Wirtschaftlicher Druck auf Anlagen wächst
Preiserhöhungen führen zu Kostensteigerung und Kaufkraftverlust
Im Herbst wird es auf den deutschen Golfanlagen meist ruhiger. In der Hochsaison aufgelaufene Überstunden werden abgebaut, die Anzahl der Turniere pro Monat sinkt und im Greenkeeping beginnt man mit den Vorbereitungen auf den Winter. Das Management befasst sich mit der Planung für das kommende Jahr und der Vorbereitung der kommenden Mitgliederversammlungen. Doch anstatt so langsam dem Weihnachtsfrieden – und damit verbunden etwas mehr Müßiggang – entgegenzusteuern, beschreiben wohl Heinrich Heines berühmte „Nachtgedanken“ die aktuelle Gemütsverfassung am besten: „Denk ich an Deutschland in der Nacht, dann bin ich um den Schlaf gebracht ...“. Denn die Auswirkungen der Inflation stellen sich als so gravierend heraus, dass kaum eine Branche in Deutschland davon verschont bleibt. Binnen eines Jahres, von August 2021 bis 2022, stieg die deutsche Inflationsrate von 3,9% auf nunmehr 7,9%. Experten erwarten nach dem Auslaufen der staatlichen Stützungsmaßnahmen wie 9-Euro-Ticket oder Tankrabatt bis Jahresende gar einen weiteren Anstieg. Damit steht Deutschland nicht alleine da: In den USA erreicht die Inflation Rekordhöhen und stieg von 7,5% im Januar 2022 auf 8,3% im August des gleichen Jahres. In der EU stieg der Wert bis Ende Juli 2022 gar auf 9,8% – eine Ende des Preisanstiegs ist aktuell nicht in Sicht. Dazu kommt derzeit eine Euro-Schwäche: Im Dezember 2020 bekam man für einen Euro noch durchschnittlich 1,22 US-Dollar, inzwischen kämpft der Euro um die Parität und kann selbst diese zeitweise an den Börsen nicht halten.
Während man sonst gerne auf die Selbstheilungskräfte des Marktes vertraut, wird in der aktuellen Situation geradezu reflexartig, nicht nur in Deutschland, nach dem Staat gerufen. Doch angesichts eines – im Vergleich zu den aktuellen Herausforderungen – gar nicht so hohen Bundeshaushalts von knapp unter 500 Mrd. Euro und den nachwirkenden Belastungen aus der Corona-Krise sind die Mittel des Staates deutlich begrenzt. Zudem sollte man nicht vergessen, dass der Staat seine Liquidität letztlich nur aus zwei Quellen bezieht: Steuereinnahmen und Neuverschuldung. Die vielfach erwartete Rezession wird somit den Spielraum des Staates weiter verkleinern oder eine noch stärkere Neuverschuldung erfordern. Zudem – bei allem Verständnis für den Wunsch nach staatlicher Unterstützung – sollte man die Möglichkeiten durchaus kritisch hinterfragen. Das statistische Bundesamt geht aktuell von einer bundesdeutschen Bevölkerung von 83,7 Mio. aus. Wollte man jede Person im statistischen Durchschnitt auch nur mit 1.000 Euro unterstützen, würde dies den Staat bereits rund 84 Mrd. Euro kosten. Die Studie „GfK Kaufkraft Europa 2021“ beziffert das durchschnittliche Nettoeinkommen pro Arbeitnehmer für Deutschland auf 23.637 Euro (2021). Geht man von nur 7% Inflation im Jahresdurchschnitt aus (die Deutsche Bundesbank erwartete im August 2022 einen Anstieg im Herbst auf bis zu 10%), wird dieses Netto-Einkommen alleine durch die Inflation um rund 1.655 Euro geschwächt. Doch nicht nur Arbeitnehmer, auch Unternehmer klagen über die Preisentwicklung und sehen insbesondere durch die aktuelle Energiepreisentwicklung vielfach gar ihre Existenz bedroht. Längst macht sich die Politik auf die Suche nach neuen Einnahmequellen, aktuell wird das Konzept der Übergewinnsteuer favorisiert, gerade beim Strommarkt. Dabei wird allerdings gerne übersehen, dass diese zusätzliche Besteuerung der inzwischen „Zufallsgewinne“ genannten betriebswirtschaftlichen Überschüsse vor allem die Erzeuger regenerativer Energien treffen wird, die den Strom deutlich günstiger erzeugen als beispielsweise per Gasverstromung – ob damit die für die parallel angestrebte Energiewende notwendigen Investitionsmittel gestärkt werden, darf sicherlich kritisch hinterfragt werden. Dies alles unterstreicht: Derzeit wird vor allem kurzfristig gedacht und gehandelt, strategische Optionen rücken in den Hintergrund.
