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Merkmale und Wirkungen destruktiver Führung

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In der Führungsliteratur und -forschung beschäftigte man sich bis vor einigen Jahren fast ausschließlich mit Fragestellungen, wie eine personale und unternehmerische Effizienz und Effektivität durch adäquates Führungshandeln unter Einbezug situativer Faktoren zu erreichen ist. Führung wurde vielfach auf das Ausüben eines positiven Einflusses auf die Zusammenarbeit und auf den Unternehmenserfolg fokussiert. Diese konstruktive Sicht von Führung in Unternehmen entspricht jedoch nicht in vollem Umfang der Erlebniswelt von Geführten. Mitarbeiter können in der Praxis durchaus von Führungskräften berichten, die über erhebliches destruktives Potenzial im Rahmen ihrer Führungsverantwortung verfügen und nach diesem auch handeln (vgl. SCHILLING, 2017, S. 426f.).

 

Subjektives Führungserleben

Vielfältige Verfahrens- und Verhaltensweisen kennzeichnen das Führungshandeln in Unternehmen. Das Führungserleben von Mitarbeitern gestaltet sich ebenso facettenreich. Hierzu einige Zahlen – Daten – Fakten:

 

Während rd. 80% der Geführten ihrer Führungskraft konzertieren, dass diese sich um gute Arbeitsbedingungen und eine gute Atmosphäre im Unternehmen bemühen, sagen 16% der Befragten, dass sich ihre Führungskraft nicht für solche positiven Rahmenbedingungen und auch nicht für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit einsetzt. In puncto Mitsprache bei der Arbeitsgestaltung fehlen 43% der Mitarbeiter ausreichende Möglichkeiten dafür (vgl. FREIBICHLER/PFITZER/SCHMUCKER, 2018, S. 8).

 

Lediglich 15% der Beschäftigten haben eine hohe emotionale Bindung an ihre Arbeitgeber, keine Bindung haben 16% und eine weniger emotionale Verbundenheit 69% (vgl. GALLUP, 2019). Nach einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales versprechen sich rd. drei Viertel der Befragten von einem Arbeitsplatzwechsel eine bessere Führungskraft, als die, die sie aktuell erleben. Damit ist die Führungsperson Kündigungsgrund Nummer Eins (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES, 2015).

 

Die vorgenannten repräsentativen Zahlen verdeutlichen einige latente Spannungsfelder zwischen Führung und Geführten. Verhalten sich Führungspersonen in Beziehung zu ihren Mitarbeitern über einen längeren Zeitraum taktlos, stark kritisierend oder wenden sie Drohungen oder Zwang an bzw. halten notwendige Informationen gegenüber ihren Geführten zurück, so entwickeln sich negative Verhaltensweisen, die von den Betroffenen als destruktive Führung wahrgenommen werden. Destruktives Führungsverhalten kann psychologisch als eine Form der verschobenen Aggression betrachtet werden. Auslöser für solche Handlungen wären demnach, aus der Wahrnehmung des Akteurs, die von ihm als ungerecht empfundenen Verhaltensweisen aus seinem sozialen Umfeld z.B. von Mitarbeitern, Kollegen, Führungskraft (vgl. REGNET, 2020, S. 49f.).

 

Empirische Untersuchungen zeigen beeindruckende Zahlen über betroffene Mitarbeiter aller Hierarchiestufen. Sie reichen von über 10%, wobei von den Autoren eine hohe Dunkelziffer befürchtet wird (vgl. SCHYNS/SCHILLING, 2013, S. 138ff.), bis zu über 30%, die regelmäßig destruktives Führungsverhalten erleben. Bezogen auf die letzten sechs Monate äußerten sich zwischen 33,5% und 61% der Befragten in irgendeiner Form und regelmäßig destruktive Führung erfahren zu haben. Rund 40% geben hingegen an, dies nie erlebt zu haben (vgl. SCHÄRER, 2014, S. 7ff. und die dort zitierte Literatur). In einer repräsentativen norwegischen Studie gaben 60% der Befragten an, dass ihre unmittelbare Führungskraft ein gewisses Maß an konsistentem destruktivem Verhalten aufweist (vgl. GLASO/EINARSEN/MATTHIESEN/SKOGSTAD, 2010, S. 3ff.).

 

Definition Destruktive Führung

Destruktive Führung lässt sich als ein Prozess definieren, in dem das Verhalten und Erleben und die Beziehungen eines oder mehrerer Geführten über einen längeren Zeitraum wiederholt durch die hierarchische Führungskraft so beeinflusst werden, dass dessen Verhalten allgemein als feindselig bzw. die Arbeit behindernd und von normalem Verhalten als abweichend empfunden wird. Es verhindert in direkter Weise die Erreichung organisationaler und/oder persönlicher Ziele der Mitarbeiter (vgl. SCHYNS/SCHILLING, 2013).

