Wirtschaftlichkeit steigern und Kundenbindung fördern

Bedeutung und Einsatzbereiche von Yieldmanagement

Auszüge aus der Hausarbeit zum Abschluss der Ausbildung zum Golfbetriebswirt (DGV) von Frederik von der Heyden. Betreuender Dozent Michael Cremer.

 

Betrachtet man die Struktur deutscher Golfanlagen etwas genauer, so ist festzustellen, dass es ca. 50% vereinsgeführte und ca. 50% betreibergeführte Anlagen gibt. Die Kostenstrukturen sind vergleichbar. Eine 18-Löcher-Anlage hat im Durchschnitt einen Jahreshaushalt von 1.000.000 Euro. Dieser Betrag setzt sich hauptsächlich aus Pachtzahlungen für das Gelände, Platzpflege- und Instandhaltungsmaßnahmen sowie Personalkosten zusammen.

 

Zielsetzung

Gesucht wird nach einer Möglichkeit, neben der klassischen Ertragsform der Mitgliedschaft, weitere Erträge zu generieren, um eine Golfanlage wirtschaftlich gesund führen zu können. Yieldmanagement könnte ein Lösungsansatz zu dieser Problemstellung sein, s. hierzu auch ergänzend den Beitrag „Revenue Management auf Golfanlagen“ von Axel Heck im golfmanager 3/14 bzw. unter www.gmgk-online.de.

 

Direkt übersetzt heißt Yieldmanagement „Ertragssteuerung“. Das Ziel, das Yieldmanagement verfolgt, ist die Steigerung von Erträgen über eine „dynamische Steuerung der Preise und Kapazitäten, um eine vorgegebene Gesamtkapazität gewinnoptimal zu nutzen.“

 

Einsatzbereiche in Golfanlagen

Was sich bisher in vielen Wirtschaftsbereichen erfolgreich etabliert hat, sollte auch in Golfanlagen umsetzbar sein. Yieldmanagement in Golf­anlagen einzusetzen liegt nahe, sobald man von Ertragsoptimierung und Maximierung sprechen möchte. Nicht allzu selten muss festgestellt werden, dass Golfclubs nicht wissen, wie viele Runden Golf bei ihnen gespielt werden, wer sie spielt und wann sie gespielt werden. Dies sind jedoch wichtige Informationen, um eine aktuelle Kapazitätsauslastung bewerten zu können. Eine hundertprozentige Auslastung wäre aus wirtschaftlicher Sicht eine Zielsetzung, aber vielleicht nicht zwingend auch aus Sicht der Mitglieder. Hier gilt es ein gesundes Verhältnis herzustellen, das Mitglieder zufriedenstellt, aber gleichzeitig Erträge steigert.

 

Dass Wochenendzeiten bei Sonnenschein gerne gebucht werden, ist nicht ganz überraschend, daher auch gut vorhersehbar. Bisherige Mitgliedschaftsmodelle bieten bereits eingeschränkte und volle Spielrechte. Eine weitere Differenzierung dieser Modelle könnte neue Kundenzielgruppen erschließen. Meist beziehen sich diese vergebenen Spielrechte auf die Gesamtkapazität des Golfplatzes. Eine Kleingliederung dieser Kapazitäten und Spielrechte individualisieren das Angebot und können sich flexibler am Bedürfnis des Kunden orientieren. Es entsteht eine Art Baukastensystem, das auf Basis des Yieldmanagements funktioniert. Kennt man die Kapazitätsverhältnisse und Nachfrageverhältnisse der vergangenen Jahre, so kann man darauf basierend Angebote, mit dazu passenden Preisen entwickeln, die dem Kunden aus Kundensicht den größtmöglichen Nutzen bieten.

 

Ist ein Interessent ordentliches Mitglied geworden, so hat es volles Spielrecht auf der Anlage. Nun stellt sich die Frage, wie man dieses volle Spielrecht definiert. Man könnte das Spiel zu jeder Zeit auf der gesamten Anlage erlauben oder man definiert seine Spielrechte etwas genauer. Volles Spielrecht könnte zeitlich beschränkt werden. Zum Beispiel maximal 100 Runden im Jahr und diese nur in den Abendstunden. Soll das Spielrecht aber auch für das Wochenende gelten, hat dies eine Zuzahlung zur Folge. Verschiedenste Optionen können entwickelt werden. Es entsteht ein Baukastensystem aus Angeboten und dazugehörigen Preisen, aus dem sich der Interessent sein individuell passendes Mitgliedschaftsmodell aussuchen kann und aus dem sich sein Jahresbeitrag berechnet. Diese Mitgliedschaft kann zudem auch über mehrere Jahre fest abgeschlossen werden, wodurch er eine mögliche Rabattierung erhält.

