Agile Organisationen – ein Konzept für Golfanlagen?

„Wandel“ ist einer der aktuell stets wiederkehrenden Begriffe, wenn es um die Herausforderungen von Wirtschaftsunternehmen geht. Dabei wusste schon vor Jahrzehnten der Volksmund: „Stillstand ist Rückschritt“. Doch offensichtlich ist es in der Praxis deutlich schwieriger, sich als Unternehmen zu wandeln, als dies in der Theorie erscheint. Das gilt natürlich besonders für Großunternehmen – die schwerfälligen und mühsamen Reaktionen der deutschen Automobilwirtschaft angesichts der neuen Herausforderungen durch veränderte Mobilitätskonzepte, aber insbesondere neue Antriebskonzepte wie die E-Mobilität verdeutlichen dies. Doch auch im Mittelstand ist Wandel nicht immer einfach umzusetzen, sind doch gerade Inhaber-geführte Unternehmen und Kleinbetriebe häufig stark auf bestimmte Märkte und Strukturen ausgerichtet. Im Kern richten sich Marktverhalten und Organisationskonzepte vieler Unternehmen weiterhin an den Grundsätzen, die noch aus den Zeiten der Verkäufer-dominierten Märkte stammen und bei denen die Nachfrage in starkem Maße durch das Angebot der Produzenten dominiert wurde. Doch plötzlich scheint sich alles viel schneller zu ändern als gedacht: Mobilität basiert nicht mehr nur auf dem Besitz eines eigenen PKWs, Sharing Economy verändert (beispielsweise mit Angeboten wie AirBnB oder Uber) vorhandene Märkte sowie Marktstrukturen und selbst erfolgsverwöhnte Tourismusdestinationen wie Mallorca stellen plötzlich fest, dass die Buchungen ausbleiben, obwohl das Angebot sich gegenüber den Vorjahren keineswegs verschlechtert hat – und die Reiseveranstalter stehen dieser Entwicklung teils ratlos gegenüber und reagieren typisch mit Preisnachlässen, um die Nachfrage doch noch anzukurbeln.

Marktveränderungen sind nichts Ungewöhnliches

Landauf, landab werden unterschiedlichste Gründe für diese Marktveränderungen ins Feld geführt. Mal ist es die Digitalisierung (oder eben das Fehlen einer Digitalisierung), dann werden veränderte Kundenwünsche ins Feld geführt und schließlich muss die Globalisierung als Grund für all dies herhalten. Natürlich wirken sich all diese Faktoren auf die Wirtschaft aus – es bleibt die Frage, warum offensichtlich gerade aktuell der Eindruck entsteht, dass diese ganzen Änderungen nun so geballt und mit so großer Wucht einsetzen. In manchen Branchen reagieren die Unternehmen fast schon panikartig: Die Deutsche Bank versucht, sich neu zu erfinden und setzt zum Kahlschlag im Investment-Banking an, Volkswagen schwankt zwischen Dieselgate und E-Mobilität und weltweit machen sich Start-ups daran, etablierte Marktstrukturen zu verändern und Platzhirschen ihre Position streitig zu machen, während die etablierten Unternehmen nach Antworten suchen, um ihre Marktstellungen wenigstens zu halten.

