Zukunftsmodell Rechtsform „eingetragener Verein” im Golf

Zurück in die Zukunft

Vor sechs Jahren, im Februar 2014, stellte der Deutsche Golf Verband (DGV) sein „Programm 2018“ vor. Die dort formulierte Mission für die weitere Entwicklung des Golfsports in Deutschland umfasste damals vier Zielsetzungen:

 

  • mehr golfspielende Golfspieler,
  • wirtschaftlich starke Golfanlagen,
  • höhere gesellschaftliche Akzeptanz des Golfsports und
  • herausragende Erfolge im Leistungssport sowie hohe Attraktivität im Breitensport.

 

Bei den Präsentationen des DGV-Präsidiums im Rahmen der bundesweiten Frühjahrs-Info-Tour 2018 im Vorfeld des Verbandstages wurde auch auf diese Mission zur Golfentwicklung Bezug genommen – allerdings mit einer kleinen Änderung: Der Aspekt „mehr golfspielende Golfspieler“ taucht seither nicht mehr auf. Ist das der möglicherweise zwischenzeitlich eingetretenen Erkenntnis geschuldet, dass diese Zielsetzung nicht realisierbar sein wird?

 

Im Folgenden soll auf diesen Aspekt nicht näher eingegangen werden. Der Fokus soll vielmehr auf die Zielsetzung „wirtschaftlich starke Golfanlagen“ gelegt werden. Über die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit dieser Zielsetzung dürfte wohl auch allgemein Konsens herrschen. Auf welchem Wege und mit welchen Maßnahmen dieses Ziel erreicht werden kann, darüber gehen allerdings die Auffassungen offensichtlich weit auseinander.

 

„Die Zukunft des Golfmarktes im Blick“

… – unter diesem Titel erschien in der Ausgabe 6/19 der Fachzeitschrift golfmanager ein Artikel des Autors Andreas W. Gross. Neben einigen anderen Ausführungen, die ebenfalls durchaus Anlass zum Widerspruch und zur Diskussion geben, soll hier ausschließlich auf die Kernaussage eingegangen werden, was nach Auffassung des Autors notwendig ist, damit wirtschaftlich starke Golfanlagen die weitere Golfentwicklung in Deutschland positiv beeinflussen. Hierzu stellt der Autor fest: „Wirtschaftlich starke Golfanlagen sind überlebenswichtig. Dafür müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die dies ermöglichen, wie die Stärkung des Ehrenamtes und die Verteidigung der Gemeinnützigkeit“ (ebenda, S. 25). Ehrenamtlich geführte Golfclubs – möglichst noch gemeinnützig – als zukunftsorientierte Vision für eine erfolgreiche Golfentwicklung in Deutschland?

 

Der Status Quo

Die Betriebsführung einer Golfanlage wird aufgrund der sich verändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (Stichworte „Mega-Trends“ und „Bürokratisierung“) immer komplexer und herausfordernder. Jede Golfanlage, die mindestens 18 Löcher hat, ist heutzutage ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen mit einem siebenstelligen Jahresbudget und meistens zehn oder mehr festangestellten Mitarbeitern. Aber: Diese Wirtschaftsunternehmen sind zum überwiegenden Teil in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins organisiert, i.d.R. mit einem ehrenamtlichen Vorstand als Führungsgremium.

 

Ist ein Golfclub mit eigener Golfanlage in der Rechtsform eines „e.V.“ nicht mittlerweile ein Anachronismus, der den heutigen und erst recht den zukünftigen Anforderungen an eine professionelle Geschäftsführung vielfach nicht mehr gerecht werden kann?

 

Mit der ständig steigenden Zahl an Gesetzen, Verordnungen, Richtlinien und sonstige relevanten Vorschriften ist heutzutage ja selbst eine professionell geführte Golfanlage manchmal überfordert. Und die bürokratischen und haftungsrelevanten Anforderungen steigen ständig weiter an. Als jüngste Beispiele seien hier nur das Transparenzregister und die Kassensicherungsverordnung genannt.

