Controlling schafft Kapazitäten

Golfbetrieb digital organisieren

Nach den Beiträgen im golfmanager 9/09 „Controlling in Golfanlagen – von der Basis bis zur Anwendung“ und „Controlling II“ in Ausgabe 5/12, ist es wieder an der Zeit, das Thema aufzugreifen. Controlling ist ja viel mehr, als „nur“ das Zahlenwerk sammeln, kumulieren und interpretieren. Als Dozent gebe ich meinen Teilnehmern folgenden Satz gerne mit auf die Reise, wenn es um Wirtschaftlichkeit geht: „Controlling ist nicht delegierbar!“

Kurz zur Wiederholung: „to control“ oder „Controlling“ kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß, Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges. Dies hat selbstverständlich Einwirkungen auf Vorgang und eingeschlagenen Kurs. Es müssen also genaue Ziele festgelegt worden sein, die in der operativen, und der daraus abgeleiteten taktischen Planung, ihren Niederschlag finden.

Mit der Kontrolle der Planabweichungen, durch Ermittlung und Analyse, schafft man die Grundlage für Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen. Die sinngemäße Übersetzung beschreibt die Tätigkeiten des Controllings also nicht exakt genug, und somit darf „control“ nicht einfach mit „Kontrolle“ übersetzt werden. Im Gegensatz zum deutschen Sprachgebrauch bedeutet Controlling somit mehr, als lediglich kontrollieren. Die Kontrolle ist nur eine Teil-Funktion des Controllings. Der Kontrolle allein fehlt zudem der Bezug zum Prozess der Unternehmensführung.

Controlling ist eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Hierbei ist zwischen „operativem Controlling“ und „strategischem Controlling“ zu unterscheiden. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen, als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.

Startzeitenreservierung 2020 dank Covid-19 vielerorts eingeführt

Auch auf Golfanlagen haben wir mit strategischem und operativem Controlling zu tun. Die Werkzeuge dazu hat so gut wie jede Golfanlage im Sekretariat. Qualifizierte Mitarbeiter als „Hardware“ und die Mitglieder- und Turnierverwaltung mit Rezeption/Greenfeeverkauf als Software. Spätestens seit der Saison 2020 kommt Pandemie-bedingt das Modul Startzeitenreservierung dazu, somit haben Golfanlagen (bei vielen nun endlich) ein gutes Werkzeug an Bord, um Budgetierung und Monatsauswertungen ohne gesonderte Erfassung in ihr Controlling einfließen zu lassen.

Die große Jahresbudgetposition Greenkeeping zu überwachen, ist unerlässlich. Hierzu sollte der Kontenrahmen individuell angepasst und Eingangsrechnungen entsprechend kontiert werden, das gestattet monatlich einen fundierten Blick in die Vergangenheit.

Aus der in 2008 veröffentlichen Deloitte-Studie „Marktreif ? – Herausforderungen für den Golfsport in Deutschland“ von Stefan Ludwig und Niels Gronau, geht hervor, dass es Golfmanager auf deutschen Golfanlagen gibt, die durch Startzeiten, Rundenzählung (Yieldmanagement) den „Clubcharakter“ ihrer Anlagen in Gefahr sehen.

An der Betrachtung hat sich auch zwölf Jahre später wenig geändert. Zumindest nicht bei den rund 20%, die bei dem DGV-Hearing im Herbst 2020 mitgeteilt haben, nach der Pandemie Startzeiten wieder abschaffen zu wollen. Dass dies bedeutet, dass wir auch nach 2020 auf einem langen Weg sind, um die Golfbranche weiter zu professionalisieren. Daher ist es nicht verwunderlich, dass nach Befragung meiner Teilnehmer in Greenkeeper-Kursen bei der DEULA Rheinland, aus dem Jahr 2020, lediglich ca. 40% der Golfanlagen über eine Greenkeeping-Software verfügen.

Unternehmensanalyse-Software

Im Bereich der betriebswirtschaftlichen Unternehmensanalyse-Software haben die verbreiteten Anbieter von integrierter Golfsoftware in der Vergangenheit nachgelegt. So bieten manche Softwarelösungen eine umfassende Darstellung der Finanzzahlen und eine zentrale Datenverwaltung mit integriertem Betriebsvergleich und individuellem Berichtswesen. Also ein gutes Hilfsmittel, um erfasste Daten aus Bilanz, BWA, gespielten Runden und operativen Umsatzdetails so zu bearbeiten, dass sich ohne großen Aufwand Szenarien darstellen lassen, die veränderte Gegebenheiten wie Preisanpassungen, Veränderungen der Beitragsstruktur, Liquidität bis zum Yieldmanagement für die Platzfrequentierung durchzuspielen und im betriebswirtschaftlichen Ergebnis zu betrachten. Aber genau hier scheint das Branchenproblem zu liegen: Es wurden auf vielen Golfanlagen einfach nicht genügend Daten erfasst. Das geht bei den nicht erfassten Kontaktdaten der Gastspieler los und hörte bis 2019 bei nicht vorhandener Startzeitenerfassung auf. Prof. Dr. Dirk Mazurkiewicz, Dekan am RheinAhrCampus der Hochschule Koblenz, der u.a. die Lehrgebiete Sportmanagement, Finanzierung im Sport und Sportstättenmanagement betreut, sagt, dass „ohne genügend Datenmaterial eine Analysesoftware sich nicht entfalten kann. Da auf den Golfanlagen zu wenig Daten erhoben werden, fehlt die fundierte Basis für die Analyse.“

In Bezug auf die Startzeiten hat sich das seit 2020 für viele Golfanlagen geändert. Startzeitenerfassung sind lt. der Gesundheitsämter gefordert. Auch, wenn hier und da zu beobachten ist, dass da nicht so genau hingeschaut wird und nur Vormittags-Runden erfasst werden. Damit wird ein wichtiges Hilfsmittel, das in der Covid-19-Pandemie über die Hintertür auf viele Golfanlagen gelandet ist, nicht effektiv genutzt.

Yieldmanagement, also Ertragsmanagement in Bezug auf die Startzeitenvergabe einzusetzen, ist nur möglich, wenn dem Anbieter bewusst wird, wann, welche Kapazitäten, in welchem Umfang dem Markt zur Verfügung stehen. Neben Aufmerksamkeit und Wertschätzung dem Kunden Golfer gegenüber, sind es Abschlagszeiten, die verkauft werden. Die Tabellen 1 bis 3 verdeutlichen das ungenutzte Potenzial.

Fazit

Die Startzeitenvergabe ist so einfach geworden. Dank Steve Jobs und seinen Kollegen verfügen wir seit 2007 über Smartphones, und heute hat jeder Golfer eines. Die Applikationen zur Startzeitenbuchung sind einfach zu handhaben und es geht sehr rasch, sich seine Startzeit zu buchen.

Nach meiner früheren Geschäftsführertätigkeit auf einer stark frequentierten Golfanlage, auf der bereits vor den 2010er Jahren Startzeiten vergeben werden (mussten!), weiß ich, wie viel Arbeitszeit das im Sekretariat bindet. Heute ist das deutlich einfacher. Wenn jetzt noch die ca. 60-70% Arbeitszeit für den Turnierbetrieb, den ohnehin nur ca. 30% der Spielberechtigten wahrnehmen, zunehmend digitalisiert auf den Kunden übertragen werden, sind endlich die Kapazitäten frei, die eine Golfanlage für deren Entwicklung braucht: Golfmanagement – also die wirtschaftliche Stabilisierung und Entwicklung der Golfanlage.