Generationen-Treffen am Arbeitsplatz

Neue Anforderungen durch die Generation Z

Allen Bemühungen um eine Verjüngung des Golfsports zum Trotz: Die Mehrheit der Golfer gehört noch immer zur Altersgruppe der Generation 50plus. Das wirft für Anlagen die Frage auf, mit welchen Mitarbeitern man diese Kundengruppe am besten bedient. Doch gerade der weiterhin geltende Fachkräftemangel konfrontiert Golfanlagen als Arbeitgeber mit immer neuen Herausforderungen – und dabei gehen diese weit über permanent neue Regelungen aus den Bereichen Arbeitsrecht und Sozialrecht hinaus. Wie bei anderen Unternehmen ist die Wahrscheinlichkeit für Golfanlagen groß, dass die Mitarbeiter sich aus unterschiedlichsten Altersgruppen rekrutieren. Das wäre per se nicht problematisch, wenn die verschiedenen Altersgruppen als Mitarbeiter ihre Arbeitgeber nicht mit teils stark unterschiedlichen und sogar im Vergleich fast widersprüchlichen Lebensentwürfen konfrontieren würden.

 

Der Begriff der „Generation“ im heutigen Sinne wurde bereits vor rund 100 Jahren geprägt. Im Unterschied zu reinen Altersklassen umfasst der Generationenbegriff deutlich mehr Komponenten: Hier geht es um familienbezogene Aspekte, pädagogische Aspekte sowie gesellschaftliche Bezüge, aber auch um Werte, Normen und Kenntnisse. Betrachtet man die Nachkriegszeit, gab es zunächst die Generation der Baby-Boomer. Ihr folgende Generationen wurden mit Buchstaben bezeichnet, man spricht von den Generationen X, Y und Z – und fragt sich, wie man wohl künftige Generationen bezeichnen wird, ist man doch bereits am Ende des Alphabets angekommen.

 

Diese vier Generationen dominieren den heutigen und in weiten Teilen auch den mittelfristigen Arbeitsmarkt. Auch wenn ihre Charakterisierung weit mehr als das reine Geburtsjahr umfasst, wird die Unterscheidung primär auf Basis des Geburtsjahres vorgenommen. Unterschieden werden:

 

  • Babyboomer – die Nachkriegsgeneration: 1950 bis Mitte der 1960er Jahre
  • Generation X: Mitte der 1960er Jahre bis circa 1980
  • Generation Y (auch Millenials genannt): 1980 bis Ende des 20. Jahrhunderts
  • Generation Z: ab Ende des 20. Jahrhunderts bis heute.

 

Neben den Geburtenjahrgängen ist jedoch das politische und soziale Umfeld der Generationen stark unterschiedlich, wie Abbildung 1 zeigt.

Vieles ist „anders“ anstatt „früher war alles besser“

Bereits diese Aufstellung zeigt, dass sich das Umfeld in den vergangenen Jahren stark verändert hat – und mit ihm auch die Erziehungsmethoden und die dazugehörigen Wertesysteme. Das sollte jedoch nicht dazu führen, dass man als Angehöriger einer Generation automatisch in das klassische „früher war alles besser“ verfällt – eine allerdings mit zunehmendem Alter offensichtlich fast schon genetisch-reflexartige Reaktion, wenn es um die Beurteilung beispielsweise von Ausbildungsinhalten und -qualitäten geht. Gerade aus Arbeitgebersicht ist es jedoch hilfreich, nicht in eine subjektive Bewertung der Generationen zu verfallen, sondern einfach zu akzeptieren, dass diese anders sind – und somit auch die Lehrinhalte von Schule und Studium nicht unbedingt besser oder schlechter, sondern eben anders. Während die Generation Z beispielsweise schon in der Schule mit PCs, Tablets und Smartphones konfrontiert wird und diese zunehmend in die Ausbildung integriert werden, musste sich die Generation der Baby-Boomer und teils auch der Generation X diese Kenntnisse und Fähigkeiten nach Abschluss der Ausbildung nachträglich aneignen.