 

Kennzeichen für destruktive Führung (vgl. BURG, 2018 S. 2f.) gegenüber Mitarbeitern sind z.B.:

 

  • feindliche verbale und nonverbale Äußerungen,
  • manipulative oder herabsetzende Verhaltensweisen,
  • Kritik und Diffamierungen vor anderen,
  • Wutausbrüche,
  • Informationszurückhaltung,
  • Drohungen.

 

Es ist festzuhalten, dass destruktives Führungserleben von Mitarbeiterseite nicht nur dann als solches wahrgenommen wird, wenn z.B. alle oben genannten Kriterien erfüllt sind. Schon bei wenigen destruktiven Merkmalen wirken sich diese negativ auf das Erleben der Geführten aus. Somit gibt es diverse Grade im Erleben von destruktiver Führung im Arbeitsalltag (vgl. SCHÄRER, 2014, S. 8)

 

Als Charaktermerkmale von Führungspersonen, die das Aufkommen eines destruktiven Führungsverhalten begünstigen, sind zu nennen:

 

  • hoher Machtanspruch,
  • geringe soziale Verträglichkeit,
  • hoher Narzissmus,
  • geringe emotionale Stabilität,
  • hohe Aggressivität.

 

Die vorgenannten Merkmale weisen egozentrierte Denk- und Handlungsweisen auf und haben despotische Züge (vgl. SCHILLING, 2016, S. 10).

 

Unterschied zu Laissez-faire-Führung

Destruktive Führung ist abzugrenzen von einer Laissez-faire-Führung. Diese Führungsform ist z.B. gekennzeichnet durch Vermeidung von Unterstützung, keine klaren Vorgaben gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren, sich nicht um die Arbeit und Leistung der Geführten zu kümmern, nicht präsent im eigenen Bereich und damit nicht ansprechbar zu sein und letztendlich, indem jegliche Verantwortung für die Leistung der Mitarbeiter von sich gewiesen wird. Auch wenn eine solche Laissez-faire-Führung ineffektiv und ungeeignet ist, um Zufriedenheit und Leistung bei den Mitarbeitern zu erreichen, so besteht dennoch ein klarer Unterschied zwischen einer solchen Nicht-Führung und aktiven Feindseligkeiten und einer Behinderung der Arbeit durch die Führungskraft gegenüber ihren Geführten. Destruktives Führungsverhalten beinhaltet auch ein Kaskaden-Phänomen. Die Erfahrung von Ungerechtigkeit stellt oftmals die Grundlage für eigenes destruktives Handeln dar. Dies birgt die Gefahr einer Ausbreitung destruktiver Führung über mehrere Hierarchien in Unternehmen, speziell bei Großunternehmen. Die Gefahr ist insbesondere dann gegeben, wenn von Unternehmensseite nicht gegengesteuert wird durch entsprechende Maßnahmen (vgl. SCHILLING, 2017, S. 425ff.).

 

Anzumerken ist weiterhin, dass der Ausgangspunkt destruktiven Handelns auch ein zirkuläres Interaktions-Phänomen darstellt. Im Wechselspiel der Beziehungen zwischen Geführten und Führungskraft entwickelt sich im Zeitablauf, unter Einbezug der Umwelt, destruktives Handeln, wobei nicht nur die Führungskraft als Initiator negativen Verhaltens zu beachten ist. Auch von Mitarbeiterseite können destruktive Impulse zur Leitungskraft gesendet bzw. von dieser so wahrgenommen werden, was wiederum zu entsprechenden Gegenreaktionen im Sinne destruktiven Verhaltens zur Folge haben kann, und so weiter und so fort … es ist somit auch ein „Henne-Ei-Problem“ (vgl. PUNDT, 2019).

 

Gründe für destruktive Führung

Die Gründe für destruktive Führung sind somit nicht ausschließlich bei der Führungskraft zu suchen, sondern auch bei ihren Mitarbeitern und der Führungssituation. Weitere Einflussfaktoren sind begünstigende Umwelten. Dies können Werte und Normen des Unternehmens sein, die ein Klima schaffen, welche negative Führung zuträglich ist. Auch wenn sich Führungskräfte bei der Arbeit überfordert oder ausgebrannt fühlen, wird destruktive Führung ebenso wahrscheinlicher, wie wenn schwierige und unrealistische Leistungsziele erreicht werden müssen (vgl. WALTER, 2015, S. 46f.).