 

Startzeitenbuchung und Greenfee-Verkauf

Startzeitenkapazitäten lassen sich leicht kategorisieren. Sie erstrecken sich von Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang und erfreuen sich unterschiedlichster Beliebtheit. Die Startabstände sind definierbar, meist zwischen acht und zehn Minuten. Daraus errechnet sich eine maximale Jahresstartzeitenkapazität. Aus unternehmerischer Sicht werden im Idealfall alle Zeiten verkauft. Betrachtet man die Auslastung einer Golfanlage der vergangenen Jahre, so ist herauslesbar, welche Zeiten gut gebucht sind und welche noch Potenzial bieten, genutzt zu werden. Es gilt grundsätzlich zu entscheiden, ob eine Freigabe von Startzeiten an Gäste erfolgen soll und ob diese ausschließlich für vorher bestimmte Zeitbereiche oder alle verfügbaren Zeitbereiche gelten soll. Soweit möglich, sollte dies unter der Wahrung der Mitgliederinteressen geschehen.

 

Die Chance, wenn man einem Gastspieler das Spiel auf der Anlage ermöglicht und er guten Service und eine gut gepflegte Anlage vorfindet, dass er ein mögliches Neumitglied wird, ist nicht zu unterschätzen. Nicht nur Preise motivieren Kunden, sich einer Golfanlage als Mitglied anzuschließen. Bietet man ein sehr gutes Preis- und Leistungsverhältnis, steigt die Chance auf die Gewinnung eines neuen Mitglieds. Aktuell sind die Greenfee-Preismodelle am Golfmarkt sehr starr und man findet Festpreise für Greenfees unter der Woche, an Wochenenden und Feiertagen bzw. auch kein oder nur eingeschränktes Spielrecht für Gäste vor.

Die Clubgastronomie – gerade im Ausland wird Sie als Wettbewerbsmerkmal genutzt. (Alle Fotos: Frederik von der Heyden)

 

Eine Flexibilisierung der Preisgestaltung, verbunden mit einer zeitnahen Anpassung an das Nachfrageverhalten, ermöglicht der Einsatz eines Yieldmanagement-Systems. Folglich kommt es zu Angebotssteigerung, Individualisierung der Angebote und Erhöhung der Erträge, bei gleichbleibender Gesamtkapazität. Dies kann sowohl für Greenfees, als auch für Mitgliedschaftsmodelle gelten. Die Angst, bei Mitgliedschaftsmodelländerung Bestandsmitglieder zu verlieren oder durch Anpassung der Verträge in finanzielle Nöte zu gelangen, ist bei vielen Golfanlagen zu sehen, allerdings ist ein Festhalten an Preismodellen, die noch aus der Zeit des Golfbooms in den 80er Jahren stammen, in Frage zu stellen.

 

Das Kaufverhalten der Golfer hat sich verändert. Die Zahl der Mitglieder, für die eine Mitgliedschaft nicht mehr wirtschaftlich ist, weil sie zum Beispiel aus Altersgründen nicht mehr so oft und so lange Golfen können wie früher, steigt im Zuge des demografischen Wandels an. Teilt man die Jahresmitgliedschaft durch die tatsächlich gespielten Runden, so ergibt sich ein persönliches Greenfee für den Einzelnen. Hat man es geschafft, eine sehr gute Mitgliedsbindung zu schaffen, fällt ein Wechsel oder Ausstieg aus dem Golfclub deutlich schwerer, aber der wirtschaftliche Aspekt bleibt davon erst einmal unberührt.

 

Diese Rechnung werden Mitglieder im Zuge ihres Golferlebens des Öfteren aufstellen und für sich abwägen, ob ein Verbleib noch Sinn macht. Wenn die Golfanlage sich mit ihren Leistungen nicht deutlich von der Konkurrenz unterscheidet, so ist die Gefahr groß, dass Mitglieder einen Wechsel zu einem Golfclub mit besserem Preis- und Leistungsverhältnis vollziehen. Hier gilt es zu analysieren und zu kalkulieren, ob eine Anpassung der Mitgliedschaftsstruktur bei einer Veränderung des Nutzungsverhaltens des Noch-Mitglieds nicht zu überdenken wäre.