Kostensteigerungen im Anlagenbetrieb
Der Blick auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zeigt: Dieses Mal scheint es – von einigen großen Energiekonzernen einmal abgesehen – keine Gewinner der Krise zu geben, Privatpersonen leiden unter der Entwicklung ebenso wie Unternehmen. Folgt man den Aussagen zahlreicher Experten, ist kurzfristig keine Besserung in Sicht – auch die aktuellen Zinserhöhungen von US- und Europäischer Notenbank können die Inflation allenfalls dämpfen, aber nicht kurzfristig stoppen. So ist es nur eine Frage der Zeit, bis die aktuelle Entwicklung auch die Golfbranche erreicht – wobei: In vielen Bereichen ist sie dort längst angekommen, scheint aber noch nicht als so gravierend wahrgenommen zu werden. Wichtig ist, dass die Auswirkungen auf den Golfmarkt alle Betriebsformen betreffen – Golfanlagenbetreiber ebenso wie Clubs in der Rechtsform des Vereins. Erschwerend kommt hinzu, dass die derzeitigen Preiserhöhungen die Golfbranche gleich von zwei Seiten treffen: Einerseits als Kostensteigerung im Golfanlagenbetrieb, andererseits als Kaufkraftverlust durch Inflation bei den Mitgliedern und Gastspielern. Daher ist es für Anlagen umso wichtiger – für einige möglicherweise sogar überlebenswichtig – sich nicht nur rechtzeitig mit den möglichen Auswirkungen zu befassen, sondern aktiv Gegenmaßnahmen einzuleiten. Wie selten zuvor wirken sich die Kostensteigerungen auf zahlreiche Bereiche des Anlagenbetriebs aus:
Löhne und Gehälter
Die ersten Tarifabschlüsse zeigen, dass Nullrunden bei den Löhnen und Gehältern kaum zu erwarten sind. Stattdessen zeigt der Trend nicht nur in Richtung spürbarer Gehaltserhöhung – auch der anhaltende Fachkräftemangel dürfte den Preis für das Wirtschaftsgut „Arbeit“ weiter in die Höhe treiben – sondern auch in Richtung Sonderzahlung zur Dämpfung der Inflationsfolgen. Vom Greenkeeping bis zum Sekretariat sind daher für das kommende Jahr deutliche Kostensteigerungen zu erwarten.
Verfügbarkeit von ehrenamtlichen Kräften
Gerade bei den als Verein geführten Anlagen kommt dem Ehrenamt eine wichtige Rolle zu. Da diese Tätigkeiten in der Regel unentgeltlich erbracht werden, fanden in der Vergangenheit steigende Personalkosten hier kaum Eingang. Doch nun greift die Inflation von einer anderen Seite an: Es geht vor allem um die Verfügbarkeit der „Ehrenämtler“. Viele von ihnen sind in Führungspositionen oder selbst Inhaber eines mittelständischen Betriebs – und damit in der aktuellen Krise oft mehr denn je gefordert, was sich auf die verfügbare Zeit für das Ehrenamt auswirken kann. Golfanlagen sollten daher klären, ob ihre ehrenamtlichen Kräfte weiterhin in vollem Umfang zur Verfügung stehen. Alternativ ist über den Einsatz Entgelt-pflichtiger Mitarbeiter nachzudenken, was zu entsprechenden Mehrkosten führt.
Betriebsmittel im Greenkeeping
Auch die Platzpflege bleibt von Kostensteigerungen nicht verschont. So zeichneten sich bereits in den vergangenen Monaten deutliche Preisanstiege bei Düngemitteln, Pflanzenschutzmitteln und sonstigen Betriebsmitteln ab – und natürlich wirken sich auch bei Mähern & Co. die gestiegenen Preise für Strom, Benzin und Diesel aus. Zudem hat die Verknappung bei manchen Zulieferprodukten auch erste Auswirkungen auf die Anschaffungspreise bei Maschinen deutlich gemacht.
