Fachkräfte engagieren und Personalfluktuation vermeiden

Arbeitsanreize für junge Mitarbeiter schaffen

„Fachkräfte sichern Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Beschäftigung, Wohlstand und Lebensqualität. Angesichts der demografischen Entwicklung ist die Sicherung des Fachkräftebedarfs eine der großen Herausforderungen der kommenden Jahrzehnte für alle Akteure aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.“ so das aktuelle Intro auf der Internetpräsenz des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz zum Thema.

 

Fachkräfte sind Menschen, die eine Ausbildung absolviert haben. Dass es bereits daran hapert, ist mehr als dramatisch für eine Gesellschaft, die ihren Wohlstand auf Dienstleistungen, nicht auf Rohstoffe, aufgebaut hat und zukünftig sichern muss.

 

Auch in den Golfsekretariaten haben wir einen latenten Fachkräftemangel. Lassen Sie uns gemeinsam ein Blick darauf werfen, woran das liegen mag und, welche Wege aus der Misere führen können.

 

Neben dem, dass nach wie vor rund 99,2% der deutschen Bevölkerung auf „Golf“ eine, u.a. durch TV-Serien, eher eindimensionale und mit eher negativen Attributen versehene Sicht auf den Betrieb einer Golfanlage und die dort tätigen Menschen haben, ist die berufliche Perspektive ein Pro-blem. Perspektivisch in Bezug auf berufliche Entwicklung, Weiterbildung und Einkommen.

 

Die Einführung eines Graduierungssystems nach dem Vorbild der PGA sowie das Nachziehen des GVD mit einem eigenen Zertifizierungssystem, hat zu einer verbesserten Datenlage auf Seiten des GMVD geführt und dem Anspruch, den verschiedenen Weiterbildungsangeboten eine Struktur zu geben, geholfen. Jedoch haben diese Bemühungen vor dem Hintergrund eines Arbeitgebermarktes, der starken Fluktuationen aufgrund der vereinsdominierten Marktverhältnisse unterworfen ist, noch nicht zu einer maßgeblichen Orientierung für die potentiellen Arbeitgeber geführt. Hier fehlt es schlicht an einer „Schwarmintelligenz“, die diese Weiterbildungshintergründe transportiert und nachfolgenden Amtsträgern eine Orientierung bietet.

 

Entscheidend ist die Arbeit vor Ort

Eine nachhaltige Personalpolitik auf einer Golfanlage beginnt mit der Nachwuchsarbeit vor Ort. Also Ausbildung in einem anerkannten IHK-Ausbildungsberuf. An der vieler Orten fehlenden Ausbildereignung (AdA/AEVO) der führenden Mitarbeiter soll es nicht scheitern, das ist leicht zu bewältigen. Es muss jedoch gemacht werden. Und damit ist es nicht getan.

 

Seriös bildet der Betrieb aus, der an der persönlichen Entwicklung seiner Mitarbeiter interessiert ist. Das bedeutet, Engagement für den/die Auszubildenden, und somit auch persönliches und zeitliches Engagement einer fachlich und persönlich geeigneten Person. Der Vorteil liegt auf der Hand: Zum einen wird ein Mitarbeiter aus der Region in die betrieblichen Prozesse von Beginn an eingearbeitet und bleibt zumindest zwei Jahre dem Betrieb erhalten. Nur zwei Jahre, wenn es schlecht läuft. Ziel sollte die Personalentwicklung auf Dauer sein.

 

Im Gegensatz zu dem Golfmanager, der von extern kommt, bereits auf der maximal zu erreichenden Karriere-stufe einsteigt und somit keine Entwicklungsmöglichkeiten (abgesehen von mehr formaler Verantwortung als Prokurist oder Geschäftsführer in einer Kapitalgesellschaft) mehr hat, ist bei Auszubildenden eine Fachkarriere möglich. Bei der überwiegend geringen Anzahl von Mitarbeitern im Sekretariat einer Golfanlage, bieten sich alternative Karrierewege im Rahmen einer Fachkarriere an.

 

Die Vorteile liegen darin,

  • Schlüsselkräfte an die Golfanlage zu binden,
  • die Arbeitgeber-Attraktivität zu steigern,
  • Mitarbeitern, die als Führungskräfte nicht geeignet sind oder keine Führungslaufbahn anstreben, eine Perspektive zu bieten,
  • Know-how im Team zu erhalten und
  • Mitarbeiter zu motivieren.

 

Eine entsprechende Struktur im Personalwesen einer Golfanlage zu etablieren, setzt ein Bewusstsein voraus, welches nicht überall zu finden ist. Es bedeutet, seine Mitarbeiter wertzuschätzen und aktiv die Weiterbildung zu fördern (z.B. indem der Arbeitgeber dem Mitarbeitenden den nicht geförderten Betrag beim Aufstiegs-Bafög erstattet) und Karrierewege aufzuzeigen. Zu erkennen, wer für welche Aufgabe geeignet ist.

