Demografischer Wandel – relevant für Golfanlagen?

Die verschiedenen Generationen im Blick

Na klar, sagen Sie: „Unsere Mitglieder sterben uns weg und neue zu bekommen, die lange bei uns bleiben, ist schwierig.“ Eine Binsenweisheit für so ziemlich alle Clubs. Denn: Hier schlägt die Demografie in voller Härte zu. Die Zahlen des Statistischen Bundesamtes sprechen eine deutliche Sprache, s. Grafik 1.

 

Die deutsche Gesellschaft befindet sich gerade in einer gravierenden Umwälzung. Nicht nur, was offensichtlich ihre politische Orientierung und Priorisierung betrifft, sondern insbesondere, was die Strukturierung ihrer (Erwerbs-)bevölkerung angeht.

 

Grundlagen

Das deutsche Statistische Bundesamt (Destatis) ist bekanntermaßen Sammelgefäß für alle Daten über die bundesdeutsche Bevölkerung. Diese bilden den Alltag und die Wirklichkeit der Bevölkerung in ihren vielen Dimensionen ab.

 

Die Demografie eines Landes ist insbesondere von folgenden Faktoren abhängig: Fertilität, Mortalität, Wanderungsbewegungen (Emigration/Immigration). Durch diese Entwicklungen ergibt sich die Summe der überhaupt zur Berufstätigkeit zur Verfügung stehenden Personen. Die Entwicklung ersehen Sie aus Grafik 2.

 

Wir sehen, die Prognosen gehen eher von einem Rückgang der Bevölkerung in Summe und somit auch der Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte aus. Bereits heute ist es in verschiedenen Branchen schwierig, qualifiziertes Personal zu bekommen. Der viel beschworene „Fachkräftemangel“ betrifft dabei gerade Branchen, in welchen aufgrund der Arbeitszeiten und Verdienstmöglichkeiten ohnehin ein knapper Bewerbermarkt herrscht.

 

Dazu interessiert zudem ganz besonders, welche Generationen in welchen Phasen der Berufstätigkeit sind und mit welchen Werten und Vorstellungen sie im Berufsleben unterwegs sind.

 

In den letzten Jahren hat sich zudem eingebürgert, die diversen Generationen mit Namen zu versehen. Nicht nur, dass sie sich mit Namen unterscheiden, es gibt auch eine Beschreibung dieser Gruppen anhand ihrer Werte und Vorstellungen in Bezug auf die Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes, s. Grafik 4.

 

Die Erkenntnisse der Umfrage „Kompetenzmerkmale der ­Zukunft“, die Detlev Niemann im golfmanager 5/19 vorgestellt hat, sind dazu sehr interessant. Was heißt das nun für Golfanlagen?

Die Babyboomer gehen in Rente

Für Ihre Mitglieder-Neugewinnung eine gute Nachricht: Der „Nachwuchs“ steht quasi vor der Tür und braucht nur hereingelassen zu werden. Menschen 50+ sind die stärkste Bevölkerungsgruppe (s. Grafik 1).

 

Für Ihre Personalplanung heißt das aber: Rechtzeitig Nachfolgeregelungen einführen und Mitarbeiter gezielt auf die Übernahme einer größeren Verantwortung vorbereiten.

 

Viele aus der älteren Greenkeeper- bzw. Clubmanager-Generation stehen kurz- oder mittelfristig vor der Pensionierung. Aufmerksame Clubleitungen und Präsidien kennen den Termin und sind gut beraten, sich rechtzeitig um eine Nachfolgeregelung zu kümmern.

 

Die Vorteile:

  • Der Know-How-Transfer ist sichergestellt.
  • Das Team hat genug Zeit, sich auf die Übergabe einzustellen und gemeinsam zu arbeiten.
  • Für jüngere Mitarbeiter gibt es durch die Auswahl als Nachfolger eine klare Karriereperspektive und wenn Sie die Qual der Wahl haben, dann können Sie auch einen sicherlich für die Anlage lohnenden Wettbewerb daraus machen.
  • Mitglieder und Gäste wissen rechtzeitig, wer sie weiter betreuen wird und sehen sich nicht auf einmal einer neuen Kultur gegenüber, sondern fühlen sich durch Kontinuität in ihrer Entscheidung für den Club gestärkt.

 

Die Voraussetzung für eine gute Nachfolgeregelung ist aber auch, dass ich die Rollen kenne, die fachlichen Voraussetzungen dafür festlege und all dies auch in Stellenbeschreibungen niederschreibe (s. Beitrag „Meine Mitarbeiter/-innen, meine wichtigsten Ressourcen“ im golfmanager 03/2015).