Energiekosten
Gerade zum Winter steigt auf Golf-anlagen der Energiebedarf. Das Clubhaus muss beheizt werden, auch die Gastronomie kann ohne ausreichende Energie bestenfalls kalte Küche und lauwarme Getränke anbieten. Wie stark der Club betroffen ist, hängt nicht zuletzt davon ab, welche Geschäftsbereiche er selbst betreibt. Nebenkosten wie die Warmwasseraufbereitung in den Umkleiden, die abendliche Beleuchtung der Driving-Range und die Kosten für das Laden von Buggies steigen durch die aktuelle Preisentwicklung kräftig – und spätestens mit den Jahresabrechnungen der Versorger zu Beginn des neuen Jahres wird dies nicht nur in Form von Nachzahlungen, sondern auch erhöhten Vorauszahlungen Wirtschaftlichkeit und Liquidität der Anlagen gleichermaßen betreffen.
Auswirkungen auf Outsourcing-Partner
Manche Anlage wird sich denken, dass man von den Entwicklungen in Teilbereichen nicht betroffen sei, da man beispielsweise die Gastronomie, den Pro-Shop oder das Greenkeeping ausgelagert habe. Hier gilt: Outsourcing löst das Problem nicht, es verlagert es lediglich auf Dritte. Auch die Betreiber der ausgelagerten Aufgabenbereiche sehen sich mit den Kostensteigerungen konfrontiert und werden um Lösungen nicht herumkommen, was letztlich zu Nachverhandlungen bei bestehenden Verträgen führen wird.
Auch Golfer müssen sparen
Putter-Papst Wiestaw Kramski sagte einmal „Auch Golfer sind arme Menschen – aber meistens mit Geld!“ Doch die derzeitige Entwicklung wirkt sich auf nahezu alle gesellschaftlichen Einkommensschichten aus. Manche Golfer werden – nicht zuletzt abhängig von der Frage, welchen Stellenwert Golf für sie persönlich hat – ihr Nachfrageverhalten anpassen. Die Beiträge zu den verschiedenen Zielgruppen der Golfanlagen in den vergangenen Ausgaben des golfmanager haben gezeigt: Die größte Gruppe der Best Ager und Rentner ist keinesfalls vor Kaufkraftverlusten geschützt. Gerade Rentner sind auf die staatlich verordnete Rentenentwicklung angewiesen und können Kaufkraftverluste nicht durch Mehrarbeit und höhere Lohnforderungen ausgleichen, sondern allenfalls durch Entnahmen aus dem Ersparten oder gar durch Aufnahme einer Nebentätigkeit. Daher mag so mancher Golfer sich die Frage stellen, ob er seine Mitgliedschaft auch im kommenden Jahr in der bisherigen Form aufrechterhalten möchte – oder kann. Einen ersten Indikator stellen hier die meist bis Ende September vorzunehmenden Kündigungen bei den Mitgliedschaften dar. Bieten Clubs verschiedene Mitgliedschaftsmodelle an – beispielsweise für Viel- und Wenigspieler – werden sich einige Golfer durchaus für günstigere Modelle entscheiden. Das kann letztlich dazu führen, dass Golfer – zumindest übergangsweise – ihre bisherige Mitgliedschaft im Heimatclub vor Ort durch eine der zahlreichen Fernmitgliedschaften ersetzen und zumindest in 2023 als Greenfee-Spieler antreten.