Über viele Jahrzehnte galt für zahlreiche Unternehmen die Strategie „Big is beautiful“ – man kaufte weitere Unternehmen dazu, um die vielgerühmten Synergien zu heben (was meist mit Kosteneinsparungen durch Entlassungen zu übersetzen war) und im Einkauf die Lieferanten weiter unter Druck setzen zu können. Auf der anderen Seite – viele Leser werden sich noch an den Werbeslogan des Media-Markts erinnern: „Geiz ist geil“ – sahen viele Unternehmen ihr Wohl in der Preisführerschaft, das wohl sig­nifikanteste Beispiel hierfür sind die sogenannten Low Cost-Carrier à la Ryanair, Easyjet und Eurowings. Und doch scheinen auch diese Unternehmen von der aktuellen Marktentwicklung herausgefordert zu werden. Der Grund ist auf den ersten Blick so eindeutig wie banal: Der Kunde und sein Verhalten haben sich geändert. Vor allem die vielzitierte Generation Y nutzt andere Verhaltens- und Konsumansätze als ihre Vorgängergenerationen. Doch noch dominiert sie die Märkte nicht und trifft auf die traditionellen Verhaltensmuster der Vorgänger-Genera­tionen. Ein schönes Beispiel hierfür ist die fast schon als Generationskonflikt thematisierte Frage Online- oder Offline-Shopping. Längst ist klar: Weder das eine noch das andere alleine reichen in den meisten Fällen aus, gefragt ist das hy­bride Konzept, Omnichannel genannt. Auch die Golfbranche sieht sich seit vielen Jahren veränderten Nachfragemustern ausgesetzt: Die Anzahl der clubgebundenen Golfer stagnierte, 2018 war sie erstmals sogar rückläufig. Und viele Clubs berichten vom Abwandern ihrer Mitglieder aus den traditionellen Vollmitgliedschaften in Wenigspieler- oder Fernmitgliedschaften. Doch anstatt diese veränderten Verhaltensmuster zu akzeptieren und sich darauf einzustellen, wird das Verhalten dieser Golfer gerne kritisiert – der oft verwendete Begriff „Billiggolf“ ist ein wunderschönes Beispiel hierfür, ganz nach dem Motto „wenn der Kunde die Vorteile meines tollen Produkts und Angebots nicht versteht, ist er nicht mehr mein Freund.“

Der Kunde bestimmt heute

All diese Beispiele zeigen: Der Kunde von heute hat mehr denn je die Hoheit über die Märkte übernommen – und ist offensichtlich entschlossen, diese konsequent auszuleben. Was noch vor wenigen Jahren als Top-Produkt galt, kann heute schon überholt sein, einstige Top-Player der Märkte scheiden wieder aus oder führen ein Nischendasein. Das Beispiel Nokia und Smartphones ist dafür ein Beispiel, aber auch der Kampf von Microsoft um seine Vormachtstellung, die von über 90% Marktanteil bei Desktop-PCs mit Windows auf nunmehr quasi 0% bei den Betriebssystemen der Mobiltelefone sank. Allerdings ist es gerade Microsoft gelungen, sich erfolgreich zu wandeln und mit neuen Produkten auf neuen Märkten seine Erfolgsgeschichte weiter zu schreiben. Doch solche Veränderungen passieren nicht mehr wie früher in Softwarezyklen (heutige Entwickler werden sich noch an die Zeiten von Releases erinnern, die zu vordefinierten Terminen neue Softwareversionen auf den Markt brachten) oder durch einmalige Produktinnovationen, sondern sie sind ein permanenter Prozess ohne feste Termine. Damit Unternehmen diesen Wandel erfolgreich für sich nutzen, braucht es veränderte Strukturen und Verhaltensweisen. Im golfmanager 3/19 wurde bereits ein wichtiger Baustein dieses Konzepts betrachtet, die Unternehmenskultur. Doch für eine erfolgreiche Positionierung in den veränderten Märkten ist eine tiefgreifendere Anpassung erforderlich, die in der Literatur meist als agile Organisation beschrieben wird.