 

Wichtig ist aber auch eine realistische Zeitkomponente. Wenn ich jetzt einen 30-jährigen zum designierten Nachfolger eines 50-jährigen mache, dann kann man fast zwingend davon ausgehen, dass der Zeithorizont zu lange ist, als dass jemand Junges mit Ambitionen diesen „absitzen“ wird.

 

Natürlich können auch durch Kündigungen Engpässe bei der Stellen-Nachbesetzung entstehen. Das ist nicht immer zu vermeiden, aber es zeigt auch, dass es Sinn macht, beizeiten ein Stellvertretermodell einzuführen. Das bedeutet, dass man in der Stellenbeschreibung gleich Vertretungsverhältnisse dokumentiert. Sie können dann bei z.B. krankheitsbedingten Ausfällen oder eben auch bei Vakanzen temporär für die fehlende Person einspringen. Dabei sollte es natürlich selbstverständlich sein, dass in etwa das gleiche Qualifikationslevel vorherrscht.

 

Work-Life-Balance wir zunehmend wichtig

Unterstützt durch die Vorarbeit der Verbände und Bildungsträger drängen nun auch junge Arbeitskräfte mit sehr guten, praxisorientierten, dualen Ausbildungen in den Bewerbermarkt der Golfbranche. Das Bild löst sich vom erfahrenen Quereinsteiger hin zu einer Generation, die konkret auf die Aufgaben auf Golfanlagen vorbereitet wurde. Sie beherrscht die mediale Ansprache der jüngeren Generationen. Daraus kann sich ein interessanter, vorteilhafter Mitarbeiter-Mix auf Golf­anlagen ergeben.

Denn stetes Interesse am Neuen, die Beherrschung des „Handwerkszeugs“ und Leidenschaft für den Beruf vorausgesetzt, kann man durch eine Patchwork-Besetzung für jede gewünschte Altersklasse die richtige Ansprache finden, um Neugolfer zu generieren, aber auch Stammkunden nicht zu verlieren.

 

Das Konzept, sich beruflich in einem Unternehmen langsam hochzudienen, hat sich überlebt. Jungen Leuten Projekte verwehren, in denen sie ihr frisch erworbenes Wissen gleich in der Praxis anwenden können, wäre eindeutig zu kurz gedacht. Es ist ein weniger hierarchisches, sondern mehr teamorientiertes Arbeiten, welches zukünftig die Arbeitswelt prägen wird. Und: Die Freizeit/der Freiraum, seine persönlichen Interessen ebenso zu verfolgen. Der Arbeitstag ist nur ein Mosaikstein, s. Grafik 5. Somit wird der sich selbst bis zum Burn-out verausgabende Clubmanager der Vergangenheit angehören. Zum Glück für uns alle – das ist der Lerneffekt, wenn wir die Generation Y und Z genauer betrachten.

 

Demografie doppelt denken – bei Mitgliedern und Mitarbeitern

Golfclubs können sich nicht von den aktuellen Gesellschafts- und Marktentwicklungen abkoppeln. Wenn sie es aber doch tun, dann sind wir bald beim Thema der schrumpfenden Mitgliederzahlen und der sinkenden Erlöse. Nicht nur, dass sich die Berufswelt ändert. Es ändert sich auch das Freizeitverhalten. Beides ist untrennbar miteinander verzahnt. Wenn ich flexible Arbeitszeiten habe, möchte ich auch meine Freizeitaktivitäten flexibel planen können. Wenn ich viel verreisen muss, brauche ich eine Freizeitbeschäftigung, die ich auch an anderen Standorten ohne großen Aufwand betreiben kann – und ohne Vereinsbindung. Nicht umsonst boomen Rad-, Fitness- und Laufsport, s. Grafik 6/7.

 

Daher werde ich, um im Markt zu überleben, genau darüber nachdenken, welche strategische Geschäfts-Ausrichtung meine Anlage haben soll. Wenn ich genügend Einnahmen generiere, alles gut. Wenn nicht, habe ich ggf. die Chance, die Anlage und ihr Angebot auf neue Freizeit-Gewohnheiten auszurichten und somit Mehrumsätze zu generieren. Aber das ist ein anderes Thema. (Lesetipp: Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie – mit bemerkenswerten Daten zum organisierten Freizeitverhalten unter https://bit.ly/2DSWmm9)

Kommen wir aber zurück auf die Demografie in der Mitarbeiterstruktur. Die Herausforderung wird für die Golfanlagen in der Zukunft sein, bewährte Kräfte, wie auch junge Fachkräfte für die Anlage zu interessieren und an die Anlage zu binden, in dem ich ihnen ein wertschätzendes, gesundes und flexibles Arbeitsumfeld biete.