Gerade für Golfer, die häufig gegen Greenfee spielen – gleich, ob sie Fernmitglied oder lokales Vollmitglied sind – gibt es eine sehr einfache Kostenanpassungs-Möglichkeit: die Spielhäufigkeit und die Auswahl der Clubs. Das trifft vor allem Golfanlagen, die überwiegend auf Gastspieler setzen. Golfer können künftig entweder verstärkt auf Anlagen mit günstigerem Greenfee ausweichen oder schlicht die Anzahl der Runden gegen Greenfee reduzieren – beides wirkt sich nachteilig auf die Gesamt-Einnahmesituation der Golfbranche aus. Auch eine verstärkte Nachfrage und Nutzung von Rabattsystemen zur Preisoptimierung aus Sicht der Golfer ist durchaus wahrscheinlich – und das Angebot ist gerade in Deutschland besonders groß. Möglich ist auch, dass selbst Vollmitglieder die Anzahl ihrer gespielten Runden reduzieren, ohne die Mitgliedschaft selbst in Frage zu stellen – denn letztlich sorgen die steigenden Energiepreise dafür, dass die Fahrt zum Golfplatz deutlich teurer geworden ist. Vor allem für Anlagen mit sehr großem Einzugsgebiet kann dies spürbare Auswirkungen haben. Denn je seltener der Golfer auf die Anlage kommt, umso seltener wird er (kostenpflichtige) Übungseinrichtungen nutzen, auch die Gastronomie wird diesen Rückgang wohl spüren. Bei der Buggy-Anmietung sehen viele Golfer Kostensenkungspotenzial durch geringere Nutzung. Denkbar ist auch, dass manche Golfer dem gerne zitierten „Geiz ist geil“-Gedanken folgen und versuchen, private Lebenshaltungskosten auf ihren Club auszulagern. So wird dann eben im Club statt zuhause geduscht und das Smartphone entweder während der Runde im Clubhaus oder über den Buggy geladen – das mögen im Einzelfall nur Cent-Beträge sein, in der Summe können solche Verhaltensänderungen jedoch zu deutlichen Mehrkosten für eine Anlage führen.
Mögliche Anpassungsstrategien
Das in der Politik sehr beliebte „Aussitzen“ wird in der aktuellen Krise als Lösung nicht funktionieren. Allenfalls bei den Energiepreisen ist eine künftige Preissenkung möglich – ob, in welchem Umfang und wann diese eintritt, hängt jedoch nicht zuletzt vom Verlauf des Weltgeschehens ab. Hierin liegt die besondere Herausforderung der aktuellen Situation begründet: Die derzeitige Kostensteigerung ist in weiten Teilen eine importierte Inflation oder eine Reaktion auf diese, somit kann die deutsche Binnenwirtschaft alleine das Rad nicht zurückdrehen. Wer jedoch glaubt, die Kostensteigerungen im Club einfach durch Preiserhöhungen auffangen zu können, verfügt entweder über sehr kaufkräftige Kunden, eine herausragende Stellung im Markt – oder unterschätzt die Kundenreaktionen. Denn aus Endkundensicht ist Verzicht in der aktuellen Situation die einfachste Antwort auf Preissteigerungen und sinkende Kaufkraft. Gut möglich daher, dass reine Preissteigerungen letztlich zu sinkenden Erträgen führen, da Mitglieder und Gäste diese nicht akzeptieren. Die Erfahrung lehrt, dass gerade in Krisenzeiten Preisanpassungen von Kunden nur dann akzeptiert werden, wenn er das Produkt für nahezu unverzichtbar hält – die Benzinpreise sind hierfür ein gutes Beispiel. Es kommt daher auf eine vielschichtige Anpassung seitens der Golfanlagen an – die nicht nur das Thema „Preis“ beinhaltet, sondern auch alternative Strategien zur Kostensenkung oder Leistungsanpassung einschließt. Natürlich hängen die jeweiligen Anpassungsmöglichkeiten nicht zuletzt von der individuellen Situation jeder Golfanlage ab, dennoch nachfolgend ein paar Denkanstöße:
Auslastungsoptimierung
Viele Anlagen sind nicht voll ausgelastet. Eine Möglichkeit ist daher, die Vermarktung zu intensivieren und beispielsweise mehr Gastspieler und Golfgruppen sowie zusätzliche Events zu organisieren. Das sollte jedoch möglichst nicht zu Grenzkosten angeboten werden, da sonst das Preisniveau der Anlage negativ beeinflusst wird. Auch das Thema Zusatzverkäufe, beispielsweise über Pakete aus Golfrunde mit Buggy oder Golfrunde plus Essen nach der Runde, sollte geprüft werden. Ob diese Strategie erfolgreich sein kann, hängt nicht zuletzt vom lokalen Markt und der Kaufkraft potenzieller Gastspieler ab.