 

In einer groß angelegten Meta-Studie mit 88 Forschungsarbeiten und über 12.000 Teilnehmern wurde bestätigt, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burn-out bedrohte Leitungskräfte zur destruktiven Führung neigen, was sich zusätzlich negativ auf deren Wohlempfinden auswirkt. Dies wiederum beeinflusst das Wohlempfinden der Geführten und stellt die berechtigte Frage nach einem aktiven Gesundheitsmanagement in Unternehmen (vgl. KALUZA/BOER/BUENGLER/VAN DICK, 2019).

 

Wirkung destruktiver Führung

Die Wirkungen destruktiven Führungshandelns sind vielfältiger Natur. Der Betroffene zeigt Widerstand gegenüber seiner Führungskraft, entwickelt negative Einstellungen zu dieser und zeigt vermehrt kontraproduktives Arbeitsverhalten. Dies geht einher mit einem beeinträchtigten Wohlbefinden, verringerter Arbeitszufriedenheit und einer schlechteren Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit. Auch außerhalb des Arbeitsumfeldes hat destruktives Führungshandeln Auswirkungen. Die negativen Emotionen und das verringerte allgemeine Wohlbefinden von Betroffenen werden in die Privatwelt mit hineingetragen (vgl. SCHILLING, 2017, S. 428ff.).

 

Destruktive Führung belastet somit nicht nur die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, sondern es belastet auch die betroffenen Mitarbeiter selbst inkl. deren Arbeitseinstellung und -leistung. Destruktive Führung wirkt sich auch negativ auf das Unternehmen als Ganzes aus und führt aufgrund seiner Verbreitung und gravierenden Folgen zu hohen Kosten (vgl. WITMANN, 2017; WALTER, 2015, S. 49).

 

Positive Effekte destruktiver Führung?

Während die bisherigen Ausführungen zur destruktiven Führung die negativen Auswirkungen betrachteten, stellt sich die Frage, ob und inwieweit solche Führungsverhaltensweisen auch positive Effekte beinhalten, gemäß solchen Sprüchen aus der Unternehmenswelt wie z.B. „Die härtesten Hunde haben die stärksten Rudel“ oder „Reibungshitze zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erzeugt Nestwärme“. Solchen Aspekten widmen sich u.a. auch „handfeste“ Ratgeber-Publikationen von Praktikern (vgl. z.B. JÄGER, 2011).

 

Untersuchungen zeigen tatsächlich, dass destruktives Führungshandeln im Sinne der Unternehmensziele auch durchaus erfolgreich sein kann. Repressive Führungsmethoden können Mitarbeiter dazu bringen, mehr zu leisten und Ziele kurzfristiger zu erreichen. Die schädlichen Auswirkungen für die handelnden Betroffenen zeigen sich erst sehr viel später, ebenso wie die damit einhergehenden wirtschaftlichen Schäden für das Unternehmen. Diese Erkenntnis zeigt, dass es wichtig ist, in der Unternehmenswirklichkeit sich sowohl mit kurzfristigen, als auch mit langfristigen Konsequenzen eines existenten Führungsverhaltens in der Organisation auseinander zu setzen (vgl. BURG, 2018, S. 3f.).

 

Eine Problemhandhabung von destruk­tiver Führung kann auf mehreren Ebenen erfolgen. (vgl. im Folgenden SCHILLING, 2017, S. 435ff.; WITTMANN, 2017, S. 3; WALTER, 2015, S. 48f.).

 

Destruktiver Führung begegnen

Auf Organisationsebene ist eine Kultur der Fairness und des Lernens aufzubauen. Der erstgenannte Punkt sollte dazu führen, Entscheidungsprozesse fair und transparent zu gestalten und Mitarbeiter bei solchen einzubeziehen. Bei der Lernkultur ist es insbesondere wichtig, dass Fehler als Lernchance begriffen werden und eine „Sündenbock-Kultur“, die einen idealen Nährboden für destruktive Führung darstellt, vermieden wird. Ein weiterer Aspekt auf Unternehmens­ebene sollte die stärkere Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter sein, also eine Kultur des „Empowerments“. Diese Kulturaspekte sollten sich weiterhin konkretisieren in Führungsgrundsätzen, die sowohl Mindestanforderungen für konstruktives Führen enthalten, als auch Richtlinien über zu unterlassendes Führungshandeln, bspw. Kritik eines einzelnen Mitarbeiters vor dem versammelten Team.

 

Weitere Möglichkeiten, destruktiver Führung konstruktiv zu begegnen, ergeben sich aus einer Überprüfung und ggf. Korrektur der existenten Anreizsysteme im Unternehmen. So kann z.B. die Abhängigkeit des Erfolgs einer Führungskraft von deren Mitarbeiter erhöht werden, indem die Leistung der Mitarbeiter mit einbezogen wird. Auch können Ergebnisse aus Beurteilungsprozessen in die Performance-Bewertung der Führungskraft integriert werden. Ebenso kann das Formulieren gemeinsamer Ziele von Mitarbeitern und Führungskräften destruktivem Handeln entgegenwirken.