„Agile“ Organisationen sind mehr als „flexibel“

Vereinfacht kann man „agil“ mit flexibel und schnell übersetzen – und hier wird bereits deutlich, dass sich dahinter kein neues Modewort verbirgt, sondern ein Organisationskonzept, das auf den ersten Blick nicht zwingend mit traditionellen deutschen Organisationsansätzen harmoniert. Deutsche Unternehmen gelten in der Wirtschaft als Institutionen mit klaren Hierarchien und Weisungskonzepten. Bis heute ist das sogenannte Einlinien-System mit seinen klaren Über- und Unterstellungen sowie Weisungsbefugnissen das von den meisten Unternehmen gewählte Organisationssystem. Ein wesentliches Merkmal: Klare Zuständigkeiten, weshalb international die deutsche Dienstleistungsmentalität gerne einmal mit „dafür bin ich nicht zuständig“ umschrieben wurde. In der Tat schaffen derartige Systeme nicht nur Klarheit für Mitarbeiter und Vorgesetzte, wer welche Kompetenzen und Aufgaben hat (und auf Dauer lernen auch die Kunden, wen sie in welcher Angelegenheit anzusprechen haben), sondern sprechen damit auch ein nicht zu unterschätzendes Bedürfnis am Arbeitsplatz an: Sicherheit. Mitarbeiter und Führungskräfte wissen relativ genau, was man von ihnen erwartet und was zu erledigen ist. Damit noch mehr Klarheit herrscht, sind die zu erledigenden Arbeitsschritte am besten noch in einem Organisationshandbuch oder (alleine der Name ist bezeichnend) einer „Arbeitsanweisung“ dokumentiert. All diese gerne als typisch Deutsch bezeichneten Strukturen werden durch agile Organisationen verändert oder gar in Frage gestellt. Dabei ist der Ansatz der agilen Organisation gar nicht so neu wie es scheint. Schon in den 1980er Jahren gab der schillernde französische Unternehmer und spätere Politiker Bernard Tapie neuen Mitarbeitern keine Stellenbeschreibung, sondern forderte sie auf, sich in seinem Unternehmen umzusehen und selbst zu entscheiden, wo ihre Fähigkeiten am besten gebraucht würden – und wenn sie das nicht entdeckten, passe man wohl nicht zusammen. Oft wird Agilität auch mit Flexibilität gleichgesetzt – doch Agilität greift weiter. Um Missverständnisse zu vermeiden: Flexibilität ist ein wichtiges Merkmal agiler Organisationen, aber eben nicht ihr einziges. Auch Flexibilität wird seit Jahrzehnten in der Unternehmensorganisation angewendet. Volkswagen führte bereits 1995 unter dem damaligen Arbeitsdirektor Peter Hartz die atmende Produktion und atmende Fabrik ein: Starre Wochenarbeitszeiten wurden durch flexible Arbeitszeitmodelle ersetzt, die eine stärkere Orientierung an der Nachfrage und den Produktionsanforderungen ermöglichen sollte. Auch in der Golfbranche sind solche flexiblen Arbeitszeitmodelle, beispielsweise auf Basis von Jahresarbeitszeitkonten, längst etabliert. Unverändert halten aber viele Golfanlagen an einer vergleichsweise starren Definition der Arbeitsgebiete fest. Das ist in vielen Fällen nicht zuletzt dem Outsourcing geschuldet, so dass die Mitarbeiter einer Anlage gar nicht alle zur gleichen Organisation zählen. Aber auch ohne Outsourcing wird vielerorts noch starr zwischen Rezeption, Gastronomie, Pro-Shop und Greenkeeping getrennt. Erste Anlagen haben jedoch damit begonnen, diese starre Trennung aufzuheben und beispielsweise Rezeption und Pro-Shop oder – zumindest teilweise – Gastronomie stärker miteinander zu verzahnen. Legt man den Kundenbedarf als Maßstab an, bedeutet dies zum Beispiel, dass die Mitarbeiter der Rezeption auch in der Gastronomie unterstützen (z.B. Getränke an die Tische bringen, Tische abräumen) oder der Pro-Shop (sofern es die Auslastung erlaubt) die Mitarbeiter der Rezeption bei der Ausgabe von Scorekarten für Turniere inklusive Inkasso des Startgelds unterstützt.