 

Es gibt sicherlich einige Golfanlagen, deren wirtschaftliche Probleme „hausgemacht“ und einer unzureichenden Betriebsführung geschuldet sind. Wenn der Schatzmeister in seinem Jahresbericht feststellt, dass der Reinvestitions- und Instandhaltungsbedarf auf Millionenhöhe angestiegen ist, dann kann man davon ausgehen, dass hier in der Vergangenheit betriebswirtschaftlich nicht alles optimal gelaufen ist.

 

Gute ehrenamtliche Mitarbeiter sind rar

Der Vorstand führt den Verein und vertritt diesen nach außen. Die personelle Besetzung dieses i.d.R. ehrenamtlich tätigen Führungsgremiums erweist sich bei den Sportvereinen allgemein in zunehmendem Maße als schwierig. Persönlichkeiten aus dem Kreis der Vereinsmitglieder, die nicht nur bereit sind, sich ehrenamtlich für eine Sache zu engagieren, sondern die darüber hinaus auch noch die notwendigen fachlichen und sozialen Kompetenzen dafür mitbringen, sind rar. Und wenn es dieser Person dann auch noch vorrangig um die Sache und nicht um persönliche Eitelkeiten geht und auch ein mögliches persönliches Haftungsrisiko nicht schreckt, dann wird dieser Personenkreis noch einmal deutlich kleiner. Solche Personen sind also sehr gefragt – nicht nur bei der Besetzung von Vorstandsposten in einem Golfclub.

 

 

Deshalb ist es wenig verwunderlich, dass die Gewinnung und Bindung von ehrenamtlichen Funktionsträger in Sportvereinen immer schwieriger wird. Der Deutsche Olympische Sport Bund (DOSB) ermittelt seit vielen Jahren im Rahmen des alle zwei Jahre erstellten Sportentwicklungsberichtes (der in seine Datenerhebung Sportvereine aus allen im DOSB vertretenen Sportfachverbänden einbezieht) u.a. auch, welche Probleme von den Sportvereinen als potenziell existenzbedrohend angesehen werden. „Besonders stark ist die Existenzbedrohung aufgrund von Problemen im Bereich der Gewinnung und Bindung von ehrenamtlichen Funk­tionsträgern angewachsen“ heißt es hierzu im Sportentwicklungsbericht 2015/2016 (S. 247). 

Anteil an Vereinen mit existenzbedrohenden Problemen (Datenbasis MPQS Wellen 1 bis 6: n.V. = nicht verfügbar; graue Markierung: signifikante Veränderungen in allen Datensätzen61) (Quelle: BREUER, C. (Hrsg.), 2017: Sportentwicklungsbericht 2015/2016 – Analyse zur Situation der Sportvereine in Deutschland. Bundesinstitut für Sportwissenschaft, Bonn. SPORTVERLAG Strauß, S. 248)

Es ist mittlerweile lt. dieser Studie für fast 15% aller Sportvereine das mit Abstand größte existenzbedrohende Problem. Zehn Jahre zuvor, im Jahr 2005, lag der Wert noch unter 4%. Dieser rasante Anstieg in den vergangenen Jahren verdeutlicht auch die Dynamik dieser Negativ-Entwicklung.

 

 

Im aktuellen Sportentwicklungsbericht 2017/2018, wird dieser Zustand erneut bestätigt: „Das mit Abstand größte existenzielle Problem stellt nach wie vor die Bindung bzw. Gewinnung von ehrenamtlichen FunktionsträgerInnen dar: 14,5% der Vereine fühlen sich durch dieses Problem in ihrer Existenz bedroht.“ (Sportentwicklungsbericht 2017/2018, S. 32).