 

Die Besonderheit bei der Betrachtung dieser Generationen aus dem Blickwinkel eines Arbeitgebers liegt nicht alleine auf der Tatsache, dass unterschiedliche Generationen andere Anforderungen haben – sondern viel stärker auf der Situation, dass sich Arbeitnehmergruppen üblicherweise als Mix unterschiedlicher Generationen präsentieren und auch im Kundenkontakt die verschiedenen Generationen, sprich Altersgruppen, oft gekreuzt aufeinandertreffen. Daher ist es wichtig, die heutigen Rollen der jeweiligen Generationen auf dem Arbeitsmarkt und einige ihrer Kernwerte und Erwartungen zu betrachten.

 

Wandel im Stellenwert der Arbeit

Ein wichtiger Unterschied zwischen den Generationen ist somit der Wandel im Stellenwert der Arbeit. Die jüngste Generation hat dabei vielfach miterlebt, wie sich Karriereträume ihrer Eltern (der Generation X) – allem Arbeitseinsatz auch in der Freizeit zum Trotz – nicht erfüllt haben. Anders formuliert: Das lange gültige Credo, dass man alles schaffen könne, wenn man sich nur genügend anstrenge, wurde von ihr live beim Scheitern beobachtet. Erste Entwicklungen in diese Richtung zeigen sich bereits bei der Generation Y. Ihre Arbeitswelt wird stärker durch das Motto „Arbeiten, um zu leben“ bestimmt. Viele Unternehmen mit mehreren Hierarchiestufen haben dies bereits selbst erlebt, denn häufig lehnen Vertreter dieser Generation Führungsaufgaben schlicht ab und bevorzugen es, in ihren als positiv empfundenen Strukturen und Ebenen zu verbleiben. Der Führungsmangel hat in vielen Unternehmen daher sogar noch vor dem Fachkräftemangel und dem Nachwuchsmangel – gerne als „War of Talents“ bezeichnet – begonnen. Auch wenn es bei dem einen oder anderen Unternehmen und je nach Branche etwas länger gedauert hat: Inzwischen ist die Generation Y mit ihren Erwartungen weitgehend auf dem Arbeitsmarkt angekommen, die Unternehmen haben sich darauf eingestellt. Merkmale und damit Angebote, die den Erwartungen der Generation Y entsprechen, sind beispielsweise flexiblere Arbeitszeitmodelle, eine leistungsorientierte Vergütung (denn die Generation Y ist weiterhin leistungsorientiert und leistungsbereit) und nicht zuletzt neue Formen der Büroorganisation wie das Teilen von Arbeitsplätzen und firmenübergreifende Co-Sharing-Workspaces. Doch obwohl nur wenige Jahren von dieser Vorgänger-Generation entfernt, zeigt die aktuelle Generation Z völlig unvorhergesehen ganz andere Verhaltensmuster: Sie fühlt sich deutlich schwächer Marken oder speziellen Unternehmen verbunden, die Konsumhaltung ist stärker am „kaufen, wenn erforderlich“ denn am „kaufen, weil man’s kann“ orientiert und selbst flexible Arbeitszeiten und Karrierepfade gehören nicht zu ihrem bevorzugten Vokabular. Auch Führungsverantwortung ist ihr nicht wichtig – das zeigt die sinkende Zahl traditioneller Selbstständiger, das neue Selbstständig-Sein ist das Start-up, das jedoch nicht alleine, sondern in Gemeinschaft mit einem als positiv empfundenen sozialen Umfeld (Freunde, Studienkollegen) gegründet wird. In Konsequenz gehen Arbeit und Freizeit nicht mehr fließend ineinander über, sondern sollen klar getrennt werden – und die Einhaltung dieser Trennung ist der Generation Z wichtig, was beispielsweise spontane Arbeitseinsätze (zum Beispiel auf Golfanlagen in Abhängigkeit von der aktuellen Witterung) problematisch erscheinen lässt. Dadurch gewinnen interessanterweise auch Behörden und der gesamte öffentliche Dienst für diese Generation wieder an Attraktivität.

