Nachfolgeregelungen frühzeitig schaffen

Langfristige Strategien für den Betrieb von Golfanlagen

Heute, rund dreißig Jahre nach dem Golfdeutschland einen Golfboom erlebt hatte, in dessen Verlauf viele neue Golfanlagen entstanden sind, kommt für Betreiber und Golfclubs die Zeit, sich Gedanken über eine geordnete Nachfolge zu machen. Nach der Anfangsinvestition von damals, einigen wenigen Millionen D-Mark, ist im Laufe der Zeit weiter in die Infrastruktur der Golfanlage investiert worden. Parkplätze, Clubhäuser, Maschinenhallen, hier und da auch mal ein Ölabscheider, Umkleiden, Gastronomieausstattung von Konvektomat bis Bestuhlung, Umbauten auf dem Golfplatz, Maschinen, Pumpen, vielleicht sogar neue Grüns und Abschläge etc. – ja, da kommt etwas zusammen im Laufe der Zeit. Da Golfanlagen in 20 Jahren lt. AfA-Tabelle abgeschrieben sind, ist es auch im wirtschaftlichen Interesse der Verantwortlichen auf einer Golfanlage, mit gezielten Investitionen in die Infrastruktur das Anlagevermögen ausgewogen in der Bilanz zu halten.

 

An allem nagt der Zahn der Zeit. Der lineare Verlauf der Zeit ist für Lebewesen der ausschlaggebende Maßstab für deren Existenz. Der Mensch wird älter, die Investitionen nutzen sich ab. Menschen und Anlagevermögen sind ersetzbar. Die Persönlichkeit, die einen Menschen und dessen Umgang mit der Zeit definiert, ist einzigartig. Diese Einzigartigkeit ist das entscheidende Momentum, warum aus der gleichen Investitionssumme am Ende zwei völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielt werden. Wie die Vision, die mit einem (Golf-)Projekt verbunden ist, umgesetzt wird und, welches Ergebnis erzielt wird, ist unzertrennbar mit der Persönlichkeit der handelnden Personen verbunden. Von frühkindlicher Prägung, über Lebenserfahrungen, Bildungsniveau und persönlichem Umfeld werden Menschen geprägt und gefordert.

 

Kann die Vision der Entrepreneure so wie gedacht umgesetzt werden, entsteht etwas individuelles und besonderes. Trifft das Geschaffene auf den Zeitgeist und das Bedürfnis, welches andere Menschen teilen und suchen, ist eine Dienstleistungsoase entstanden, die begeistert. Nicht immer sind die Rahmenbedingungen, die Strukturen, so, dass sich jede Vision wie gewünscht umsetzen lässt. Aber für Menschen mit einer unternehmerischen Ader, ist Stillstand keine Option. So wird weiter an der Vision gearbeitet und Widerständen begegnet. Aus wirtschaftlicher Betrachtung bedeutet das neben einer gehörigen Portion Einsatz und Arbeitszeit ein hohes Maß an finanziellen Mitteln, die investiert werden. Gewinne nur zu thesaurieren ist nichts für Menschen, die ihr Projekt entwickeln möchten. Auf den Golfmarkt trifft dies im Besonderen zu, da hier viel Emotion zur Natur, dem Spiel und zur Entfaltung der Persönlichkeit Teil der intrinsischen Motivation darstellen. Ergo wird viel Geld investiert. Und das häufig auf einem Gelände, das dem Entrepreneur, dem Golfclub, der Betreibergesellschaft nicht oder nur zum Teil (auf dem die Gebäude stehen) gehört. Dieser Fakt hat eine hohe Relevanz, wenn es um das Thema der Nachfolge geht.

 

Erstes Problem:

Verlängerung der Pachtverträge mit dem/den Landeigentümern. Nach den üblichen 30 Jahren Pachtdauer haben sich die Rahmenbedingungen durch EU-Verordnungen und EU-Fördertöpfe verändert. Der Verpächter hat mehr und zudem lukrative Alternativen, als an die Golfanlage zu verpachten.

 

Zweites Problem: Wird der Pachtvertrag für das Gelände nicht verlängert, droht die Renaturierung der Golfanlage. Dies ist mit erheblichen Kosten, häufig im siebenstelligen Bereich, verbunden.