 

Es mag durchaus Vereine geben, die ehrenamtlich kompetent und weitsichtig geführt werden und die auch wirtschaftlich auf „stabilen Füßen“ stehen. Aber das ist in der deutschen Golflandschaft sicherlich nicht überall der Fall. Und ob das spezifische Erfolgsmodell in einem Golfclub auch nachhaltig ist und beispielsweise nach dem nächsten Vorstandswechsel genauso erfolgreich weitergeführt wird, steht noch auf einem ganz anderen Blatt.

 

Der Form halber sei darauf hingewiesen, dass natürlich auch eine Betreibergesellschaft nicht „automatisch“ wirtschaftlich erfolgreich ist. Auch hier muss selbstverständlich professionell, kompetent und engagiert gearbeitet werden. Aber die Voraussetzungen, um dies zu können, sind dort in in aller Regel auch gegeben bzw. können geschaffen werden.

 

Der eingetragene Verein als Unternehmen

Wenn man sich die Realität in der deutschen Golflandschaft anschaut, dann ist es eigentlich schon erstaunlich, dass Golfclubs in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins (mehrheitlich gemeinnützig), die ihre Golfanlage in Eigenregie führen, von den Finanzämtern immer noch als „Vereine“ anerkannt werden.

 

Der Wissenschaftliche Dienst des Deutschen Bundestages hat in der Sachstandsanfrage WD 7 – 3000 – 174/16 vom 02. Dezember 2016 zur Frage, ob Vereine und Genossenschaften als Unternehmen verstanden werden können, Stellung genommen. Dort wird u.a. Folgendes ausgeführt: „Ein eingetragener Verein nach § 21 BGB liegt ausweislich seines Wortlauts vor, wenn dessen Zweck nicht auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet ist ...“ sowie: „Allerdings wird dem eingetragenen Verein das sogenannte Nebenzweckprivileg zugebilligt, wonach ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb zulässig ist, solange dieser im Rahmen des ideellen Vereinshauptzwecks nur einen Nebenzweck darstellt.“

 

Bezogen auf die Golfclubs in der Rechtsform eines e.V. mit eigener Golfanlage stellt sich somit die Frage: Ist die Bewirtschaftung der Golfanlage mit einem siebenstelligen Jahresbudget als Nebenzweck des Golfclubs einzuschätzen?

 

Die IHK Hochrhein-Bodensee schreibt hierzu in ihrer Publikation „Wahl der Rechtsform und Registrierungspflichten“: „Ein Verein verfolgt dann eine verbotene wirtschaftliche Zielsetzung, wenn er ähnlich einem wirtschaftlichen Unternehmen Leistungen am Markt anbietet und damit in Konkurrenz zu Wettbewerbern tritt.“ Die Konsequenz daraus wäre der Entzug der Rechtsfähigkeit.

 

Da die Golfclubs in der Rechtsform eines e.V. nun aber ja offensichtlich keine verbotene wirtschaftliche Zielsetzung verfolgen, bedeutet das: Die Golfclubs bieten keine Leistungen am Markt an und sie treten auch nicht in Konkurrenz zu Wettbewerbern. Die Frage, inwieweit dies der Realität entspricht, möge bitte jeder für sich selbst beantworten.

 

Allerdings: Selbst der Weltfußballverband (FIFA) – ein weltweit agierender Konzern mit Umsätzen und Gewinnen in Milliardenhöhe – ist ein eingetragener Verein, gemeinnützig und somit steuerbegünstigt, versteht sich.

 