 

Nur eine reine Reduktion des Jahresbeitrags ist hiermit nicht gemeint. Eine Mitgliedschaft könnte, durch ergänzte Privilegien des Mitglieds im Preis stabilisiert werden und über den Leistungszugewinn weiter konkurrenzfähig bleiben. In diesem Zuge könnte auch eine Einschränkung der Startzeitenbuchbarkeit erfolgen, da ggf. sowieso nicht alle Startzeiten in Frage kommen. Das schafft freiwerdende Kapazitäten, die wieder zur Veräußerung zur Verfügung und zur weiteren Ertragssteigerung führen können.

 

Entscheidend für den Erhalt des Mitgliedsstatus ist das Bedienen der Bedürfnisse des bestehenden Mitglieds genauso, wie das Bedienen der Bedürfnisse des Interessenten. Sonntags, um 12 Uhr, bei bestem Golfwetter, ergibt sich auf nahezu allen Golfanlagen eine Kapazitätsknappheit und ein Nachfrageüberangebot. Es wäre möglich, über Mitgliedschaftsmodelle verschiedenste Vorbuchungsrechte zu vergeben oder einen Zuschlag bei stark frequentierten Zeiten zu fordern, oder diese Zeit an einen Kunden zu veräußern, der bereit ist, für diese beliebte Startzeit, auch dementsprechend mehr zu zahlen. Ein computergesteuertes Yieldmanagement hilft diese Buchungsoptionen zu verwalten und für die verfügbaren Kapazitäten, anhand von Nachfragewerten und vergangenheitsbezogenen Daten, einen aktuell realistischen und akzeptablen Preis zu erzielen und Erträge zu steigern. Eine gute Datensammlung ermöglicht präzise Voraussagen, in welchem Preisbereich man sich bewegen kann, damit ein Interessent noch Bereitschaft zum Kauf zeigt und diesen auch tätigt.

 

Ein weiterer Lösungsansatz hierfür können Produktbündel sein. Es kommt nicht zu einer Preisreduktion, sondern zu einer Leistungserhöhung, durch Hinzunahme weiterer Leistungen oder Produkte, bei gleichbleibendem, oder sogar etwas höherem Preis. So zum Beispiel bei einem Greenfee von 60 Euro für 18 Löcher inkl. 10 Euro Range-Guthaben. Man könnte das Greenfee auch für 50 Euro verkaufen und hoffen, dass der Käufer 10 Euro Range-Umsatz macht, aber sicher ist hier nur, dass 50 Euro eingespielt werden. Dies dem Zufall zu überlassen, geschieht nur allzu oft und gilt es zu überdenken.

 

Wann die Zusatzleistung eingelöst werden kann oder muss, kann frei definiert werden und somit vielleicht weitere Umsätze erwarten lassen, wenn zum Beispiel Trainerstunden miterworben wurden. Diese können auch zu einem späteren Zeitpunkt, als an dem Tag der gebuchten Startzeit, wahrgenommen werden. Bälle für den Unterricht könnte der Kunde zusätzlich kaufen müssen und der Golflehrer ihn zudem motivieren, im Anschluss in der Gastronomie zu speisen oder im Pro-Shop einzukaufen.

 

Durch eine klare Ablaufsteuerung erhöhen sich Umsatzwahrscheinlichkeiten und eine Bindung des Kunden auf Basis eines Yieldmanagement-Geschäfts. Wurden die Bedürfnisse des Kunden erfüllt, verbleibt eine positive Stimmung, was seine Umsatzbereitschaft und ebenso die Wahrscheinlichkeit einer Empfehlungsgebung erhöht. Leistungsbündel können starr angeboten werden, oder sich nachfrageorientiert gestalten, idealerweise sogar individuell kombinierbar sein, damit der Kunde seinen Mehrwert mitbestimmen kann.

Auch bei den Golfschulen gewinnt Yieldmanagement zunehmend an Bedeutung. Dem individuellen Zeitaufwand bei den verschiedenen Kundengruppen gilt hierbei besonderes Augenmerk!