Traditionelle Arbeitsanweisung vs. Selbstorganisation der ­Mitarbeiter

Das Konzept agiler Organisationen umfasst mehrere Komponenten, Umfang und Art der Komponenten werden in der Literatur teils unterschiedlich definiert. Einigkeit besteht, dass agile Organisationen den Kunden und die Mitarbeiter in den Fokus rücken. Dies dient dem Ziel, auf Marktanforderungen auch kurzfristig reagieren zu können und letztlich von einer reaktiven Haltung (die Änderungen oft erst umsetzt, wenn es sich quasi nicht mehr verhindern lässt) zu einer proaktiven Vorgehensweise führt. Damit dies umgesetzt werden kann, sind jedoch andere Führungskonzepte und -verhaltensweisen erforderlich. Anders ausgedrückt: Aus der traditionellen Arbeitsanweisung wird die Selbstorganisation der Mitarbeiter. Dies zeigt, dass eine agile Organisation nicht nur ein anderes Verhalten der Führungskräfte einfordert, sondern in der Praxis nur funktionieren kann, wenn das Unternehmen auch über die entsprechenden Mitarbeiter verfügt und diese willens sind, die neuen Handlungsmaximen an- und umzusetzen. Basis hierfür ist die Ausrichtung des Unternehmens – und damit auch einer Golf­anlage – an agilen Werten. Typische Beispiele hierfür sind:

• Commitment: Wer eine Aufgabe übernimmt, setzt alles daran, diese im notwendigen Zeitrahmen zu erledigen.
• Fokus: Die Tätigkeiten sind auf die Erfüllung von Zielen und damit letztlich Kundenwünschen ausgerichtet.
• Offenheit: Mitarbeiter können (sachliche) Kritik äußern und jederzeit darauf hinweisen, wenn sie zur inhaltlichen oder zeitlichen Erfüllung ihrer Aufgabe Unterstützung brauchen.
• Mut: Mitarbeiter werden ermutigt, notwendige Veränderungen im Unternehmen einzufordern, zudem können sie sicher sein, dass Sachkritik nicht mit Sanktionen geahndet wird.

Dies zeigt nochmals, welch hohe Bedeutung den Mitarbeitern und Führungskräften bei diesem Konzept zukommt. Die daraus resultierende Selbstorganisation ist für viele Mitarbeiter neu und vor allem am Anfang ungewohnt, denn nun bekommen sie keine Anweisung mehr „von oben“, was zu tun sei, sondern werden in ihrem Handeln zunehmend selbständiger, aber auch selbst verantwortlich. Anders formuliert: Bei einem Scheitern stehen sie auch stärker in der Kritik und können sich nicht mehr dahinter verstecken, dass sie lediglich eine Anordnung befolgt hätten. Häufig ist daher zu hören, dass bei agilen Unternehmen die Mitarbeiter zunehmend in die Rolle von Unternehmern schlüpfen müssen, um ihre neue Aufgabe zu erfüllen – und damit auch viel stärkeren Druck aus dem Markt erhalten, denn die Erwartungshaltung zur Aufgabenerfüllung verläuft nun vom Kunden auch stärker direkt zum ausführenden Mitarbeiter.

Kennzeichen einer agilen Organisation

Basis für eine Neuausrichtung der Organisation sind die von ihren Mitgliedern geteilten Werte. Diese bestimmen die Unternehmenskultur (siehe dazu den Beitrag im golfmanager 3/19). Dies gilt ohne Abstriche auch für eine Golfanlage. Sie kann und muss sich entscheiden, ob sie sich beispielsweise als hochwertigen Freizeitbetrieb für ausgewählte Zielgruppen definiert, als Pay & Play-Angebot für Jedermann oder als exklusiver Privatclub mit reglementiertem Zugang und zusätzlichen Dienstleistungen für die Mitglieder. Auf dieser Grundlage, quasi der Vision und Mission einer Golfanlage oder eines Unternehmens, leiten sich die weiteren Bausteine und Werte einer agilen Organisation ab. Beispiele hierfür sind:

• Sinnhafte Ziele: Hier geht es um die vorab genannte Mission und Vision. Aus Mitarbeitersicht sollen diese sinnhaft sein, sowohl im gesellschaftlichen Kontext (Nachhaltigkeit ist beispielsweise ein „Must have“ aus Sicht vieler Mitarbeiter), als auch im ökonomischen Kontext. Für Golfanlagen ist beispielsweise wichtig, ob sich diese eher an Zielen eines Wirtschaftsunternehmens ausrichten oder denen eines Sportvereins (mit entsprechenden Mannschafts- oder Einzelspielern).
• Selbstverantwortung: Dies ist der dominierende Faktor einer agilen Organisation. Führungskräfte behalten die Führungsverantwortung; die Handlungsverantwortung und in vielen Bereichen auch die Ergebnisverantwortung gehen hingegen auf die Mitarbeiter über, die eine bestimmte Aufgabe übernehmen. Greenkeeper sind somit verantwortlich für die Qualität der Spielflächen, die sie pflegen – und nicht der übergeordnete Clubmanager oder gar Präsident, der diese Aufgabe gar nicht selbst ausführt.
• Kundenorientierung: Kunden sind nicht mehr nur Empfänger einer Dienstleistung oder eines Produkts, sondern integraler Bestandteil aller Überlegungen und Aktivitäten. Für eine Golfanlage bedeutet dies eine noch viel stärkere Auseinandersetzung mit der Frage, worauf es ihren Mitgliedern und Greenfee-Spielern ankommt: Welche Rolle spielt Training, wie wichtig sind Turniere, welche sonstigen Aktivitäten auf dem Clubgelände (auch außerhalb von Golf) wünschen die Kunden?
• Ergebnisorientierung: Hier zeigt sich der wesentliche Unterschied zu nicht-agilen Organisationen – denn im Zentrum der Aktivitäten steht die Konzentration auf das angestrebte Ergebnis (das sowohl in wirtschaftlichen Dimensionen wie Ertrag oder Gewinn, als auch in anderen Maßgrößen wie Kundenzufriedenheit oder Stammkundenanteil gemessen werden kann) und nicht mehr die formale Abarbeitung bestimmter, einmal festgelegter Arbeitsschritte. Das wird am Beispiel des Greenkeepings besonders deutlich, denn ohne flexible Anpassung der Aktivitäten an die jeweilige Witterung, aber auch an die Auslastung einer Anlage, wird das Ergebnis „bestmöglicher Platzzustand“ kaum erreichbar sein.
• Fachliche Exzellenz und Kompetenz: Es werden nur Mitarbeiter eingesetzt, die in ihrem Arbeitsgebiet über die notwendige fachliche Qualifikation verfügen, um die erforderlichen Entscheidungen auch fachlich fundiert treffen zu können. Gerade im Zeitalter des Fachkräftemangels ist dies sicherlich nicht einfach, allerdings bietet dieser Ansatz gerade für die in der Golfbranche häufig anzutreffende Aufteilung zwischen Ehrenamt und hauptamtlicher Tätigkeit die Basis, damit die Zusammenarbeit im Sinne einer agilen Organisation überhaupt funktionieren kann.
• Wertschätzung und Fairness: Diese Softskills sind essenziell. Wichtig ist beispielsweise, dass Kritik stets an der Sache und nicht an der Person geübt wird. Und für Führungskräfte, gleich ob haupt- oder ehrenamtlich, ist Kritikfähigkeit eine wichtige Basis für eine faire Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern im Tagesgeschäft.
• Kommunikation: Wo starre, generelle Vorgaben fehlen, kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Wichtig ist, dass alle Stellen in einem Golfclub stets offen, aktiv und umfassend informiert sind. Anders ausgedrückt: Informationen sind eine Bring-, keine Holschuld. Jeder Mitarbeiter einer Golfanlage ist dafür zuständig und verantwortlich, dass alle anderen Bereiche über die für sie relevanten Informationen verfügen. Damit vermeidet man beispielsweise, dass die Aerizifierung der Grüns ausgerechnet am Tag vor einem Mannschaftsspiel oder wichtigem Gästeturnier erfolgt, oder dass die Gastronomie nicht rechtzeitig auf eine erhöhte Gästezahl durch eine Gruppe mit zusätzlichem Personal reagieren kann.
• Beziehungsorientierung: Auch wenn man gerne unkt, dass „Team“ eine Abkürzung für „Toll, ein And‘rer machts“ sei – agile Organisationen sind nur erfolgreich, wenn sich ihre Mitglieder Hierarchieebenen-übergreifend als Team sehen und auch so handeln. Dies geht eng mit der persönlichen Wertschätzung einher und fördert entscheidend das Vertrauen untereinander.
• Flexibilität und Willen zur Veränderung: Dies hat etwas mit der grundsätzlichen Einstellung zu tun. Gerade deutsche Organisationen werden gerne mit dem Bonmot beschrieben „Natürlich sind wir flexibel – wir müssen es nur einplanen!“ Veränderungen sind im Sinne einer agilen Organisation keine Bedrohung, sondern eine Chance und Herausforderung, der man sich gerne stellt. Für die Golfbranche beginnt dies bei den Mitgliedschaftsmodellen, aber auch mit angepassten Produkten auf Basis des veränderten Konsumentenverhaltens. Ein wunderbares Beispiel hierfür ist das US-amerikanische Unternehmen TopGolf, das mit seinem neuen Ansatz nicht nur Golfer anspricht, sondern in den USA bereits für die meisten Neugolfer verantwortlich ist. Golfanlagen werden vielfach von den Kunden eben nicht mehr als reine Sportstätte gewünscht, sondern als moderne Kommunikationsplattform, die man gemeinsam mit Freunden oder Familie nutzen kann und die – neben den sportlichen Belangen – auch eine starke Entertainmentfunktion besitzt.

