Die Frage nach dem „Make or Buy"

Outsourcing im Golfbetrieb

 

Outsourcing – ein Begriff, der in der gesamten internationalen Wirtschaft immer wieder auftaucht. Die Gründe für Outsourcing sind vielfältig, meist aber erhoffen sich die Unternehmen eine Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Situation und der erbrachten Qualität. Grundsätzlich ist Outsourcing in der Betriebswirtschaft nichts Neues – nur wurde es in der Vergangenheit meist unter dem Titel „Make or buy“ diskutiert. Dieser Begriff kennzeichnet letztlich die Herausforderung genauer – es geht beim Outsourcing nicht um die Frage, OB eine Leistung im Golfclub überhaupt erbracht werden soll, sondern vielmehr um die Frage, DURCH WEN die Leistung erbracht wird: aus eigenen Mitteln oder durch Dritte. Während in der globalisierten Wirtschaft ein Outsourcing heute meist auch mit einer Standortverlagerung der Ausführung verbunden ist (beispielsweise die Fertigung durch Zulieferer in Asien, Endmontage aber in Europa), geht es beim Golfbetrieb eher um ein lokales, allenfalls regionales Outsourcing.

 

Outsourcing im klassischen Sinne, also die Verlagerung der Ausführung notwendiger betrieblicher Tätigkeiten, ist jedoch nicht der einzige Betrachtungsgegenstand. Die Praxis bietet, neben Eigenerbringung und Auslagerung, eine dritte Variante: die Kooperation. Was andere Wirtschaftsbereiche längst praktizieren, ist im Golfsport noch die Ausnahme: die Zusammenfassung der Leistungserbringung für mehrere Golfanlagen in einer übergeordneten Organisation. Betrachten wir heute jedoch zunächst die Grundlagen des Outsourcings. Vielfach werden solche an sich typisch betriebswirtschaftlichen Entscheidungen eher emotional getroffen – und oft durch den Gedanken bestimmt, dass man alles selbst besser könne als Dritte. Es gibt jedoch klare Kriterien, die den Verantwortlichen dabei helfen, Outsourcingentscheidungen fundiert zu treffen. Dabei ist auch die Aufgabenverteilung zwischen Vorstand/Präsidium und Clubmanagement zu klären: welche Vorgaben bestehen, bei wem liegen die Entscheidungskompetenzen zu Outsourcing oder Insourcing?

 

Das Selbstverständnis des Clubs als Basis

Basis für alle unternehmerischen Entscheidungen ist zunächst das Selbstverständnis, neudeutsch gerne auch als Mission und Vision bezeichnet. Konkret geht es um die Positionierung des Clubs gegenüber Kunden, aber auch im Wettbewerb. Wichtig ist beispielsweise die Entscheidung, ob eher ein Qualitätsprodukt bereitgestellt werden soll oder ob günstige Mitgliedsbeiträge und Greenfees im Vordergrund stehen. Auch die Frage der Saisonalität ist wichtig: Wird der Club das gesamte Jahr über betrieben, können und sollen einige Leistungsbereiche (zum Beispiel Gastronomie) in den Wintermonaten zurückgefahren werden? Dieses Selbstverständnis bildet die Basis für spätere Überlegungen zu einem möglichen Outsourcing. Denn: Betriebliche und betriebswirtschaftliche Probleme lösen sich durch Outsourcing nicht von selbst, sie werden nur in der (wirtschaftlichen) Verantwortung delegiert!