Unzählige Bücher haben sich in den letzten Monaten und Jahren mit den jeweiligen Anforderungen der einzelnen Generationen befasst. Anders ausgedrückt: Die jeweiligen Anforderungen sind durchaus bekannt und viele Unternehmen haben bereits begonnen, ihre Personalsuche sowie die Aus- und Weiterbildung an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Auch im Golfsport ist dies unabdingbar, denn der Nachwuchs der Clubsekretäre und -sekretärinnen, aber auch der Golf-Pros und Greenkeeper wird sich (von einigen wenigen älteren Quer-Einsteigern und -Umsteigern einmal abgesehen) aus dieser neuen Generation rekrutieren. Eine Studie des US-amerikanischen IT-Unternehmens DELL Technologies fasst dies unter dem Titel zusammen „Gen Z: the future has arrived“. In einer umfangreichen Untersuchung hat sie mehr als 12.000 Studenten und Hochschüler in 17 Ländern befragt. Die wesentlichen Ergebnisse unterstreichen, wie Technik-affin die neue Generation ist – hier die Kernaussagen der Studie:

 

  • Generation Z möchte mit modernster Technologie arbeiten und ist bestrebt, ihr Wissen mit anderen zu teilen
  • Modernste Technologie spielt bei der Wahl des Arbeitsplatzes eine herausragende Rolle
  • Generation Z ist sich der Bedeutung von Datensicherheit bewusst, ist sich jedoch nicht sicher, wie sie damit umgehen soll
  • Generation Z schätzt ihre technischen Fähigkeiten sehr hoch ein, was jedoch nicht immer mit der Einstellung anderer Mitarbeiter übereinstimmt
  • Generation Z erwartet eine über die monetäre Entlohnung hinausgehende Vergütung
  • Generation Z lechzt geradezu nach menschlicher Interaktion – auch wenn diese durch Zwischenschaltung von Systemen wie sozialen Medien erfolgt.

 

Auch äußerlich sichtbares Merkmal dieser Erwartungen ist das nahezu omnipräsente Smartphone – auch zuhause bei Tisch oft Anlass für Konflikte zwischen den unterschiedlichen Generationen. Bedenkt man, dass auf vielen Golfanlagen Wifi noch nicht selbstverständlich ist und selbst der Mobilfunkempfang teils eingeschränkt ist, sind dies nicht gerade optimale Voraussetzungen.

 

Die Aufgabe: den Mix der Generationen managen

Würden Unternehmen nun sowohl auf der Kundenseite als auch auf der Mitarbeiterseite stets mit identischen Generation interagieren, wäre dies vergleichsweise einfach lösbar – die neuen Wertesysteme einer anderen Generationen würden, einem Software-Update oder Betriebssystemwechsel gleich, in die Organisation integriert und alles richtet sich nach den neuen Vorgaben aus. Doch gerade Golfanlagen sind eine bunte Mischung der unterschiedlichen Generationen – und wohl eine der Branchen, in denen selbst die Baby-Boomer auf der Unternehmensseite weiterhin eine oft zentrale Rolle spielen. Die Herausforderung liegt somit nicht alleine darin, die neuen Anforderungen neuer Generationen in den Mikrokosmos „Golfclub“ zu integrieren, sondern

 

  • unterschiedliche Generationen mit abweichenden Wertemustern und Erwartungen an das Arbeitsleben in einer Organisation zusammenzuführen sowie
  • unterschiedliche Wertemuster zwischen den Kunden-Generationen und Mitarbeiter-Generationen zu harmonisieren und sich im Handeln und Verhalten darauf einzustellen.

 