Ein Beispiel für die Anwendung agiler Konzepte in der Golfbranche ist die Entwicklung vom Mitgliederverein zum Betreibermodell. Anstelle von teils fünfstelligen Aufnahmegebühren und fester Mitgliederbindung von mindestens einem Jahr kommen immer häufiger Monatsmitgliedschaften, teils sogar mit unterjähriger Kündigung, auf den Markt. Damit kein Missverständnis entsteht: Natürlich ist das wirtschaftliche Leben und Überleben in diesem wirtschaftlichen Umfeld deutlich herausfordernder, denn nun kann man eben nicht bereits zum 01. Oktober des Vorjahres relativ klar absehen, wieviele Mitglieder auch im kommenden Jahr einen definierten Monatsbeitrag in die Kasse spülen. Stattdessen gilt es, die Mitglieder bei der Stange zu halten und auch im stetig wachsenden Greenfeespieler-Segment erfolgreich zu performen. Aber die Zahlen, nicht nur des DGV, sondern auch anderer Golfverbände weltweit, bestätigen, dass die Entwicklung hin zu mehr Flexibilität der Golfer und weniger fester Clubbindung geht – ob dies der traditionellen Golfindustrie nun gefällt oder nicht. Wer mag, kann zum Vergleich die Entwicklung von Fitness-Studios heranziehen, die mit ihren modernen und kundenorientierten Angeboten den traditionellen Turn- und Sportvereinen längst den Rang abgelaufen haben.