 

Kernkompetenzen und Organisation des Golfclubs

Ein gutes altes Sprichwort sagt: „Schuster, bleib bei Deinen Leisten“. Was läge da näher, als alle Aktivitäten, die nicht unmittelbar das Golfspiel betreffen, auszulagern – also Gastronomie, Pro-Shop und Golfschule. Viele Clubs verfahren nach diesem Ansatz, nicht zuletzt mit dem Argument, dass ein Clubmanager, der in allen Bereichen der Golfclubführung gleich stark sei, kaum zu finden wäre. Natürlich ist es grundsätzlich richtig und sinnvoll, sich auf seine Kernkompetenzen zu besinnen. Oft kann das Problem des „allwissenden“ Golfclubmanagers auch durch eine neue Organisationsform gelöst werden. Noch immer sind viele Clubs nach dem klassischen Ein-Linien-System organisiert: An der Spitze des operativen Geschäfts steht der Clubmanager bzw. die Clubmanagerin, darunter sind die verschiedenen Bereiche (oft sogar ohne Zwischen­ebenen wie Teamleiter) angehangen. Kreuzfahrschiffe stehen vor einem ähnlichen Problem: es ist kaum realistisch, einen Kapitän zu finden, der gleichzeitig ein guter Hotelmanager ist – umgekehrt sind die nautischen Fähigkeiten der meisten Hotelmanager eher begrenzt. Die Lösung wird hier erreicht, indem man den nautischen Bereich vom Hotelbereich trennt und jeweils separate Führungskräfte voranstellt. Auch im Golfclubmanagement ist ein solches Konzept möglich (natürlich abhängig von der Größe des Clubs und der Anzahl der Mitarbeiter). Denkbar ist beispielsweise eine Aufteilung in die Bereiche Guest Relations (Sekretariat und Mitgliederbetreuung, Restaurant, ProShop, Events) und Operations (Greenkeeping, Anlagenpflege, Golfschule). Beim Greenkeeping ist in vielen Clubs mit dem Head-Green­keeper bereits eine Team-/Abteilungs-Leitung etabliert.

 

Für die Frage eines möglichen Outsourcings ist es entscheidend, die Kompetenzen des Clubmanagements zu kennen beziehungsweise überhaupt erst einmal festzulegen. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die Erwartungen der Mitglieder und Greenfeespieler. Eine zentrale Frage ist: Welche Maßnahmen werden von den Kunden eines Clubs akzeptiert, um beispielsweise einzelne Unternehmensbereiche wie den Pro-Shop oder das Clubrestaurant wirtschaftlich betreiben zu können? Denn bevor ein Club versucht, seine wirtschaftlichen Probleme an Dritte zu verlagern, sollte er den eigenen Handlungsspielraum ausnutzen – hierfür benötigt ein Clubmanagement klare Vorgaben bzw. Entscheidungskompetenz seitens des Clubs.

 

Interessanterweise hört man in vielen Clubs immer nur das Wort „Mitglied“. Aus unternehmerischer Sicht handelt es sich ganz einfach um Kunden. Doch welcher Club hat in den letzten Monaten oder gar Jahren die Erwartungshaltung seiner Kunden abgefragt? Anders formuliert: Ist das Serviceangebot des Clubs tatsächlich auf das ausgerichtet, was Clubmitglieder und Greenfeespieler erwarten und wünschen? Nutzen Sie die Chance zum Dialog mit Kunden, befragen Sie Greenfeespieler nach der Runde (am besten schriftlich) über deren Einschätzung der Clubleistung. Gleiches gilt für Mitgliederbefragungen, die ebenfalls jährlich durchgeführt werden sollten. Diese Erkenntnisse liefern die Grundlagen für das Anforderungsprofil an den Club – und damit wichtige Erkenntnisse auch in Sachen „Make or Buy“. Oft erinnert manche Clubstrategie an die englische Fußballart des „kick and rush“: Präsidium und Clubmanagement entscheiden, was aus ihrer Sicht von den Kunden gewünscht wird – und an der entweder heftig negativen Reaktion oder dem positiven Feedback (wobei Schweigen meist als Zustimmung gewertet wird) ergibt sich dann, ob die Änderung beibehalten oder wieder verworfen wird.

 

Clubstrategien – eine Blackbox?

Nicht selten ändern sich die Haltungen zum Outsourcing je nach aktuellem Präsidium oder Clubmanagement. Dies ist jedoch meilenweit von einer nachhaltigen Unternehmensstrategie (denn Golfclubs sind eher Wirtschaftsunternehmen, denn klassischer deutscher Verein) entfernt. Die wichtigste Frage lautet also: Welche Leistungen möchten Sie als Club Ihren Kunden bieten, welches Qualitätsniveau wird dabei angestrebt?