Die Besonderheit des Golfanlagen-Managements besteht vielfach darin, dass die an sich auf dem Weg in den Ruhestand befindliche Generation der Baby-Bommer über das Ehrenamt vielfach wieder den Weg zurück in die Anlagenorganisation wählt. Je größer dann der Abstand beispielsweise zur Generation des operativen Clubmanagements, aber auch der Mitarbeiter ist, umso stärker das Konfliktpotenzial. Doch auch die Kundenseite zeigt einen starken Hang zu den Generationen Baby-Boomer und X – auch hier gilt es, mögliche Konflikte zwischen den Kunden und Mitarbeitern aufgrund unterschiedlicher Wertemuster zu antizipieren und zu regeln. Ein Beispiel: Wenn nach der wöchentlichen Runde der Senioren plötzlich das Wetter aufhellt, die Sonne scheint und alle auf die Clubterrasse strömen, wird sich der Auszubildende der Gastronomie wenig begeistert zeigen, wenn er spontan statt seinem freien Tag ins Clubhaus zur Arbeit bestellt wird. Auch umgekehrt: Die spontane Umwandlung von Arbeitszeit zu Freizeit aufgrund ausbleibender Nachfrage stößt auf wenig Begeisterung. Auch beim Thema Technik sind Konflikte vorprogrammiert: Während ältere Generationen vielfach weiterhin am liebsten ohne Startzeit spielen oder diese telefonisch im Clubhaus buchen, ist für die Generation Z alleine schon ein Telefonat befremdlich; dass Startzeiten nicht per moderner App gebucht werden (können), kommt fast schon einem gefühlten Affront gleich. Bester Lösungsansatz ist hier – nach einer genauen Analyse der im Club vertretenen Kundengruppen – ein mehrspuriges Angebot: Für die Jüngeren gibt es eine technische Lösung, für Ältere weiterhin bedienten Service. Wer sich dies vor Augen hält, versteht recht schnell, warum die technisch längst möglichen Check-in-Automaten auf Golfanlagen (einschließlich Greenfee-Bezahlung bei Gastspielern) nicht uneingeschränkt auf Begeisterung stoßen. Und wenn die Entscheidung über solche Systeme der nicht so technik-affinen Generation der Baby-Boomer und teilweise Generation X überlassen wird, dauert es eben oft länger, bis derartige Innovationen auch die Golfbranche erreichen. Ein wesentliches Mittel zur Vermeidung derartiger Konflikte zwischen Kunden und Golfclub ist eine umfassende, offene und regelmäßige Kommunikation unter Einbeziehung aller Generationen. So sollte man durchaus darüber nachdenken, nicht nur den Jugendwart (eher ein Vertreter der Generation X aufwärts), sondern auch einen von den Jugendlichen selbst gewählten Vertreter ihrer Generation Z in den Vorstand aufzunehmen. Das würde auch helfen, die allgemein eher als verkrustet angesehenen Vereinsstrukturen bei Jugendlichen wieder beliebter zu machen.

 

Vorurteile und falsch verstandene Leistungsbereitschaft

Auch auf der Mitarbeiterseite ist Kommunikation ein unverzichtbarer Faktor – gefordert sind hier alle Führungskräfte, unabhängig von Ehrenamt oder Hauptamt. Dabei sollte man sich vom Vorurteil befreien, dass die Generation Z nicht so leistungsbereit oder leistungsfähig sei wie frühere Generationen. Studien haben dies längst widerlegt. Und die permanente Stand-by-Haltung vieler Vertreter der Generationen X und Y hat neue Krankheitsbilder wie Burn-Out erst etabliert – nicht gerade eine leistungsfördernde Begleiterscheinung. Je größer ein Team auf einer Golfanlage, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen ein Mehrgenerationen-Konzept benötigt. Schon beim Vergleich der beiden künftigen Hauptakteure bei den Arbeitnehmern, den Generationen Y und Z, werden signifikante Unterschiede deutlich. Generation Y legt Wert auf Work-Life-Balance und Selbstverwirklichung, Generation Z auf Unabhängigkeit und freie Entfaltung. Das wird sich in den kommenden Jahren verstärkt bei der Suche nach Golfanlagen-Managern zeigen, denn die Generation Z kann weder durch Titel, Span of Control noch durch frühere Statussymbole wie Firmenautos gelockt werden. Da man weder Golfanlagen noch andere Betriebe in der Führung nach Generationen aufspalten kann, ist es jedoch wichtig, nicht immer nur das Trennende, sondern verstärkt das Gemeinsame oder die Brücke zwischen den Unterschieden zu suchen. Und wann immer möglich, sollten Mitarbeiter so eingesetzt werden, dass ihre Tätigkeit im Abgleich mit ihrem individuellen Wertemuster dem Unternehmen und seinen Kunden den höchsten Nutzen bringt. Immer wichtiger wird für Arbeitnehmer, dass die Arbeit zur eigenen Persönlichkeit passen soll. Viele Unternehmen setzen daher im Rahmen der Bewerberauswahl längst Methoden wie die AECdisc® Poten­zialanalyse ein.