 

Sinnvoll sind auch Maßnahmen gegen destruktive Führung auf Teamebene. Da Führung ein Interaktionsprozess zwischen Führung und Geführten ist, stellt dies keinen einseitigen Prozess dar. In einem Wechselspiel von des­truktivem Führungshandeln der Führungskraft und den darauffolgenden negativen Reaktionen des Geführten, z.B. in Form von Dienst nach Vorschrift, kontraproduktiven Verhaltens bis hin zum aktiven Widerstand gegen die Führungskraft, kann sich ein eskalierender Teufelskreis ergeben. Moderierte Team-Entwicklungsprozesse können z.B. helfen, diesen Reiz-Reaktions-Mechanismus zwischen Führungskraft und den Geführten zu verbessern.

 

Fazit

Auf individueller Ebene ist insbesondere die Auswahl von Führungskräften bedeutsam. Es gilt bei der Auswahl zukünftiger Leitungskräfte sowohl intern, als auch extern auf deren Fähigkeit zu achten, mit unangenehmen Erlebnissen konstruktiv umzugehen. So sind erste Schritte vollzogen, destruktive Führung einzudämmen. Auch sollten Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung explizit darauf ausgerichtet sein, dass in der Unternehmenswirklichkeit zwar konstruktive Führungsprozesse verlangt, aber in manchen Fällen nicht vorzufinden sind. Das Erkennen und die Handhabung destruktiver Führung sollte als Trainingssegment Beachtung finden.

 

Auf persönlicher Ebene des Betroffenen hängt der Erfolg im Umgang mit des­truktiver Führung in hohem Maße von seiner Kommunikationskompetenz, seinem Selbstbewusstsein und seiner Selbstwert-Definition ab. Weiterhin bedeutsam ist es, inwieweit innerhalb des Unternehmens ein soziales Unterstützungssystem vorzufinden ist. Die Einrichtung einer Anlaufstelle für betroffene Mitarbeiter, z.B. mittels einer internen oder externen Hotline, ist dabei sinnvoll. Hierdurch wird den Betroffenen signalisiert, dass solche dunklen Führungsaktionen nicht geduldet werden und die betreffenden Führungskräfte Sanktionen zu erwarten haben.

 

Autor: Prof. Dr. Richard K. Streich | golfmanager 1/2023

 

Literatur

BUNDESMINISTERIUM FRÜ ARBEIT UND SOZIALES , 2015: Monitor Führungskräftesicherung und -bindung, aktuelle Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigtenbefragung.

BURG, M., 2018: Destruktive Führung – die dunkle Seite der Führung/Essay 13, in: VUCABLOG, 27.6.2018, S. 1-11.

FREIBICHLER, W./PFITZER, D./SCHMUCKER, M., 2018: Innovative Arbeitsatmosphäre. Porsche Consulting.

GALLUP-ENGAGEMENT-INDEX Deutschland, 2019.

GLASO, L./EINARSEN, S./MATTHIESEN, S./SKOGSTAD, A., 2010: The dark Side of Leadership, in: Scandanavian Journal of Organizational Psychology, 2 (2), S. 3-14.

JÄGER, R., 2011: Ausgekuschelt – Unbequeme Wahrheiten für den Chef.

KALUZA, A.J./BOER, D./BUENGLER, C./VAN DICK, R., 2019: Leadership behavior and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, work&Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369.

PUNDT, A., 2019: Prävention destruktiver Führung – Wie man destruktive Führung verhindern kann, Vortragsmaterialien Medical School Berlin.

REGNET, E., 2020: Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft, in: von Rosenstiel, L./Regnet, E./Domsch, M.E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, 8. Auflage, S. 55-75.

SCHÄRER, M., 2014: Destruktives Führungsverhalten und die Auswirkungen auf das emotionale Wohlbefinden von Angestellten.

SCHILLING, J., 2017: Destruktive Führung – Konzept, Ursachen, Wirkung und Prävention, in: Hearing, K./Litzcke, S. (Hrsg.): Führungskompetenzen lernen – Eignung, Entwicklung, Aufstieg, 2. Auflage, S. 423-442.

SCHYNS, B./SCHILLING, J., 2013: How bad are the effects of bad leaders? In: Leadership Quarterly, 24, S. 138-158.

WALTER, F., 2015: Ursachen und Folgen destruktiver Führung, in: Personalquarterly, 03.2015, S. 46-49.

WITTMANN, E., 2017: Destruktive Führung – Wenn der eigene Vorgesetzte zum Feind wird, in: Brosbeck, F.C. (Hrsg.): Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie, LMO München, 2017 (www.evidenzbasiertes-management.de).

 

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