Die Arbeitsweise ändert sich

Mit agilen Organisationen ändert sich auch die Arbeitsweise innerhalb einer Organisation. Ein Beispiel ist die Herangehensweise an neue Anforderungen. Hier wird nicht mehr darauf abgezielt, zunächst 100% der Kundenanforderungen zu erheben und diese beispielsweise in Form eines Pflichtenhefts für die IT-Entwickler zu dokumentieren, sondern möglichst schnell passende Lösungen anbieten zu können – das bekannte 80:20-Prinzip hat in agilen Unternehmen sehr viele Anhänger. Gerade im Bereich der Produktentwicklungen entfällt ein Großteil des Prozesses auf Learning by Doing: Man präsentiert ein erstes Produkt und verbessert dieses dann gemeinsam mit dem Kunden anhand dessen Feedback. Gerade im Online-Bereich gibt es hierzu spezielle Methoden, beispielsweise das A/B-Testing: Dabei wird nicht nur eine Version einer Website ins Netz gestellt, sondern mehrere verschiedene Varianten. Im laufenden Prozess wird dann stets analysiert, welche Version von den Nutzern besser angenommen wird (z.B. ob man den „Kaufen“-Button rechts oben oder links unten darstellt – gemessen wird dies z.B. an der Anzahl der Käufe in den jeweiligen Bedien-Versionen). Diese Version wird dann für alle Anwender als Basis genommen und es setzen weitere Tests ein. Das Portal Booking.com setzt diese Methodik seit längerem sehr erfolgreich ein – nicht zuletzt ein Grund dafür, warum es dem Unternehmen gelungen ist, binnen kürzester Zeit weltweit zur Nummer 1 unter den Hotelbuchungsportalen aufzusteigen. Und ein weiteres Merkmal ist das bewusste Inkauf-Nehmen von Fehlern oder gar eines Scheiterns – das wird jedoch nicht als persönliche Niederlage gewertet, sondern als Ansporn, einen neuen und besseren Ansatz zu finden. Insgesamt nutzen agile Unternehmen daher sehr viele Methoden und Verfahren, die bei Start-ups zur Anwendung gelangen und diese oftmals in die Lage versetzen, besser und schneller auf Kundenanforderungen zu reagieren.

Änderungen gibt es auch im Kommunikationsverhalten – explizit bei den in vielen Golfclubs und Unternehmen so beliebten Meetings. Statt langwieriger Wochenmeetings (wer kennt nicht den alten Bürospruch „Don‘t want to work? Hold a meeting!“?) gibt es sogenannte Daily Standup-Meetings, die tatsächlich im Stehen abgehalten werden, ohne Powerpoint-Präsentationen auskommen und selten länger als 10 bis 15 Minuten dauern. Für Golfanlagen besteht die Herausforderung, dass gerade ehrenamtliche Vertreter oft gar nicht täglich im Club sind. Hier kann man aber auf moderne Kommunikationssysteme wie Skype, WhatsApp oder Facetime zurückgreifen und die Meetings dennoch gemeinsam abhalten – sofern eine Einbindung der ehrenamtlichen Kollegen in das Tagesgeschäft überhaupt vorgesehen ist.

Veränderungen im Führungsstil

Agil agieren bedeutet jedoch nicht, die Führung auf „Laissez-faire“ umzustellen. Allerdings ändert sich die Anforderung an die betriebliche Führung erheblich, denn nun besteht ihre Aufgabe weniger im Vorgeben konkreter Abläufe oder Lösungen, sondern in der Förderung der Eigenständigkeit der Mitarbeiter, der Entwicklung deren individuellen Fähigkeiten und letztlich im Coaching aller Mitarbeiter. Zudem definiert die Führungskraft den Rahmen, innerhalb dessen sich ein Mitarbeiter frei bewegen und frei entscheiden kann – denn auch wenn die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gestärkt werden soll, werden gerade Golfanlagen sicherlich bei den finanziellen Rahmenbedingungen für Investitionen bestimmte Betragsgrenzen einführen, bis zu denen Mitarbeiter Entscheidungen eigenständig treffen können. Diese zu finden, erfordert Erfahrung, Einfühlungsvermögen und Vertrauen – denn setzt man solche Werte zu niedrig an (es soll Golfanlagen geben, in denen selbst für Kleinstbeträge für die Beschaffung von Schreibgeräten oder Leuchtmitteln erst die Zustimmung höherer Entscheidungsebenen erforderlich ist), schwinden Motivation und Vertrauen. Eine weitere, typische Herangehensweise ist „Inspect and Adapt“, also die permanente Überprüfung von Ergebnissen und Fortschritten inklusive notwendiger Anpassungen. Hierzu gibt es zahlreiche Methoden, die oft ihren Ursprung in der Software-Entwicklung hatten, inzwischen aber mit leichten Adaptionen auch in anderen Branchen sehr erfolgreich implementiert wurden. Beispiele hierfür sind die Scrum-Methode oder SAFe (Scaled Agile Framework).