Vereinssport versus kommerzieller Sport

Die Entwicklung der Mitgliedschaftszahlen der im DOSB vertretenen Sportfachverbände und Sportorganisationen ist seit vielen Jahren sehr konstant. Per 01. Januar 2019 hatte der DOSB mit 27,6 Mio. Mitgliedschaften genauso viele zu verzeichnen wie bereits zehn Jahre zuvor. Die Mitgliedschaftsentwicklung in den einzelnen Sportarten verlief hingegen sehr unterschiedlich – von starken Zuwächsen (beispielsweise Fußball) bis hin zu starken Rückgängen (beispielsweise Tennis). Im Gegensatz zu dieser insgesamt stagnierenden Entwicklung im Vereinssport ist die kommerziell ausgerichtete Fitness-Branche in Deutschland durch ein starkes und anhaltendes Wachstum gekennzeichnet. Allein im Zeitraum von 2010 (7,3 Mio. Mitgliedschaften) bis 2017 (10,6 Mio. Mitgliedschaften) stieg die Zahl der Mitgliedschaften in der Fitness-Branche um mehr als 3 Mio. bzw. um 45%. Die Anzahl der Fitness-Studios stieg in diesem Zeitraum um 26% und der Umsatz der Fitness-Branche insgesamt um fast 37% auf rund 5,2 Mrd. EUR in 2017.

Auch in 2018 hat sich dieser Aufwärtstrend der Fitness-Branche fortgesetzt. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsberatungsunternehmens Deloitte Deutschland vom 03. April 2019 heißt es u.a.: „Weiter auf Wachstumskurs – und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft“, „mehr Mitglieder, mehr Studios und höhere Umsätze – in allen Kernkennzahlen verbuchte die Fitnessbranche 2018 neue Höchstwerte“ (Quelle: https://www2.deloitte.com/de/de/pages/presse/contents/Der-deutsche-Fitnessmarkt-2019.html)

Kennzahlen der Fitnessbranche in Deutschland 2010 bis 2017. (Quelle: Sport inner- oder außerhalb des Sportvereins: Sportaktivität und Sportkonsum nach Organisationsform. Hrsg.: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und Bundesinstitut für Sportwissenschaft, Februar 2019, S. 19)

Die Diskrepanz zwischen der Mitgliedschaftsentwicklung in den traditionellen Sportvereinen und Entwicklung bei der kommerziell ausgerichteten Fitness-Branche ist gravierend. Warum sind in Deutschland die kommerziellen Fitness-Studios offensichtlich signifikant erfolgreicher in der Kundengewinnung und Kundenbindung als die traditionellen Sportvereine und damit auch die Golfclubs?

 

Könnte es daran liegen, dass

 

  • die Fitnessstudios professionell als Wirtschaftsunternehmen betrieben werden?
  • dass der Insolvenz-Mechanismus in der Fitness-Branche funktioniert, d.h. dass schlecht geführte Fitnessstudios „über kurz oder lang“ vom Markt verschwinden? Es findet eine Marktbereinigung statt. Unternehmen, die keine wirtschaftliche Existenzberechtigung haben, verschwinden vom Markt und es bestehen keine dauerhaften Überkapazitäten, die zum „Marketing über den Preis“ führen,
  • dass die Fitnessstudios markt- und kundenorientiert agieren und dass sie mit zielgruppen-spezifischen Angeboten alle Altersgruppen und alle Bedürfnisse rund um das Thema „Fitness und Gesundheit“ ansprechen und die jeweils aktuellen Trends aufgreifen und in ihr Angebotsprogramm integrieren (Kardio-Training, Rücken-Training, Zumba, Spinning, Bodyshaping, Yoga, Ernährungsberatung u.v.a.m.),
  • dass permanent neue Wege gegangen werden (neue Trainingsinhalte und Geräte, neue Gesundheitsthemen, neue Marketing- und Vertriebsideen usw.),
  • dass jedes Fitnessstudio eine klare strategische Ausrichtung und Positionierung im Markt haben muss, um im Wettbewerb bestehen zu können? Wie in anderen Branchen gibt es auch bei den Fitness-Studios ein Discounter- und ein Luxus-Segment. Das Mitgliederwachstum des letzten Jahres stammt übrigens zu rund 70% aus dem Discounter-Segment oder
  • dass die Fitness-Branche kein Image-Problem hat?

 

Ist es vorstellbar, dass die Fitness-Branche wirtschaftlich ähnlich erfolgreich wäre, wenn der weit überwiegende Teil der Fitness-Studios ehrenamtlich geführt würde? Ich habe da so meine Zweifel.

