Zwischen Kassensturz und Strategie

Mit dem Ende der Sommerferien neigt sich die Golfsaison in Deutschland langsam dem Ende zu. Einmal mehr wurde deutlich: Die Herausforderungen nehmen eher zu denn ab. Während einige Anlagen von teils unwetterartigen Regenfällen betroffen waren, kämpften andere mit anhaltender Trockenheit und teils sogar Beschränkungen beim Wasserverbrauch. Da viele deutsche Golfanlagen in den 1980er und 1990er Jahren entstanden sind, sind manche Be- und Entwässerungssysteme nicht mehr auf dem Stand der Zeit – und verursachen, beispielsweise durch ,Bewässerung nach dem Gießkannenprinzip‘, sogar Mehrkosten gegenüber modernen, datenbasierten Bewässerungssystemen. Die Trockenheit wiederum erfordert, dass Golfanlagen verstärkt auf eigene Speicherteiche setzen sollten, um sich unabhängiger von der öffentlichen Wasserversorgung zu machen. Ein Blick nach Andalusien zeigt, dass dies aktuell die Haupt-Baumaßnahme vieler Golfanlagen ist. Doch damit nicht genug: Der Arbeitskräftemangel auf Golfanlagen hält sowohl im grünen Bereich als auch im Anlagenmanagement weiter an, ein möglicher Lösungsansatz wird in stärkerer Automation – beispielsweise Mährobotern – und stärkerer Digitalisierung der Prozesse samt KI-Einbindung gesehen. Für all diese Herausforderungen gilt: Ihre Lösung erfordert nicht nur Engagement und Einsatzbereitschaft, sondern auch entsprechende finanzielle Mittel. Wer durch moderne Bewässerungssysteme sparen möchte, muss zunächst in neue Systeme und deren Einbringung investieren. Auch neue Speicherteiche bauen sich nicht von alleine. Wer verstärkt auf Mähroboter setzt, spart zwar Personalkosten, muss aber nicht nur in die Roboter selbst, sondern auch entsprechende Infrastruktur investieren: Ladestationen entlang der Spielbahnen, oftmals Aufrüstung der Stromversorgung und vieles mehr. Auch die Nutzung von KI-Systemen im Anlagenbetrieb erfordert entsprechende finanzielle Ressourcen, sei es in Form einmaliger Invests oder laufender Nutzungsentgelte.

Investieren statt nur sparen
 

Die allgemeine Inflation in Deutschland hat dazu geführt, dass auf Golfanlagen in den vergangenen zwei Jahren ein starker Fokus auf den operativen Kosten lag. Das war wichtig und richtig – doch nun wird es immer wichtiger, sich einem weiteren, zentralen Element betriebswirtschaftlicher Unternehmensführung zu widmen: der Investitionsplanung. Denn ohne die notwendigen Invests können manche Kosteneinsparungspotenziale nicht genutzt werden, da sie erst mittel- bis langfristig wirken. Gerade das nun etwas ruhiger werdende Tagesgeschäft und die meist zum Jahresanfang anstehenden Mitgliederversammlungen bieten beste Voraussetzungen, dass sich das Anlagenmanagement, aber auch Vorstände, mit der Investitionsplanung für ihre Anlagen auseinandersetzen. Hierbei spielt es übrigens keine Rolle, ob eine Anlage von einer Betreibergesellschaft oder einem Verein geführt wird – ohne Investitionen ist ein langfristiges Überleben wenig wahrscheinlich. Die Herausforderung der Investitionsplanung auf Golfanlagen beginnt oft bei der Frage der Zuständigkeit, gerade bei Vereinen: Ist diese Aufgabe des ehrenamtlichen Vorstands oder des hauptamtlichen Anlagenmanagements? Keine Frage, hier haben es Betreiberanlagen etwas einfacher, da diese zweifelsfrei für alle Planungsfragen zuständig ist. Ohne an dieser Stelle zu tief in die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Investitionsplanung einzusteigen, sollte die Investitionsplanung auf Golfanlagen zwei zentrale Bereiche umfassen: die Ersatzinvestitionen und Neuinvestitionen. Ersatzinvestitionen umfassen alle Ausgaben, um vorhandene Betriebsmittel durch neue zu ersetzen. Dieser Prozess kann geplant – zum Beispiel nach Ablauf einer festgelegten Nutzungsdauer für Maschinen des Greenkeepings oder IT-Systeme im Clubsekretariat – erfolgen, oder ungeplant durch Defekt der bisherigen Systeme. Grundlage dieses Planungsabschnitts ist daher das Anlagenverzeichnis, welches Aufschluss über Anschaffungsdaten und -preise gibt. Im zweiten Schritt ist dann zu klären, wie lange die entsprechenden Maschinen und Systeme auf der Golfanlage genutzt werden können. Steuerliche Abschreibungsfristen können als Orientierung gelten, sind aber nicht bindend. Ersatzinvestitionen aufgrund von Defekten kann man nur anhand von Erfahrungswerten berücksichtigen – die berühmte Position ,Unvorhergesehenes‘ in jeder Planung. Gerade im Bereich Maschinennutzung wirkt sich in der Investitionsplanung auch die grundsätzliche Strategie einer Golfanlage in diesem Segment aus: Manche Anlagen legen Wert darauf, stets die neuesten Modelle im Greenkeeping nutzen zu können, während andere Anlagen eher darauf setzen, ihre Maschinen möglichst lange zu nutzen und daher mit fortschreitender Nutzungsdauer lieber Instandhaltungsaufwendungen statt Ersatzinvestitionen einplanen – die Frage der ,optimalen betrieblichen Nutzungsdauer‘ ist eine der spannendsten Fragen der Betriebswirtschaft, man kennt sie auch aus dem privaten Bereich, beispielsweise beim eigenen PKW.
 