 

Outsourcing löst keine Probleme – es verlagert sie ...

In der Praxis wird leider vielfach angenommen, dass Outsourcing Probleme löse. Dies trifft jedoch, wenn überhaupt, nur sehr vordergründig zu. Ein unrentables Clubrestaurant wird als Outsourcing-Betrieb nicht zwangsläufig profitabel – nur fällt der Verlust jetzt beim Pächter an, während der Club regelmäßig seine Pacht erhält. Der Pächter wird dies jedoch nicht lange durchhalten und entweder aus dem Vertrag ausscheiden (notfalls durch Insolvenz) oder Maßnahmen zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit einleiten – die jedoch nicht immer mit den Wünschen und dem Selbstverständnis des Clubs vereinbar sein werden.

 

Grundsätzlich eignen sich somit für ein Outsourcing nur Leistungsbereiche, die Externe wirtschaftlich erfolgreich führen können – Abschreibungsgesellschaften sind im Golfbetrieb weder gewünscht noch der Leistung förderlich. Auch viele Kommunen und öffentliche Betriebe haben dies in den letzten Jahren schmerzhaft gelernt: Das Zauberwort der Privatisierung hat nicht überall den gewünschten positiven Effekt erzeugt, vielfach sind die neuen Privatbetriebe rasch an die Grenzen ihrer Finanzierbarkeit gelangt.

 

Die entscheidenden Fragen lauten daher:

  • Ist es organisatorisch möglich und gewollt, den betrachteten Bereich an Dritte zu übertragen? Dies bezeichnet man in der Theorie auch als Competence-Based-View – so können beispielsweise die grundlegende Unternehmensleitung und die Entwicklung der Unternehmensstrategie nicht ausgesourct werden; Outsourcing bezieht sich primär auf ausführende Tätigkeiten.
  • Kann ein externer Betreiber die Leistung mindestens genau so gut wie der Club in Eigenregie erbringen – oder sogar besser? Dieser Ansatz wird in der Literatur meist als ressourcenbasierter Ansatz bezeichnet.
  • Kann der externe Betreiber mit seiner Leistung nachhaltig einen Gewinn erzielen und gleichzeitig dauerhaft die Ertragssituation des Clubs verbessern? Die Betriebswirtschaft bezeichnet diesen Ansatz als Transaktionskostentheorie.

 

Sie sehen, es geht beim Outsourcing nicht darum, wirtschaftliche Probleme auf Dritte abzuwälzen, sondern Leistungen für die Kunden zu verbessern und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Clubs zu optimieren. Wird das Outsourcing vor allem durch unbefriedigende wirtschaftliche Ergebnisse bei Eigenerstellung getrieben, ist zunächst zu prüfen, ob ein externer Betreiber die bestehenden Probleme tatsächlich lösen kann – sonst würden nur wirtschaftliche Nachteile auf Dritte ausgelagert. Ferner ist es unerlässlich, die Anforderungen und Erwartungen an externe Partner klar zu formulieren. Am besten geschieht dies schriftlich, denn auch die Ausschreibung einer Outsourcing-Leistung sollte immer schriftlich erfolgen – und die definierten Anforderungen bilden später die Grundlage der Angebotsbewertung.

 

Es sollte jedoch stets beachtet werden, dass beim Outsourcing letztlich ein Koordinationsaufwand beim Club verbleibt, der auch entsprechende Personalressourcen bindet und Know-how erfordert.

 

Kriterien für Outsourcingentscheidungen

Nach der Betrachtung der Grundlagen von Outsourcingentscheidungen geht es jetzt darum, für einen Club die individuell „richtige“ Entscheidung zu treffen. Die Entscheidung, einen Leistungsbereich im Golfclub auszusourcen, ist nicht rein ökonomischer Natur – auch strategische Elemente spielen eine wichtige Rolle. Anstelle der simplen Frage „Verdient Ihr Club mehr Geld, wenn die Leistung extern erbracht wird?“, sind die relevanten Entscheidungen komplexer. Zahlreiche Autoren führen vor allem zwei Parameter ein:

  • Unsicherheit (der Entwicklung eines Bereichs und der Anforderungen an diesen Bereich) beziehungsweise Risikopotenzial
  • Wertigkeit der einzusetzenden Ressourcen.