Betriebszeiten
Eine Anpassung der Betriebszeiten ist dann sinnvoll, wenn man dadurch auch die Betriebskosten reduzieren kann. Auch die zeitweise Schließung einzelner Bereiche gehört dazu. Hier können Anlagen durchaus auf die Erfahrungen zu Beginn der Corona-Krise zurückgreifen und beispielsweise Umkleiden schließen oder die Clubgastronomie nur noch an bestimmten Tagen oder zu bestimmten Zeiten bereitstellen. Im Greenkeeping ist eine Reduktion nicht ganz so einfach, da hier weniger Pflegeeinsatz fast unweigerlich auch zu Auswirkungen auf die Platzqualität führt.
Eigene Energieversorgung optimieren
Preisvergleichsportale helfen Golfanlagen dabei, den für sie auf Basis ihres individuellen Verbrauchs bestmöglichen Energieversorger zu finden. Da Golfanlagen üblicherweise über viel Platz verfügen, sollte auch die Nutzung eigener Energieerzeugung verstärkt geprüft werden. So können die laufenden Kosten für die Warmwasseraufbereitung durch die Installation von Sonnenkollektoren deutlich reduziert werden, auch bei der Strom-erzeugung bietet Photovoltaik sehr gute Chancen. Allerdings setzt dies entsprechende Investitionsmittel vor-aus – betriebswirtschaftlich ist die Rentabilität erst mittelfristig gegeben, allerdings bedeutet eine eigene Energieversorgung auch mehr Unabhängigkeit von der öffentlichen Energieverfügbarkeit. Gerade Anlagen, die weiterhin stark von Gas abhängig sind, sollten sich intensiv mit diesen Möglichkeiten befassen.
Schließung
Ein vergleichsweise radikaler Ansatz ist die vollständige Schließung – entweder der gesamten Anlage oder der einzelner Betriebsbereiche, auch tageweise. Zunächst sollte hier geprüft werden, welche vertraglichen Leistungszusagen gegenüber den Mitgliedern, aber auch Pächtern ausgelagerter Betriebsbereiche bestehen. Bisher werden Anlagen meist nur witterungsbedingt geschlossen – denkbar wäre jedoch, den Golfbetrieb über den Winter auf die Driving-Range zu begrenzen. Auch bei der Gastronomie kann man die Öffnungstage anpassen – und diese bei Bedarf sogar schließen und den Verkauf von Snacks und Getränken über Automaten oder das Sekretariat sicherstellen. Auch sollte man prüfen, ob man gerade über den Winter tatsächlich das gesamte Clubhaus offenhalten muss – tageweise Schließungen werden den Energieverbrauch nur marginal reduzieren, hier müsste somit eine mehrwöchige Schließung geprüft werden.
Wichtig bei allen Schließungen ist stets die Beachtung der sogenannten „Kostenredundanz“ – also der Frage, welche Kosten trotz Schließung bestehen bleiben. Denn auch bei Schließung kann auf eine Grundwärme im Clubhaus nicht verzichtet werden, sonst nimmt dieses samt Einrichtung Schaden. Zudem ist zu beachten, welche Kosten beim Wiederanlauf entstehen, wenn der Betrieb wieder aufgenommen wird.
Anpassung des Service-Levels
Bevor man zur Schließung als drastische Maßnahme greift, sollte man eine Anpassung des Services prüfen. Hierzu gehören reduzierte Öffnungszeiten von Sekretariat und Pro-Shop, aber auch Mähfrequenzen für Fairways und Grüns beim Greenkeeping. Denkbar wäre auch, in der Gastronomie keine komplette Karte anzubieten, sondern nur noch warme und kalte Getränke plus Sandwiches/Snacks.
Preisanpassungen
Diese können grundsätzlich in zwei Richtungen erfolgen – als Erhöhung oder Senkung. Eine Preisreduktion – gleich, ob bei Mitgliedsbeiträgen oder Greenfees – ohne Leistungsanpassung ist derzeit kaum vertretbar. Wer jedoch einen starken Preisdruck bei Mitgliedern und Gästen spürt, kann unter Umständen Kündigungen durch eine kombinierte Preis- und Leistungsanpassung verhindern. Wichtig ist dabei, dass nicht einfach die bisherige Leistung nun zu einem günstigeren Preis angeboten wird – das wäre nahezu wirtschaftlicher „Harakiri“. Denkbar ist, beispielsweise bei den Mitgliedschaften günstigere Modelle anzubieten, denen dann ein angepasster Leistungsumfang (beispielsweise bei der Anzahl der pro Jahr maximal inkludierten Runden oder der Vorausbuchungsfrist für geplante Startzeiten) entgegensteht. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass die meisten Golfanlagen um eine Preiserhöhung kaum herumkommen werden. Wie hoch diese ausfallen darf, kann man weder vorausberechnen noch flächendeckend entscheiden – letztlich kommt es immer darauf an, ob Mitglieder und Gastspieler bereit sind, für die erwartete Leistung einen erhöhten Preis zu zahlen. Golfanlagen, die in den letzten Jahren auf eine Qualitätsstrategie gesetzt und ein USP entwickelt haben, werden sich hier deutlich leichter tun als Golfanlagen, die sich primär über den Preis im Markt positioniert haben.