 

Traditionelles Abteilungsdenken neu definieren

Für die neue Generation sind Unternehmensstruktur, Flexibilität und Technologie besonders wichtig. Interessanterweise präferiert die Generation Z verschiedenen Untersuchungen zufolge dennoch bei Schulungen eine persönliche Face-to-Face-Schulung gegenüber einem E-Learning. Das lange unter dem Motto „Job Enrichment“ propagierte Erweitern des eigenen Aufgabenfeldes ist für die Generation Z aktueller denn je. Golfanlagen haben hier beste Voraussetzungen: Kaum ein anderer Mittelständler umfasst eine derart breite Palette an Tätigkeiten von der Administration über den Verkauf und die Gastronomie bis hin zu Aus- und Weiterbildung (Golflehrer) und letztlich das Greenkeeping. Flexibilität im Sinne der neuen Arbeitnehmer-Generation bedeutet daher auch, traditionelles Abteilungsdenken neu zu definieren. Künftige Arbeitnehmer werden wohl eher eine höhere Fluktuation mit sich bringen – für Golfanlagen bedeutet dies, dass man die Prozesse möglichst standardisieren und dokumentieren sollte, damit man neue Mitarbeiter schnell einarbeiten kann. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich immer mehr in Richtung Coach. Dies beinhaltet, dass es nicht mehr den einen Führungsstil und für alle die gleichen Führungsinstrumente gibt, sondern dass der Coach sich auf den individuellen Mitarbeiter einstellt und diesen individuell motiviert – Golfmanager können hier durchaus von der Methodik und Didaktik ihrer Golflehrer-Kollegen profitieren, die dies ohnehin anwenden müssen, um Kunden unterschiedlicher Spielstärken und Altersstufen zu trainieren.

 

Tipps für modernes Personal-Management

Wenn die unterschiedlichen Generationen an Arbeitnehmervertretern nicht zu Nebeneinander und Konflikten, sondern zu Miteinander und Gemeinsamkeit führen sollen, wird Golfanlagen empfohlen, folgende Themen im Rahmen des Personal-Managements zu beachten:

 