 

Drittes Problem:

Ist den Kunden (Mitgliedern/Spielberechtigten) bekannt, dass nicht verlängert wird, kommt ein Bewusstsein auf, das a) bei vereinsgeführten Golfanlagen Umlagen für die Renaturierung und die Aufrechterhaltung des operativen Betriebs drohen, und b) Investitionen in die Infrastruktur von Seiten des Pächters in die Infrastruktur ab diesem Zeitpunkt unwahrscheinlich werden. Also dramatische Verschlechterung der Attraktivität zugunsten von Mitbewerbern.

 

Viertes Problem:

Problem Nummer vier betrifft auch Geschäftsmodelle, die auf eigenem Grund die Golfanlage betreiben. Wie dargelegt ist aus verschiedenen Motiven heraus über mehrere Jahrzehnte in das (Golf-)Projekt investiert worden. Was per se gut ist. Wird nun ein Strich unter die Liste der Investitionen gemacht und diese Summe zu der Anfangsinvestition addiert, kommt vielerorten eine achtstellige Summe heraus.

Beispiel:

Anfangsinvestition DM 6.000.000,00 / EUR 3.070.000,00. Investition über dreißig Jahre weitere EUR 8.000.000,00. Also wären rund EUR 11.000.000,00 investiert.

 

Hätte diese Golfanlage in unserem Beispiel so gut gearbeitet, dass sie im Schnitt EUR 200.000,00 p.a. Ergebnis erzielt hätte, dann wären EUR 6.000.000,00 in dreißig Jahren erzielt worden. Lassen wir der Einfachheit halber, um dieses Beispiel griffig zu machen, Abschreibung, Steuern etc. außer Acht und ziehen einfach die EUR 6 Mio. von den EUR 11 Mio. ab, so sollte die Golfanlage EUR 5 Mio. als goldenen Handschlag durch die Nachfolge kosten. Die Frage, die sich Immobilieninvestoren stellen, ist häufig die: Wie viele Jahre muss ich vermieten, bis ich meine Investition refinanziert habe? Bei EUR 5 Mio. sind das dividiert durch 30 Jahre EUR 170.000,00 p.a. an Kapitalrückführung zzgl. EUR 100.000,00 Zinsen bei 2% p.a. im ersten Jahr. Bei gleichen Erträgen würden in diesem vereinfachten Beispiel EUR 270.000,00 Finanzierung EUR 200.000,00 Ertrag gegenüberstehen, also Minus EUR 70.000,00. Das verbessert sich im Laufe der Zeit zwar etwas, da die Kreditsumme abschmilzt, jedoch steht die Golfanlage einem zunehmend schwieriger werdenden Markt- und Wettbewerbungsumfeld gegenüber.

Somit sind für eine Golfanlage, in die EUR 11 Mio. investiert wurden, keine EUR 5 Mio. zu erwarten, es sei denn, der gesamte Grund und Boden sind im Eigentum. Ist das nicht der Fall, wird der Verkäufer bei gleicher Ertragslage kaum über EUR 2 Mio. erzielen können. Bei EUR 2 Mio. Kaufpreis stünden den Erträgen bei 30 Jahren Laufzeit und 2% Zinsen ca. EUR 105.000,00 Kapitalkosten und Rückführung gegenüber. Wie gesagt, die Beispielrechnung ist stark vereinfacht und soll verdeutlichen, wie gering das Verhältnis zwischen eingesetztem Kapital und Auslöse stehen kann. Hat der Verkäufer Verbindlichkeiten gegenüber Kapitalgebern, und das ist häufig der Fall, kann er sich glücklich schätzen, wenn er im Verlauf des operativen Betriebs in der Vergangenheit persönliche Rücklagen hat bilden können.

 

Fazit

Eine Nachfolgeregelung zu finden, auf die Sie stolz sein können, ist also keine Spekulation auf den „weißen Ritter“, der mit prall gefüllten Satteltaschen am Ende des beruflichen Werdegangs vorbeigeritten kommt, sondern eine Frage der langfristigen und bewusst auf einen Termin ausgerichteten Strategie.

 

Autor: Adriaan A. Straten | golfmanager 4/2019

 

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