportökonomie / 20. Jahrestagung / Conference – Book of Abstracts, S. 67-69

JUNG, R., J. BRUCK & S. QUARG, 2007: Allgemeine Managementlehre. 2., neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin

KAHNEMANN, D., O. SIBONY & C.R. SUNSTEIN, 2021: Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. München

KELLER, C., 2012: Strategisches Management im Sport. In: Nufer, G. & A. Bühler (Hrsg.) Management im Sport. Berlin, S. 117-149

MEIER, H., M. KUKUK & A. THIEL, 2017: Effizienz und Effektivität in Sportvereinen. In. Thieme, L. (Hrsg.) Der Sportverein – Versuch einer Bilanz. Schorndorf, S. 389-414

Players 1st, 2019: Handbook

SCHARMASKI, A. & N. WIENCKE, 2017: Immobilienanalyse. In: Arnold, D., N.B. Rottke & R. Winter (Hrsg.) Wohnimmobilien. Wiesbaden, S. 709-745

SCHUBERT, H., 2021: Der Golfmarkt im Wandel: blaue Augen, unorthodoxe Lösungen und ernüchternde Tatsachen. In: Golfzeit. Golf- und Country Club Seddiner See Magazin Ausgabe 23/2021, S. 2170-2176

SIMON, H.A., 1981: Models of bounded rationality. Cambridge, Mass.; Entscheidungsverhalten in Organisationen. Landsberg am Lech

TVERSKY, A. & D. KAHNEMANN, 1974: Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. In: Science, 185, S. 1124-1131

WACHOWSKY, M., 2007: Rechtliche Begutachtung des organisierten Golfsports in Deutschland. Inaugural-Dissertation Universität zu Köln

WÖHE, G., 2008: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 23., vollständig neu bearbeitete Auflage, München

Autor: Prof. Dr. Rüdiger Falk | golfmanager 4/2022

<< zurück