Neuinvestitionen als Strategie
 

Nochmals anspruchsvoller ist die Planung der Neuinvestitionen. In ihr drückt sich nicht zuletzt die Philosophie und Strategie einer Golfanlage aus. Beispielhaft sei hier an die Vorgehensweise des Golf Clubs Pfalz erinnert, der sich für eine Qualitätsstrategie entschied und in der Folge sowohl das Clubhaus als auch den Golfplatz umfassend modernisierte und so zum mehrfachen Austragungsort des Final Four der Deutschen Golf Liga avancierte – nachzulesen im golfmanager 1/16 oder online unter http://bit.ly/45CqiQW. Auch bei den Neuinvestitionen kann man verschiedene Kategorien unterscheiden, beispielsweise Investitionen, welche die laufenden Betriebskosten senken sollen, sowie Investitionen zur Ausweitung des Geschäftsbetriebs, beispielsweise durch zusätzliche Spielbahnen, Rangesysteme oder Indoor-Simulatoren. Wer seine Gastronomie selbst betreibt, kann hier auch neue Gastrokonzepte (beispielsweise Umstellung auf Live-Cooking) abbilden. Üblicherweise werden solche Investitionspläne für mehrere Jahre erstellt – gängig sind mindestens fünf Jahre, aber, gerade angesichts der langen Realisationsdauer einiger Maßnahmen wie beispielsweise dem Bau neuer Golfbahnen, auch längere Zeiträume von acht bis zehn Jahren sind durchaus üblich. Für Vereine bedeutet dies: Oft wirkt der Planungszeitraum über die durchschnittliche Amtsdauer des Ehrenamts (meist maximal drei Jahre) hinaus. Das sollte jedoch kein Grund sein, auf eine langfristige Investitionsplanung zu verzichten. Gerade in Hinblick auf die Positionierung einer Golfanlage im Markt und der von ihr angestrebten Zielgruppe ist eine Langfrist-Perspektive unverzichtbar, man kann nicht binnen 24 Monaten zwischen Preisführerschaft und Qualitätsführerschaft beliebig hin- und herwechseln.

Von der Planung zur Finanzierung
 

Hat man Ersatz- und Neuinvestitionen erst einmal zu Papier gebracht, steht der zweite – mindestens genauso wichtige – Schritt an: die Finanzplanung. Denn ohne die notwendigen finanziellen Ressourcen nutzt die beste Planung nichts. An dieser Stelle ist erst einmal ein Kassensturz angebracht: Über welche freien finanziellen Mittel verfügt die Golfanlage, um Ersatz- und Neuinvestitionen zu stemmen? Hat man beispielsweise über den Umsatzprozess verdiente Abschreibungen für Ersatzanschaffungen zurückgelegt? Hält man sich die Daten von Golfbarometer und Betriebsvergleich vor Augen, ist zu erwarten, dass Umfang und Höhe der Rücklagen auf deutschen Golfanlagen sehr unterschiedlich ausfallen. Manche Anlagen schätzen sich glücklich, einen oder mehrere Investoren (die oft auch Betreiber sind) zu haben, welche die weitere Entwicklung der Anlagen auch finanziell fördern. Es ist jedoch zu erwarten, dass manche Anlagen nicht einmal über die notwendigen Ressourcen verfügen, um dringend anstehende Ersatzinvestitionen zu finanzieren – denn längst nicht jede Golfanlage beurteilt ihre eigene wirtschaftliche Situation gut oder sehr gut. Nachdem die Investitionsplanung abgeschlossen ist, steht damit die Frage nach der Finanzierung im Raum. Hier können Golfanlagen, wie andere Betriebe auch, auf zwei Varianten zurückgreifen: Eigen- oder Fremdfinanzierung. Über viele Jahre galt für Golfanlagen das Prinzip der Eigenfinanzierung. Hintergrund war, dass zumindest bis Ende des 20. Jahrhunderts eine Mitgliedschaft in einem Golfclub fast immer mit einer Aufnahmegebühr als Investitionsumlage verbunden war. Zwar wurden mit Schreiben des Bundesfinanzministeriums vom 06.08.2024 die Höchstgrenzen für Investitionsumlagen bei gemeinnützigen Vereinen auf nunmehr 7.200 Euro angehoben, längst hat sich in der deutschen Golfbranche jedoch das Prinzip der monatlichen Beiträge ohne separate Investitionsumlage durchgesetzt. Um geplante Investitionen aus eigenen Mitteln stemmen zu können, stehen Golfanlagen dennoch verschiedene Optionen zur Verfügung:
 