 

Diesen Ansatz sollte man im Golfclub erweitern um:

  • Skalierbarkeit der Ressourcen.

 

Anders formuliert: Die ökonomische Dimension einer Outsourcing-Entscheidung ist die Basis – es geht jedoch nicht um bloße Gewinnmaximierung durch Outsourcing, das wäre oftmals zu kurzfristig gedacht. Vielmehr geht es darum, ökonomische Kriterien mit den oben genannten, weiteren Kriterien zu einer Gesamtbewertung zusammenzufassen.

 

Wertigkeit der Ressourcen

Haben Sie gute Mitarbeiter? Hoffentlich ja, denn sie sind nicht nur das wichtigste Kapital jedes Dienstleistungsbetriebs (und damit auch jedes Golfclubs), sondern auch eine der am schwersten zu findenden Ressourcen. Wenn Sie darüber hinaus auch noch ein eigenes Serviceleitbild umsetzen möchten, ist ein mit Ihren Leitwerten vertrauter Mitarbeiter besonders wichtig. Die Wertigkeit einer Ressource im Golfclub kann daher nach zwei Kriterien unterschieden werden:

  • Bedeutung der Ressource für das Gesamtkonzept des Golfclubs
  • Ersetzbarkeit der Ressource.

 

Sie sehen, hier treffen Ihre Überlegungen unmittelbar auf die Golfclub-Strategie: Soll der Club ein gesellschaftlicher Treffpunkt sein, ist die Gastronomie ein wichtiger Bestandteil des Konzepts. Einen Pächter zu finden, der die Gastronomie komplett nach Ihren Vorgaben betreibt, ist eher unwahrscheinlich. Aus Clubsicht wäre es aber fahrlässig, einen wichtigen Baustein des Gesamtkonzepts aus der Hand zu geben. Gleiches gilt für die Golfschule: Soll sie eine wichtige Komponente ihrer Clubphilosophie sein (wie beispielsweise in St. Leon Rot), handelt es sich um eine wertvolle Ressource. So wird übrigens auch die Basis für erfolgreiche Jugend- und Mannschaftsarbeit geschaffen. Spielt Golftraining in Ihrem Konzept eine nachgelagerte Rolle, ist die Bedeutung für das Golfclub-Gesamtkonzept entsprechend gering. Auch das Beispiel des Proshops greift hier wieder: Möchten Sie Ihren Kunden ein Gesamtkonzept inklusive Fitting bieten oder geht es lediglich um Accessoires für die Runde? Gute Verkäufer mit Fachkenntnissen gehören auch im Golfsport zu den wertvollen Ressourcen.

 

Je wertvoller eine Ressource für das Gesamtkonzept eines Clubs, um so stärker sollten Sie sich am „Make“ orientieren. Je unwichtiger die Ressource für Ihren individuellen Erfolg eingestuft wird, um so leichter lässt sie sich an Dritte auslagern.

 