 

Golfschule

Aktuell gibt es ein Überangebot an Golflehrern am Markt und eine hohe Preissensibilität bei den Golfern und Einsteigern. Besonders Abendzeiten und Wochenendzeiten sind die meist nachgefragten Zeiten für Golfunterricht. Eine Erkenntnis, die auf Grund der Zielgruppe nicht verwunderlich ist, da diese zumeist noch berufstätig ist und nur zu diesen Zeiten ihrem Hobby nachgehen kann. Eine Vermarktung der Leerzeiten kann z.B. über Schulgolf­angebote und Firmenkurse erfolgen.

 

Ein Trend zu Gruppenunterricht ist erkennbar. Oft reicht es Golfern, wenn Sie ein paar Quicktipps bekommen, an denen Sie dann selber weiterarbeiten können. Dafür braucht es nicht immer 60 Minuten mit einem Golfprofessional. Für Gruppenunterricht zahlt man ca. 10 bis 20 Euro für 60 Minuten, zwar mit der Gewissheit, dass der Golflehrer auch nur einen Bruchteil der Zeit mit einem verbringt, aber auch mit dem Sicherheitsgefühl, dass wenn etwas mal nicht so klappt, er sich vielleicht auch ein wenig mehr Zeit nimmt. Verfolgt man diesen Gedanken weiter, so findet man auch hier ein Einsatzfeld für Yieldmanagement wieder. Wir haben beschränkte und verfallende und bestimmte Nachfragefenster. Die Preisstruktur des Golfschulangebots sollte sich sinnvollerweise auch an der Nachfrage orientieren. In weniger nachgefragten Zeitbereichen könnten Rabatte gegeben oder ein Mehrwert durch Leistungsbündel geschaffen werden, um den Preis hochzuhalten. Ergänzbar wäre es, indem man dem Kunden die Möglichkeit eröffnet, eine Stunde zu aktuellen Konditionen zu buchen, aber ihm auch freizustellen, ob er weitere Golfer mit zulässt, die sich dann zu der Trainingseinheit hinzubuchen können. Der Grundpreis wird anteilig auf die Teilnehmenden verteilt.

 

Ein nicht zu unterschätzendes Ertragspotenzial findet sich in der Zielgruppe der Einsteiger. Sie sind frisch mit dem „Golfvirus“ infiziert und sehr bemüht, sich golferisch schnell zu entwickeln. Eine funktionierende Golfschule kann eine erfolgreiche Mitgliederintegration und Kundenbindung unterstützen. Anfangs wird ein Einsteiger mit gewisser Vorsicht in sein neues Hobby investieren, von dem er noch nicht weiß, ob es überhaupt für ihn taugt. Wird er aber konsequent gut betreut und seine Bedürfnisse erfüllt, so steigt seine Bereitschaft, weitere Ausgaben für sein Hobby, wie zum Beispiel Ausrüstung, Einzelstunden und Mitgliedschaft im Golfclub, zu tätigen.

 

Clubgastronomie

Die Abhängigkeit von Wetter und Jahreszeiten stellt Gastronomien auf Golfanlagen vor besondere Herausforderungen. Personal- und Wareneinsätze orientieren sich am Gästeaufkommen. Es handelt sich um ein klassisches Saisongeschäft. Im Sommer müssen die Erträge so hoch sein, dass die Kosten des gesamten Jahres gedeckt werden können. Oft fehlt eine Ganzjahresplanung durch den Betreiber und das wirtschaftliche Ergebnis bleibt dem Zufall überlassen. Besonders in diesem Wirtschaftszweig einer Golfanlage ist eine konsequente Struktur und Planung mit regelmäßigen Erfolgskontrollen unabdingbar. Wichtig ist es, dass Mitglieder und Golfer die Restauration nutzen und dort Umsätze machen. Betrachtet man Gastronomien aus anderen Bereichen, so wird dort vielmehr unter Zuhilfenahme von Reservierungen gearbeitet, um die Auslastung der Räumlichkeiten zu ermöglichen. Auf Golfanlagen wird oft gehofft, dass der Golfer nach der Runde noch einkehrt. Mit Hilfe eines Yieldmanagement-Systems könnte eine Kopplung zum Beispiel mit Startzeitenbuchungen erfolgen. Jede Buchung erhält die Option zusätzlich nach Abschluss der Runde auf Reservierung eines Platzes in der Gastronomie des Golfplatzes. Über einen Statusbericht verfügbarer Plätze erhöht sich der Druck auf den Buchenden, einen Platz reservieren zu müssen, um sich nach der Runde bewirten zu lassen und ggf. seinen Rundeneinsatz einzulösen. Hinzu könnte eine Reservierung und Bestellung von Speisen und Getränken zu einer Verringerung des Preises führen.