 

Dass der golfspielende, einstellige Sohn des Spielführers, aufgrund seines exzellenten Schwungs, die Idealbesetzung für den vakanten Job des nach der letzten Vorstandswahl gefeuerten Golfmanagers ist, ist damit nicht gemeint. Vielmehr sollte Ziel sein, Mitarbeiter intern von qualifizierten Mitarbeitern und extern von Bildungsträgern zu schulen und das Geschulte auch anwenden zu lassen. Beispielsweise sollten Belege von Mitarbeitern vor Ort gebucht werden, damit ein tagesaktuelles Berichtswesen vorhanden ist. Also werden Mitarbeiter vor Ort in die Lage versetzt, dies qualifiziert tun zu können.

 

Zur dauerhaften Weiterbildung von Mitarbeitern, und um als Arbeitgeber dauerhaft attraktiv zu sein, muss man sich etwas einfallen lassen – zumal angesichts der begrenzten Zahl an Vollzahlern und anderen Einkommensquellen die Vergütungsspirale nur begrenzt gedreht werden kann.

 

Sabbaticals, um junge Mitarbeiter zu binden

Denken wir über Auszubildende nach, die dem Betrieb dauerhaft erhalten bleiben sollen, sind wir schnell bei der Generation Z, also junge Erwachsene, die ab 1995 geboren wurden. Gelingt es der Golfanlage, Mitarbeitende aus dieser Bevölkerungsgruppe zu gewinnen, ist die erste Hürde genommen. Bleibt der/die Mitarbeitende über die Probezeit und dem gelebten Realisieren von Wochenend- und Feiertagsarbeit, ist eine weitere Hürde realisiert. Eine Möglichkeit, die Motivation aufrecht zu halten, ist – neben dauerhafter Aufmerksamkeit und Wertschätzung dem Menschen gegenüber –, beispielsweise die Option, nach der Ausbildung und weiteren ein/zwei Jahren im Job, ein bezahltes Sabbatical (Sabbatjahr/Auszeit) z.B. für sechs oder zwölf Monate einzulegen.

Hierbei arbeitet der/die Mitarbeitende für einen vereinbarten Zeitraum in Vollzeit, wird jedoch nur in Teilzeit (z.B. 50% des Vollzeitgehalts) vergütet. Die daraus entstehenden Überstunden werden während des Sabbaticals als Freizeitausgleich abgeglichen.

 

Wenn der/die Mitarbeitende beispielsweise sechs Monate in Vollzeit arbeitet und während dieser Zeit nur 50 Prozent des Gehalts bezieht, bekommt er/sie während des sechsmonatigen Sabbaticals die anderen 50 Prozent ausgezahlt. So werden alle Sozialabgaben auch während des Sabbaticals bedient und der/die Mitarbeitende hat Geld zur Verfügung, um seine persönlichen Bedürfnisse zu erleben.

 

Bei einer Umfrage zu den Beweggründen für eine Auszeit haben rund 60% gesagt, dass sie diese Zeit für persönliche Projekte und Reisen nutzen würden. Vor dem Hintergrund der Ansprüche, die die Bevölkerungsgruppe der Generation Z hat, kann das ein Schlüssel für ein längerfristiges Beschäftigungsverhältnis sein. Die Generation Z favorisiert Arbeitgeber, die unbefristete Arbeitsverträge anbieten und Sicherheit sowie Wertschätzung vermitteln. Als „Digital Natives“ sind sie es gewohnt, sofort eine Rückmeldung zu allem zu erhalten, was sie tun.

 

Nach der Studie des Jugendforschers Simon Schnetzer, „Junge Deutsche 2019“, dienen jungen Menschen der Generation Z als wichtigste Werte an Top 1 „Gesundheit“ und Top 2 „Freiheit“. Ein Teilzeitmodell für ein Sabbatical kann dazu dienen, den Arbeitgeber, der es anbietet, attraktiver als andere zu machen. In Kombination mit einer Fachkarriere, die individuell auf den Betrieb abgestimmt und authentisch gelebt wird, kann den Unterschied machen. Oder, um es mit dem französischen Schriftsteller, Philosophen und Nobelpreisträger Albert Camus zu sagen: „Die wahre Großzügigkeit gegenüber der Zukunft besteht darin, in der Gegenwart alles zu geben.“

 

Autor: Adriaan A. Straten | golfmanager 6/2021

 

Quelle:

https://www.aufstiegs-bafoeg.de 

https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/fachkraeftesicherung.html 

https://www.meiers-weltreisen.de/sabbatical/allgemeines/gehalt 

https://simon-schnetzer.com/generation-z/ 

 

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