Risikopotenzial

Risiken und Unsicherheiten können sich auf verschiedene Bereiche beziehen: auf Kostenentwicklungen, auf die Qualität, auf Mengen (z.B. Anzahl der gespielten Golfrunden) oder auf Termine. Spontan neigen hier viele Clubs dazu, bei hohem Risiko das Outsourcing zu präferieren – doch das wäre ein Rückfall in die falsche Erwartung, dass sich Probleme durch Outsourcing von alleine lösen würden. Gerade der Golfsport ist durch viele Risiken geprägt – denn als Outdoor-Sport spielt das Wetter eine wichtige Rolle, die sich spontan auf die Anzahl der Runden und damit auch auf die Nachfrage nach anderen Clubleistungen wie Restaurant oder Proshop auswirken kann. Die Reaktion auf Unsicherheit kann nur kurzfristig erfolgen – situativ die Cluborganisation an die gegebene Situation anpassen, heißt das Gebot. Anders ausgedrückt: Bei eigenen Leistungsbereichen können Sie viel schneller reagieren und beispielsweise den Personaleinsatz bei schönem Wetter erhöhen oder bei schlechtem Wetter verringern. Bei ausgelagerten Leistungen ist eine Durchsetzung nur möglich, wenn der Pächter Sie unterstützt oder dies vorher vertraglich vereinbart wurde – und wer schon einmal selbst bei plötzlichem schönen Herbstwetter zwei Stunden auf der Terrasse auf sein Mittagessen gewartet hat, weiß, dass sich der Unmut der Gäste in solch einer Situation nicht nur gegen den Restaurantpächter richtet.

 

Je höher das Risiko sowohl in Bezug auf Qualität als auch Wirtschaftlichkeit ist, umso sorgfältiger sollten Sie daher prüfen, welche Auswirkungen ein mögliches Outsourcing haben kann.

 

Skalierbarkeit der Ressourcen

Golfclubs sind Mittelständler – und dies bringt im Personalbereich weitere Herausforderungen mit sich. Selbstverständlich sollen selbsterbrachte Leistungen zumindest kostendeckend, möglichst gewinnbringend sein. Aber nicht immer kann vor allem der Personalbestand so flexibel an die Nachfrage angepasst werden, wie dies wirtschaftlich notwendig wäre. Einen Proshop von 9-10 Uhr und dann wieder von 13-14 Uhr zu öffnen wird kaum umsetzbar sein. Auch ein Golfpro kann in der Regel nicht stundenweise eingekauft werden und setzt somit eine Mindestauslastung an Unterrichtsstunden voraus. Auch die Gastronomie kann nicht beliebig skaliert werden, und im Clubsekretariat ist eine Mindestbesetzung von einem Mitarbeiter unabdingbar.

 

Sofern also die notwendigen Ressourcen durch die Nachfrage Ihrer Mitglieder und Gäste nicht oder nicht ausreichend ausgelastet werden, führt eine Selbsterstellung der Leistung zwangsläufig zu negativen Deckungsbeiträgen. Nun können Sie als Clubführung entscheiden, dass Ihnen diese Leistung strategisch und hinsichtlich der verfügbaren Ressourcen dennoch so wichtig ist, dass Sie sie selbst erbringen möchten. Anstatt der Gewinnoptimierung steht dann bei der Budgetierung die Verlustminimierung auf der Tagesordnung. Reine Kostensenkungsstrategien führen aber meist auch zur Leistungsreduzierung, was bei vielen Kunden dazu führt, dass die Leistung noch seltener in Anspruch genommen wird.

 

Externe können diese Herausforderung oft dadurch lösen, dass sie die Ressourcen für mehrere Projekte einsetzen. Ein Cateringservice in der Winterzeit statt Clubrestaurant betreibt seine Küche zentral und nutzt sie für alle Aufträge, daher kann er kostengünstiger produzieren. Ein Proshop als Outlet eines lokalen Golfhändlers kann die Verkäufer in beiden Einheiten einsetzen und so auch die Vertretung optimieren. Und eine Startzeitenreservierung über ein Call Center für mehrere Clubs und per Internet kann auch in auslastungsschwachen Zeiten kostengünstig durchgeführt werden.

 

Herausforderungen aufgrund fehlender Skalierbarkeit der Ressourcen lassen sich somit oft durch andere Organisation und Prozesse lösen. Prüfen Sie, ob die Problematik durch neue Konzepte und Organisationsformen optimiert werden kann. So kann beispielsweise der Tokenverkauf für die Range in Randzeiten vom Restaurant mit übernommen werden, auch die Anlernung von Restaurantkräften in die Turnierauswertung wurde von einigen Clubs bereits erfolgreich etabliert. Anders gesagt: Nutzen Sie die Möglichkeit, die gesamten Ressourcen Ihres Clubs in die Leistungserbringung am Gast einzubeziehen, um die Kundenzufriedenheit zu maximieren und gleichzeitig die Kosten im Griff zu halten.