 

Mit Hilfe eines Yieldmanagement-Systems sind verschiedenste Kombinationsmöglichkeiten vorstellbar. Kombinationen aus Startzeiten-, Trainer- und Gastronomiebuchungen schaffen für alle Beteiligten geregeltere und funktionierende Abläufe, was sich deutlich auf Qualität und Verweildauer im Clubhaus auswirken kann.

 

Yieldmanagement aus Kundensicht

Mitglieder in gemeinnützigen Vereinen reagieren auf die Einführung eines Yieldmanagement-Systems möglicherweise anders, als die in einem betreibergeführten Club. Flexible Mitgliedschaftsmodelle finden sich deutlich häufiger bei Betreiberanlagen und daher ist das Mitglied bereits gewohnt, dass immer mal wieder neue Ideen umgesetzt werden. Flexible Modelle bieten individualisierte Lösungen.

 

Besteht die Möglichkeit für einen Kunden, eine für sich individuell sinnvolle Lösung wählen zu können, wird er diese mit großer Wahrscheinlichkeit wahrnehmen. Wenn zudem das Preis- und Leistungsverhältnis noch stimmig ist, dann ist dies für beide Seiten profitabel.

 

Preis- und Leistungsverhältnis heißt nicht zwingend günstig. Es kann auch ein Mehrwert geboten werden, der vielleicht sogar einen höheren Preis verlangt und daher das Interesse des Kunden weckt. Höhere Preise sind leichter zu argumentieren, wenn ein Kunde seinen Vorteil klar erkennen kann und er seine Bedürfnisse befriedigt sieht. Ideal sind vor allem Leistungen, die die Konkurrenz nicht bieten kann oder die es anderweitig nicht zu kaufen gibt.

 

Ein Beispiel hierfür wäre ein Vorbuchungsrecht auf Startzeiten. Diese Möglichkeiten bieten Yieldmanagement-Systeme. Sie bieten dem Kunden individuelle Lösungen und bilden die Basis für eine erfolgreiche und langfristige Kundenbindung und somit auch Kundenzufriedenheit.

 

Ausblick und Fazit

Aus Gesprächen mit den größten Softwareanbietern mit Spezialisation auf den Golfbereich war es schwer, aussagekräftige Informationen zu erlangen, da Yieldmanagement ein sehr aktuelles Thema darstellt und die Angst vor Spionage sehr groß ist. Die Bedeutung von Yieldmanagement für deutsche Golfanlagen ist durchaus bekannt und immer wieder ein Thema bei Zusammentreffen von Führungskräften und Betreibern von Golfanlagen. Eine erfolgreiche Umsetzung zum aktuellen Zeitpunkt ist als schwierig zu bewerten. Der deutsche Golfmarkt stellt sich als sehr konservativ dar, was seine Strukturen und Denkweisen angeht. Ausgereiften Technologien, die einen erfolgreichen Einsatz von Yieldmanagement in seiner Gesamtheit ermöglichen würden, gibt es zum heutigen Zeitpunkt noch nicht. Einen ersten Ansatz hat die Firma Albatros bislang mit ihrer Plattform mygreenfee.com gemacht; PC Caddie erprobt mit ausgewählten Golfclubs ein Konkurrenzprodukt.

 

Trotz der noch defensiven Haltung gegenüber Yieldmanagement-Ansätzen, kann ich den Einsatz für alle Golfanlagen nur empfehlen. Wenn man andere bereits erwähnte Wirtschaftsbereiche betrachtet, so wird der Golfmarkt in Gänze Yieldmanagement-Systeme einsetzen müssen, um Erträge steigern zu können.

 

Yieldmanagement ist ideal geeignet, um die Wirtschaftlichkeit von Golfanlagen zu optimieren und in Kombination mit gut geführten CRM-Systemen auch ertragsstarke und langfristige Kundenbindungen zu ermöglichen. Entscheidend für den Erfolg ist eine strukturierte und kontinuierliche Datenerfassung unter Einhaltung aktueller Datenschutzgesetze.

 

Autor: Frederik von der Heyden, bearbeitet von Franz Josef Ungerechts | golfmanager 4/2016

 

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