 

Viele im Golfsport Beschäftigte haben eine Leidenschaft für diesen Sport und arbeiten gerne dort. Es ist aber oftmals eine große Gefahr seitens der Arbeitgeber, diese Leidenschaft als selbstverständlich einzuschätzen und sie als Motivation des Arbeitnehmers ausreichend einzustufen, damit dieser verlässlich auch weiterhin seine Leistung erbringt.

 

Hier sind vorausschauende Arbeitgeber gefragt, um Bedingungen zu schaffen, unter denen ältere Arbeitnehmer weiterhin Leistung erbringen können und die gleichzeitig attraktiv für die Generationen Y und Z sind.

 

Wenn man Grafik 4 genau betrachtet, sind dort einige offensichtliche Gegebenheiten, die wir auch in Golfclubs sehen, beschrieben.

 

Gerade Menschen mit Leidenschaft, die oft die berühmte „extra Meile gehen“, laufen Gefahr, auszubrennen. Zumal die grundsätzlichen Gegebenheiten in einem saisonalen Berufsbild nur sehr schwer zu ändern sind.

Daher wäre es doch eine leichte Maßnahme der Wertschätzung, zumindest die Dinge, die angepasst werden können bzw. die gesetzlich vorgeschrieben sind, auch umzusetzen: Regelmäßige Begehungen mit der Berufsgenossenschaft und entsprechende Gefährdungsbeurteilungen erstellen bzw. anpassen; Arbeitsplätze modern und ergonomisch ausstatten; optimale moderne Arbeitsmittel zur Verfügung stellen; die Förderung von Betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen mit Krankenkassen klären; Rückzugsmöglicheiten und Ruheräume schaffen; und ja, auch mal die Öffnungszeiten einer kritischen Prüfung unterziehen.

 

Nur ein gut ausgebildeter Mit­arbeiter kann souverän agieren

Neben diesen eher „technischen“ Maßnahmen kommt noch ein weiterer Aspekt dazu. Zu dessen Beschreibung bediene ich mich des Bilds der sogenannten „Vier Lernstadien“, s. Grafik 9.

 

Häufig, so kommt es mir vor, befinden sich in Golfclubs angelernte, fachferne Arbeitskräfte im Stadium der „bewussten Inkompetenz“. Sie wissen sehr wohl, dass ihre Kenntnisse und Fähigkeiten noch nicht ausreichen, um ihre Aufgabe gut zu erfüllen. Sie brauchen aber weitere Förderung, damit sich dieser Zustand auf das nächste Level, die „bewusste Kompetenz“ bewegt. Das ist auch der logische Schritt.

Doch wer sollte dafür sorgen, dass dieser Schritt auch gemacht wird? Häufig ist es der Mitarbeiter selbst, der in seine Ausbildung investiert – und das vollkommen unabhängig vom Alter. Denn niemand möchte nach außen inkompetent erscheinen. Es wäre aber eine wunderbare Geste im Sinne des Betrieblichen Gesundheitsmanagements – vor allem vor dem Hintergrund eines sehr engen Bewerbermarktes – wenn die Golfanlage die Kosten der Weiterbildung für ihre Mitarbeiter übernehmen würde. Nichts ist schlimmer, als vor einem Kunden die eigene Inkompetenz einzugestehen, die oft ungewollt entsteht.

 

Und: Hat ein Club schon einmal durchgerechnet, wieviel niedriger die Kompetenzkosten gegenüber den Inkompetenzkosten sind? Nur ein einziges verlorenes Mitglied, das sich nicht gut beraten fühlt, ist kostentechnisch gleich, wenn nicht sogar doppelt so hoch zu bewerten, wie die Schulungskosten, die es gebraucht hätte, um dem Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen zu vermitteln.

 

Das muss nach meiner Meinung nicht sein, vor allem wenn Branchen- und Berufsverbände aber auch z.B. private Bildungsinstitute, Softwarehersteller und Berufsgenossenschaften Weiterbildungen und Qualifikationen anbieten. Und das oft zu attraktiven Konditionen.

 

Fazit

Wir sehen also, es sind viele Mosaiksteinchen, die dazu beitragen können, dass Sie der Demografie-Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt mit breiter Brust entgegentreten können. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter wertgeschätzt und ihre individuellen Bedürfnisse in ihrer jeweiligen Lebenssituation ernst genommen und unterstützt werden. Denn nur so sind Sie in der Lage, sich als Arbeitgeber in der Golfbranche attraktiv zu positionieren und auch in der Zukunft auf gut ausgebildete, leistungsbereite Arbeitskräfte zurückgreifen können.

 

Autorin: Eva Zitzler | golfmanager 6/2019

 

(Anm. d. Red.: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Beitrag nur die männliche Sprachform verwendet; sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter)

 

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