 

Herausforderungen aufgrund fehlender Skalierbarkeit der Ressourcen lassen sich somit oft durch andere Organisation und Prozesse lösen. Prüfen Sie, ob die Problematik durch neue Konzepte und Organisationsformen optimiert werden kann. So kann beispielsweise der Tokenverkauf für die Range in Randzeiten vom Restaurant mit übernommen werden, auch die Anlernung von Restaurantkräften in die Turnierauswertung wurde von einigen Clubs bereits erfolgreich etabliert. Anders gesagt: Nutzen Sie die Möglichkeit, die gesamten Ressourcen Ihres Clubs in die Leistungserbringung am Gast einzubeziehen, um die Kundenzufriedenheit zu maximieren und gleichzeitig die Kosten im Griff zu halten.

 

Schlussbetrachtung

Outsourcing kommt bei Golfanlagen nur im lokalen Bereich in Frage. Ausgangspunkt aller Überlegungen ist das vom Club für seine Kunden entwickelte Konzept mit all seinen Leistungskomponenten – denn diese stellen ein Leistungsversprechen gegenüber Mitgliedern und Greenfeespielern dar, das in Form von Greenfee und Clubbeitrag honoriert werden soll. Ferner bedarf es klarer Regelungen, welche Entscheidungen in die Verantwortung des Clubmanagements fallen und welche Rolle Vorstand und Präsidium bei diesen unternehmerischen Entscheidungen spielen.

 

Basis aller Überlegungen ist die Wirtschaftlichkeit: Gleich ob ausgelagert oder selbsterstellt, jeder Verantwortliche einer Leistung muss langfristig mindestens kostendeckend arbeiten, sonst scheiden sie aus dem Markt aus!

 

Die Frage des Make or Buy wird zuallererst durch die Strategie und Philosophie des Clubs geprägt. Grundsätzlich gibt es keinen Leistungsbereich, den ein Club (bei Einstellung entsprechend qualifizierter Mitarbeiter) nicht selbst ausführen kann. Vielfach ist es jedoch sinnvoll, über bisherige Organisationsmodelle und -strukturen nachzudenken und diese anzupassen.

 

Je wichtiger eine Ressource für Ihren Club ist und je höher die Risiken, um so stärker sollten Sie zur Selbsterstellung tendieren. Ein Outsourcing bietet sich hingegen an, wenn die Risiken gering und die Wertigkeit der Ressource niedrig ist – kurz: Wenn die Leistung nahezu austauschbar gestaltet wird. Je geringer das wirtschaftliche Risiko eines Leistungsbereichs, umso stärker steht die reine Wirtschaftlichkeit im Fokus einer Outsourcing-Entscheidung. Eine mögliche Limitierung der Selbsterstellung ergibt sich durch die fehlende Skalierbarkeit von Leistungen, insbesondere bei Personal und Raum.

 

Wann immer Sie sich für Outsourcing entscheiden: Wichtig ist, dass der künftige Dienstleister oder Pächter zu Ihrem Gesamtkonzept passt. Außerdem benötigt er organisatorische Freiheiten, um Probleme, die durch den Club selbst nicht gelöst werden können, seinerseits zu lösen (beispielsweise durch gemeinsame Nutzung seiner Ressourcen in mehreren Betriebsstätten). Definieren Sie Ihre Erwartungen an den externen Partner und fixieren Sie die Regeln der Zusammenarbeit schriftlich in einem Pacht- oder Dienstleistungsvertrag. Dies verhindert, dass ein externer Partner nach erfolgreichem Verhandlungsverlauf im Tagesgeschäft mündlich getroffene Vereinbarungen durch andere Lösungen, die einzig seiner Ertragssituation nutzen, flexibel ersetzt.

 

Autoren: Michael Althoff / Thomas Schumann | golfmanager 01/2013

 

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