• Es stehen aus früheren oder weiterhin zu leistenden Investitionsumlagen noch entsprechende Mittel bereit.
• Verdiente Abschreibungen auf vorhandene Betriebsmittel oder erzielte Einnahme-Überschüsse wurden angespart und stehen für Investitionen zur Verfügung.
• Die Clubsatzung sieht für Investitionen eine Nachschuss-Pflicht der Mitglieder vor (entweder verbindlich oder als Option).
• Es werden neue Mitglieder aufgenommen, welche eine Investitionsumlage einzahlen.
• Theoretisch ebenfalls möglich: Verkauf von Anlagevermögen – bis hin zur in der Wirtschaft gängigen Methode des ,Sell and lease back‘, also des Verkaufs von Anlagevermögen und anschließender (langfristiger) Anmietung oder Pacht.

Kapitalgesellschaften, die üblicherweise nicht den Status der Gemeinnützigkeit haben, können zudem thesaurierte Gewinne der Vorjahre und sonstige gebildete Rücklagen einbringen. Zudem können sie durch Aufnahme zusätzlicher Gesellschafter oder eine Erhöhung des bilanziellen Eigenkapitals Mittel generieren.

Alternativ können die für die Investitionen erforderlichen finanziellen Mittel von außen zugeführt werden. Hier steht der klassische Bankkredit im Mittelpunkt – für den eine Golfanlage jedoch in aller Regel entsprechende Sicherheiten nachweisen muss. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Anlage das Fremdkapital im vereinbarten Zeitraum inklusive Tilgung zurückzahlen kann. Stellt sich im Rahmen der Finanzplanung heraus, dass die für die angestrebten Investitionen erforderlichen Mittel nicht bereitstehen oder beschafft werden können, bleibt nach der bekannten Phase ,vom Wünschenswerten zum Notwendigen und Unabdingbaren‘ die Überlegung nach Alternativen. Möglich ist hier beispielsweise, anstelle einer Anschaffung über Miete oder Leasing nachzudenken. Eine weitere Option besteht darin, bestimmte Anlagegüter wie Maschinen für das Greenkeeping gemeinsam mit anderen Anlagen zu erwerben und gemeinsam zu nutzen.
 

Existenz sichern statt nur verwalten
 

Sollte sich im Rahmen des Abgleichs zwischen Investitionsplanung und Finanzierung herausstellen, dass selbst die notwendigen Investitionen nicht finanziert werden können, müssen bei Haupt- und Ehrenamt sämtliche Alarmglocken läuten: Diese Erkenntnis bedeutet nicht weniger, als dass die Existenz der Anlage akut gefährdet ist. Daher muss dann ein Konzept erarbeitet werden, welches entweder einen Ausweg aus der Problematik aufzeigt (dazu kann auch ein Wechsel des Betreibermodells oder auch eine stärkere Kooperation mit anderen Anlagen zählen) oder im äußersten Fall eine geordnete Aufgabe des Geschäftsbetriebs regelt. Umgekehrt bietet die Investitions- und Finanzplanung eine hervorragende Möglichkeit, Mitglieder, Kunden und sogar Sponsoren und Wirtschaftspartner in die zielgerichtete Planung der weiteren Entwicklung einzubinden und so für anstehende Maßnahmen und Investitionen Akzeptanz zu schaffen. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“, sagt der Volksmund. Das Mittel, um die notwendigen und ergänzend gewünschten Veränderungen auf einer Golfanlage herbeizuführen, ist die Investitionsplanung in Kombination mit der Finanzplanung.

Autor: Michael Althoff | golfmanager 4/25

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