  • Diversität: Richten Sie Ihre Angebote (auch in den Bereichen Aus- und Weiterbildung, aber auch bei der Gestaltung der Arbeitsplätze) nicht nur an eine Generation, sondern agieren Sie generationsübergreifend. Betrachten Sie daher auch Personalanzeigen, gleich ob online oder offline geschaltet, wie Suchmaschinenmarketing: Jede Generation reagiert auf unterschiedliche Reizwörter – stellen Sie sicher, dass Sie stets die Schlüsselworte verwenden, welche die avisierte Generation erwartet.
  • Führen Sie Ihre Mitarbeiter wie Psychologen: Dieser Anspruch gilt für Ehrenamtler ebenso wie für hauptamtliche Führungskräfte. Gerade für das Ehrenamt, das nicht täglich in der Cluborganisation mitarbeitet, ist dies oft eine Herausforderung. Das nach Aussagen mancher Clubmanager immer noch beliebte „Management by Helikopter“ (stets über den Dingen schweben, von Zeit zu Zeit herabsinken und dabei möglichst viel Staub aufwirbeln) ist ebenso kontraproduktiv wie das „Management by Photocopy“, bei dem Anweisungen ohne weitere Information oder gar ohne Gespräch per Umlaufverfahren oder Rundmail kommuniziert werden. Erkennen Sie die individuellen Ängste und Anforderungen Ihrer Mitarbeiter – das gilt für das Ehrenamt auch im Verhältnis zu den hauptamtlichen Managern. Und mindestens genauso wichtig: Bieten Sie individuelle Lösungen – oder handeln sie konsequent, wenn es keine für beide Seiten akzeptable Lösung gibt.
  • Work-Fit: Keine Golfanlage gleicht der anderen – und somit auch keine Organisation der anderen. Achten Sie daher bereits bei der Auswahl von Mitarbeitern und Auszubildenden darauf, dass diese zur Philosophie Ihres Unternehmens und Ihres Clubs passen. Hier ist es natürlich hilfreich, wenn sich Anlagen klar positionieren und für eine klare Philosophie stehen. Erfahrungen zeigen, dass Golfanlagen meist leichter neue Mitarbeiter finden, wenn sie im lokalen Arbeitsmarkt für eine klare Philosophie stehen. Auch hilft die klare Positionierung, Fehlbesetzungen zu vermeiden – denn wenn potenzielle Bewerber schon bei der Ausschreibung einer Stelle feststellen, dass diese nicht zu ihrer persönlichen Erwartungshaltung passt, sehen sie meist von einer Bewerbung ab.
  • Definieren Sie sinnhafte Tätigkeiten: Niemand macht etwas gerne, bloß weil es „von oben“ angeordnet wurde. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter in allen Tätigkeiten den Gesamtzusammenhang und die Bedeutung der jeweiligen Aufgabe erkennen. Und seien Sie bei der Gestaltung offen für neue Vorschläge und neue Technologien, denn ein „das haben wir schon immer so gemacht“ stellt den Sinn einer Aufgabe schnell wieder in Frage.
  • Arbeiten heißt permanentes Lernen: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Zugang zu den richtigen Weiterbildungsangeboten haben. Dabei ist es für alle Generationen von Mitarbeitern wichtig, moderne Technologien in das Arbeitsleben zu integrieren. Noch vor zehn Jahren nutzte kaum jemand eine App oder ein Smartphone für Käufe, heute wird das mobile Internet bereits häufiger genutzt, als das Internet per Desktop-PC. Training sollte jedoch stets praxisrelevant sein – und keine Einbahnstraße, sondern gerade im Verhaltenstraining aktive Kommunikation mit einem Coach. Nutzen Sie auch „Train the Trainer“-Konzepte, bei denen Mitarbeiter Ihrer Anlage oder Kollegen von anderen Anlagen ihre Fähigkeiten an Ihre Mitarbeiter weitergeben – das wird bei Trainer und Teilnehmer gleichermaßen positiv aufgenommen.
  • Agilität: Die agile Organisation bietet die besten Voraussetzungen, die unterschiedlichen Anforderungen der Mitarbeiter und Manager auf einer Golfanlage Generationen-übergreifend zu steuern. Beachten Sie dazu auch den separaten Beitrag „Agile Organisationen – ein Konzept für Golfanlagen?“ im golfmanager 4/19.
  • Fluktuation als Chance: Ihre Golfanlage ist genau so individuell wie Ihre Mitarbeiter – und nicht Jeder passt zu Jedem. Sie können jedoch Ihre Anlage nicht permanent individuellen Erwartungshaltungen einzelner Arbeitnehmer anpassen. Definieren Sie ein klares Leitbild für Ihren Golfclub, am besten auch ein eindeutiges Servicekonzept – und akzeptieren Sie, wenn Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Gründen dennoch kündigen. Das ist kein Affront gegenüber Ihrer Golfanlage, sondern entweder durch externe Rahmenbedingungen beeinflusst (Umzug, Lebensplanung) oder auch der Erkenntnis des Mitarbeiters geschuldet, dass er sein individuelles Lebenskonzept in der Tätigkeit bei Ihrem Club nicht umsetzen kann. Nutzen Sie dies als Chance, stets die besten Mitarbeiter für Ihren Club und Ihr Team zu finden.

 

Fazit

Mehrgenerationen-Golfanlagen werden in Zukunft eher die Regel denn die Ausnahme sein. Dies gilt sowohl auf der Kunden-, als auch auf der Mitarbeiterseite. Damit dies nicht zum Dauerkonflikt und entsprechenden Reibungsverlusten führt, ist es eine der wichtigsten Führungsaufgaben, diesen Prozess aktiv zu managen. Die Antworten auf die Herausforderungen, die der parallele Einsatz von Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen und Wertemuster mit sich bringt, sind dabei so vielfältig wie die Ausrichtung der Golfanlagen selbst.

 

Autor: Michael Althoff | golfmanager 6/2019

 

<< zurück