Fazit

Sofern sich eine Golfanlage mit der Frage beschäftigt, ob es auf eine agile Organisation umstellen sollte, ist vorab die Prüfung folgender Punkte empfehlenswert:

1. Warum soll auf agile Organisation umgestellt werden? Welche Verbesserungen versprechen sich die Verantwortlichen hiervon, welche Probleme sollen durch eine agile Organisation gelöst werden – und liegen die Ursachen für diese Probleme tatsächlich in der aktuellen, anderen Organisationsform?
2. Welche Mission und Vision hat Ihr Club? Was schätzen Ihre Mitglieder und Greenfee-Spieler an Ihnen, welche Mehrwerte bieten Sie gegenüber anderen Anlagen?
3. Haben Sie die „richtigen“ Mitarbeiter, um eine agile Organisation umzusetzen? Bedenken Sie: Wenn die Mitarbeiter die damit verbundenen Veränderungen nicht mittragen, also beispielsweise gar keine Entscheidungen treffen möchten und sich in einem eng gezogenen Handlungsrahmen wohler fühlen, kann die Einführung einer agilen Organisation dramatisch scheitern – es sei denn, es gelingt in einem Change Management-Prozess, die Mitarbeiter auf die neue Arbeitsweise und neuen Verantwortlichkeiten einzuschwören und sie dafür zu begeistern.
4. Ist die Führung – sowohl im Ehrenamt als auch bei den Hauptamtlichen – bereit, ein agiles Konzept mitzutragen? Ist man insbesondere bereit, den Mitarbeitern die dafür notwendigen Freiräume und Kompetenzen zu übertragen und sich selbst anders zu positionieren?

Die Punkte 1 und 2 kann man mit Fleiß und harter Arbeit – also typisch deutschen Tugenden gemäß landläufiger Auffassung – beantworten und lösen. Schwieriger wird es bei den Punkten 3 und 4, denn hier kann es durchaus erforderlich werden – sofern Sie künftig auf agile Organisation setzen möchten – dass Personalmaßnahmen unumgänglich werden. Gerade Organisationen, die bisher streng nach Vorgaben und Vorschriften gearbeitet haben, können nicht einfach den Schalter umlegen und darauf hoffen, dass von einem Tag zum nächsten alles anders und natürlich besser wird. Agile Organisation erfordert Fingerspitzengefühl bei der Umsetzung und einen darauf abgestimmten, begleitenden Change Management-Prozess. Nur wenn das neue Konzept von der gesamten Organisation, also dem gesamten Club, angenommen wird, können die unbestreitbar möglichen Vorteile auch realisiert werden. Da sich jedoch gerade der Freizeitmarkt auf der ganzen Welt stark verändert, werden auch Golfanlagen kaum umhinkommen, sich und ihre Produkte diesen Veränderungen anzupassen. Während man früher davon ausging, dass der Größere den Kleineren übertrumpfe, schlägt heute der Schnelle den Langsamen. Diese Entwicklung macht auch vor dem Golfsport nicht halt – langfristig werden diejenigen Anlagen erfolgreich sein und überleben, denen es gelingt, sich und ihre Produkte rasch den jeweiligen und sich auch künftig ändernden Kundenanforderungen anzupassen. Agiles Management und agile Organisationen bieten dafür beste Voraussetzungen.

Autor: Michael Althoff | golfmanager 4/2019

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