 

Aus aktuellem Anlass an dieser Stelle noch eine kurze Anmerkung zum Thema „Marktbereinigung“ in der deutschen Golf-Branche: Es gibt nun tatsächlich den ersten Fall, dass eine Golfanlage aus wirtschaftlichen Gründen den Spielbetrieb einstellt und die Golfanlage rückgebaut werden soll. Der Golfclub Gut Arenshorst hat seine Golfanlage zum 01. Januar 2020 geschlossen und mitgeteilt, dass die Golf­anlage in den vergangenen Jahren regelmäßig erhebliche Verluste erwirtschaftet hat, die bislang durch das finan­zielle Engagement der Gesellschafterfamilie Claas getragen wurden. Da jedoch auch perspektivisch keine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation zu erwarten sei, wurde die Entscheidung zur Einstellung des Spielbetriebs getroffen. Eine weitere golfsportliche Nutzung des Areals ist nicht vorgesehen, so dass der Rückbau der Golfanlage demnächst erfolgen soll.

 

Auch im Golfresort Fleesensee stehen die Zeichen auf Abbau von Golf-Kapazitäten. Wie der Berliner „Tagesspiegel“ auf seinem Golf-Portal Ende Dezember 2019 meldete, (https://golf.tagesspiegel.de/golfresort-fleesensee-neuausrichtung-fuer-30-millionen-euro/) soll in Fleesensee im Zuge einer unternehmerischen Neuausrichtung ab 2021 die Golfanlage von 72 auf 45 Löcher reduziert werden. Die dadurch freiwerdenden Flächen sollen dann durch andere sportliche Aktivitäten genutzt werden. Solch ein massiver Kapazitätsabbau von immerhin rund einem Drittel ist sicherlich ebenfalls kein Indiz für ein wachsendes Interesse am Golfsport bzw. eine positive Einschätzung der weiteren Entwicklung des Golfmarktes – jedenfalls in diesem Marktsegment.

 

Wirtschaftlich starke ­Golfanlagen – aber wie?

Der Golf Management Verband Deutschland e.V. (GMVD), der Berufsverband der Clubmanager und Geschäftsführer von Golfanlagen (oder etwas weiter gefasst: Von Personen, die hauptamtlich im Golfmanagement in Deutschland tätig sind) fordert seit langer Zeit eine verstärkte Professionalisierung der Arbeit auf den Golfanlagen. Entsprechend qualifiziertes Personal, insbesondere auf der Führungsebene, ist dafür die Grundvoraussetzung. Dass gutes Personal auch gutes Geld kostet, dürfte wenig überraschen. Aber die Praxis zeigt, zumindest nach meiner Erfahrung: Ein guter Geschäftsführer oder Clubmanager finanziert sich durch seine qualifizierte Arbeit selbst.

 

Bei einer nicht-repräsentativen Mitgliederbefragung des GMVD im Jahr 2015, an der sich insgesamt 139 Verbandsmitglieder beteiligten, gaben immerhin 35% der Befragten an, dass ihr Jahresbruttogehalt weniger als 50.000,- Euro betragen würde. Selbst wenn es sich hierbei um GMVD-­Mitglieder auf 18-Löcher-Anlagen handeln sollte, kann diese Gehaltsgrößenordnung getrost als nicht angemessen bezeichnet werden. Mindestens genauso wichtig in diesem Zusammenhang ist aber auch die im Rahmen dieser Mitgliederumfrage nicht gestellte Frage, mit welchen Kompetenzen und Handlungsspielräumen die Position des Geschäftsführers bzw. Clubmanagers ausgestattet ist. Wenn ein unternehmerisch denkender Kopf an der Spitze des Vereins oder der Betreibergesellschaft gewünscht ist, dann muss dieser auch die Möglichkeit haben, entsprechend selbstverantwortlich entscheiden und handeln zu können.