Denkbar ist auch, bisher kostenfreie Leistungen künftig gegen Entgelt anzubieten – der kostenfreie Parkplatz auf dem Clubgelände, auch für Nicht-Golfer, ist dafür nur ein Beispiel. Eine der einfachsten Preis-erhöhungen können Golfanlagen übrigens durch den Verzicht auf Rabattsysteme umsetzen – dadurch übernehmen sie nicht nur die Hoheit über ihre Preisgestaltung, sondern machen sich auch unabhängiger vom Einfluss Dritter. Eine mögliche Strategie hier könnte daher, vor allem bei Anlagen mit hohem Rabattspieler-Anteil, eine Beibehaltung oder gar Senkung des Nominalgreenfees bei gleichzeitigem Verzicht auf Rabattsysteme sein. Viele Anlagen werden gerade in der aktuellen Situation Preiserhöhungen scheuen, da auch auf Endkundenseite ein hoher Kostendruck besteht. Hier ist zu prüfen, welche Auswirkungen eine Preiserhöhung tatsächlich hat. Zu vergleichen sind dabei stets der mögliche Mehrertrag durch die Preiserhöhung und die quantitativen Einbußen bei den Kunden. Steigt beispielsweise der Clubbeitrag um 10% und kündigen daraufhin 5% der Mitglieder ihre Mitgliedschaften, hat der Club seine Erträge dennoch verbessert – ist es umgekehrt, führt die Preisanpassung zu einem nachteiligen Effekt.
Fazit
Erstmals in den vergangenen Jahrzehnten wird die weitere Entwicklung des Golfsports in Deutschland durch gesamtwirtschaftliche Entwicklungen gefährdet. Die aktuelle Situation wirkt einerseits auf die Ausgabenbereitschaft und Kaufkraft der Mitglieder und Gastspieler, andererseits steigen auch die Betriebskosten. Dabei zeigt sich, dass auch Golfanlagen einen sehr hohen Fixkostenanteil aufweisen, der eine kurzfristige Kostenanpassung – vor allem, wenn das bisherige Leistungsniveau beibehalten werden soll – deutlich erschwert. Nach dem vergleichsweise starken Wachstum der beiden vergangenen Jahre und der damit einhergehenden Einnahmesteigerung (die sicherlich auch manche Unwirtschaftlichkeit im Anlagenbetrieb kaschiert hat) steht nun für viele Golfanlagen das betriebswirtschaftlich orientierte Management sowohl im Tagesgeschäft, als auch der langfristigen Ausrichtung wieder im Vordergrund. Anders ausgedrückt: Nun ist nicht mehr eitel Sonnenschein angesagt, sondern echte Führung bis hin zum Krisenmanagement. Golfanlagen sollten sich auch bereits jetzt mit der Frage befassen, wie sie im kommenden Jahr mit ausbleibenden Beitragszahlungen und dem Wunsch nach unterjährigen Sonderkündigungen umgehen – denn viele Verbraucher werden die aktuelle Kostenentwicklung erst mit den zu erwartenden, heftigen Nachforderungen vor allem der Energieversorger Anfang 2023 wahrnehmen. Noch bleibt offen, wie sich durch die Inflation und die damit steigenden privaten Lebenshaltungskosten die Nachfrage nach Golfmitgliedschaften und Greenfee-Runden insgesamt entwickeln wird. Wer das Überleben seiner Golf-anlage langfristig sichern möchte, sollte dennoch bereits jetzt alle Möglichkeiten zur Anpassung – von der Kostensenkung bis hin zur Preisgestaltung – intensiv prüfen und umsetzen.
Autor: Michael Althoff | golfmanager 5/2022
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