 

Einige interessante Erkenntnisse lieferten auch die erst kürzlich veröffentlichten Ergebnisse der DGV-Mitgliederbefragung 2019 „Strategische DGV-Ziele“. Demnach ist mit 75,3% der weitaus größte Teil der DGV-Mitglieder in der Rechtsform des eingetragenen Vereins organisiert. Der Anteil der als gemeinnützig anerkannten DGV-Mitglieder beträgt 48,8%. 337 der insgesamt 856 DGV-Mitglieder beteiligten sich an dieser Befragung. Hierbei wurden die Befragten u.a. um eine Einschätzung zukünftiger Risikofaktoren für die Golfanlagen bzw. den deutschen Golfmarkt gebeten. 36% der Befragten gaben an, dass sie das größte Risikopotenzial im Wandel des Freizeitverhaltens sehen würden, auf Rang zwei folgten mit 28% Billigangebote und Fernmitgliedschaften und auf Rang drei mit 21% der demografische Wandel und seine Auswirkungen. Gerade einmal drei Befragte (= 1% der Befragten) nannten als potenzielle Risikoquelle die ehrenamtliche Führung. Weitere Ergebnisse dieser Umfrage:

 

  • 55% der Befragten gaben an, dass die wirtschaftliche Lage ihrer Golfanlage gut oder sehr gut sei.
  • Bei der Frage nach der Bedeutsamkeit der DGV-Ziele für die übergreifende Förderung des Golfsports rangiert das DGV-Ziel „Förderung der Qualität des Golfanlagenmanagements“ mit lediglich 6,9% Zustimmung auf Rang 6 (von 9).
  • Bezogen auf die eigene Golfanlage, gab es dafür eine vergleichbar niedrige Zustimmung mit 7,5% (ebenfalls Rang 6 von 9 DGV-Zielen).

 

Der aktuelle Zustand der Qualität des Golfanlagenmanagements gibt also offensichtlich keinen oder nur sehr geringen Anlass zur Sorge. Die Golf-Welt ist – zumindest diesbezüglich – scheinbar in Ordnung. Aber ist das tatsächlich die Realität? Oder bedeuten diese Ergebnisse, dass hier ein potenzielles Risiko für die weitere Golfentwicklung in den Köpfen der Entscheider bisher nur sehr begrenzt angekommen ist?

 

Wie immer dem auch sei – der Weg zu einer Stärkung der wirtschaftlichen Lage der Golfanlagen führt nach meiner Einschätzung nicht über eine „Stärkung des Ehrenamtes und Verteidigung der Gemeinnützigkeit“. Vielmehr müssen die Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden, dass die Golfanlagen wie Wirtschaftsunternehmen organisiert und geführt werden – auch wenn sie de jure nach heutiger Rechtsprechung keine Unternehmen, sondern Vereine sind.

 

Um nicht missverstanden zu werden: Ich weiß sehr wohl um die große Bedeutung der ehrenamtlichen Tätigkeit in den verschiedensten gesellschaftlichen Bereichen. In mehr als 40 Jahren habe ich im Sport als Vereins- und Verbandstrainer sowie als Vorstandsmitglied in mehreren Organisationen und Vereinen langjährig Erfahrungen in ehrenamtlichen Tätigkeiten sammeln können. Auch aufgrund dieser eigenen Erfahrungen bin ich davon überzeugt, dass der „klassische“ ehrenamtlich geführte und gemeinnützige Golfclub in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins kein Zukunftsmodell für wirtschaftlich erfolgreiche Golfanlagen sein kann. Eine positive zukunftsorientierte Entwicklung des deutschen Golfmarktes, in dem wirtschaftlich stabilen Golfanlagen eine zentrale Rolle zukommt, wird nur mit Golfanlagen möglich sein, die sich als mittelständische Dienstleistungsunternehmen in der Freizeit-Branche verstehen und entsprechend geführt werden.

 

Autor: Horst Schubert | golfmanager 1/2020

 

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