Praxis trifft Wissenschaft: Weitere junge Männer zum Mitreisen gesucht!
In den angloamerikanischen Ländern wird der Golfsport in allen Facetten seit mehr als einhundert Jahren wissenschaftlich untersucht und an Universitäten gelehrt. In Deutschland hat sich seit über tausend Jahren das duale System aus Praxis und Theorie in der Berufsbildung bewährt. In einem neuen Format wenden Prof. Dr. Rüdiger Falk und Matthias Nicolaus dieses „duale System“ auf den Golfsport an. Die mit unterschiedlichen Schwerpunkten ausgewiesenen Experten betrachten dabei einzelne Themen aus der Sicht von Wissenschaft und Praxis – immer von unterschiedlichen Standpunkten aus. (Kennzeichnung im Beitrag: Prof. Dr. R. Falk = Schwarz, M. Nicolaus = Blau)
Weitere junge Männer zum Mitreisen gesucht!
Im ersten Teil des Beitrags befassten sich die Autoren mit den Fragestellungen „Ehrenamt oder Job?“, „Berufsverständnis: Traumjob oder Golfberuf?“ sowie dem Berufsfeld „Golfprofessional“. Im Folgenden beleuchten die Experten aus Wissenschaft und Praxis das „Greenkeeping“ und „Golfmanagement“ und befassen sich mit Überlegungen, wie Golfberufe sinnvoll entwickelt und attraktiv gestaltet werden können.
Greenkeeper
Berufshistorisch ist Greenkeeping/Platzpflege kein unmittelbarer Golfberuf, sondern ein „Grüner Beruf“ wie zum Beispiel Gärtner. Dies führt nicht nur zu deutlich mehr Berufsfeldern außerhalb des Sportbereichs, sondern hat auch Auswirkungen auf die Qualifizierung und das Entgelt. Damit ist der Arbeitsmarktwettbewerb deutlich größer als bei den Professionals, da Greenkeeper auch jederzeit in anderen Branchen wie Garten- und Landschaftsbau oder Landwirtschaft arbeiten können. Die positiven Folgen sind ein klares, gestuftes Anforderungsprofil für das Personal (AGQ, 2023) und eine staatlich anerkannte Fortbildung der Kammern nach dem BbiG (z.B. LWK NRW, 2019).
Durch den normierenden Vergleich mit den Gärtnerberufen orientieren sich die Entgelte an diesen, allerdings relativ gering entlohnten, Berufen. So verdienen Head-Greenkeeper zwischen 25.000 und 76.200 EUR (1 : 3,0). Dies macht die „Grünen Berufe“ nicht unbedingt attraktiv, zumal die Head-Greenkeeper oft dem Management arbeitsrechtlich unterstellt und nur 43,6 % Dienstvorgesetzte ihrer Mitarbeiter sind (FALK, 2020). Ganz anders sind die Arbeitsverhältnisse zum Beispiel in den USA. Der „golf course superintendent“ hat an einer Universität „turfgrass management“ oder „turfgrass science“ studiert. Auf 18-Löcher-Anlagen betragen die Gehälter durchschnittlich 94.693 USD. Bei entsprechenden Berufserfahrungen und einem Studium sind es durchschnittlich 119.558 USD (SENS, 2022). Das geringe Gehalt ist ein Warnsignal, da Entgelt und Wertschätzung korrelieren. Insofern gibt es noch Verbesserungsmöglichkeiten, wie die Praxiserfahrungen zeigen:
Im Clubgeschehen sind Greenkeeper fachlich dem Platzwart beziehungsweise dem Clubmanager oder Geschäftsführer unterstellt. Die Zuständigkeit für die personelle Verantwortung liegt meist beim Präsidenten des Clubs oder dem Betreiber. Bei größeren Anlagen wie im GC Hösel, in dem ich 23 Jahre als Geschäftsführer tätig war, gab es eine Doppelspitze mit dem Course Manager Platz und mir für den Bereich der Organisation, Rechnungswesen, Spiel- und Sportbetrieb, Marketing, Mitgliederverwaltung etc. Dieses Modell ist für größere Anlagen eine Option, wenn es strategisch gewollt ist. In den USA sind derartige Doppelspitzen die Regel und nicht die Ausnahme.
Wie die Studien zeigen, unterscheiden sich die Gehälter nach Qualifikationsstufe und Erfahrungen. Auch im Greenkeeping gibt es keine Tarifvereinbarungen, doch vielfach erfolgt die Orientierung an den Tarifen des Garten- und Landschaftsbaus. Angesichts der vielen über den normalen GaLaBau hinausgehenden Anforderungen erscheint die Entgeltstruktur insgesamt als (zu) gering.
Eine Folge ist, dass es im Greenkeeping immer häufiger personelle Engpässe gibt. Die Folgen sind gravierend, da durch die Unterbesetzung oft wichtige Arbeiten der Regenerationspflege oder Bauprojekte wie zum Beispiel Wegebau und Bunkerneubau nicht realisiert werden können. In der Hochsaison müssen zudem in vielen Clubs die Arbeitsspitzen mit Saisonkräften abgedeckt werden. Einige Golfanlagen arbeiten mit Dienstleistern zusammen, die entsprechend geschultes und erfahrenes Personal innerhalb der Saison zur Verfügung stellen. Der Vorteil für die Clubs ist, dass in den Verträgen geregelt ist, dass nur die geleisteten Stunden bezahlt werden. Allerdings dürften trotz aller Skalierungs-Gewinne in der Maschinennutzung die Kosten nicht unerheblich sein, sodass im Controlling durchaus Vergleiche angestellt werden sollten. Oft gibt es aufgrund des Unerfüllbarkeits-Risikos durch fehlende Platzpfleger keine Alternative.
Auch im Greenkeeping ist eine regelmäßige Kommunikation zum Management formal zu etablieren. Hier ist dieses sogar unverzichtbar, da die Tätigkeit unmittelbar das abzusetzende Produkt, den Golfplatz, in seiner Qualität determiniert. Ist der Platz in schlechtem Zustand, nützt alles Marketing nichts – die Mundpropaganda ist stärker! Im täglichen Betrieb ist die Kommunikation für ein optimales Ergebnis zwischen den Bedürfnissen der Platzpflege und den Bedürfnissen von Mitgliedern und Gästen notwendig. Neben der täglichen Platzpflege müssen in regelmäßigen Meetings Bauprojekte, Investitionen, Budgetplanung und -controlling sowie organisatorische Details besprochen werden.
Angesichts der vielen, sich häufig ändernden rechtlichen Anforderungen an den Pflanzenschutz, der notwendigen Reaktionen auf Klima- und Witterungsverhältnisse, insbesondere die Platzbewässerung und neuen Maschinen, steigen die qualifikatorischen Anforderungen enorm. Insofern ist es mehr als eine Empfehlung, alle Mitarbeiter nicht nur entsprechend auszubilden und auch ständig weiterzubilden, um die Professionalität im Greenkeeper-Team zu erhöhen. Denn die rechtzeitige Erkennung von Schädlingen, der ressourcenschonende Umgang mit Pflanzenschutzmitteln, Düngen und Bewässerung und die Grundlagen des Arbeitsschutzes sind wichtige Kenntnisse, die nicht allein in der Verantwortung des Head-Greenkeepers liegen dürfen. Es ist unverantwortlich, wenn im Haushalt einer Golfanlage nicht ein größeres Budget für die Greenkeeper-Weiterbildung eingestellt wird.
Golfmanager
Die jüngste Tätigkeit im Golfsport ist die des Golfmanagers, die sich, mit unterschiedlichen Bezeichnungen, vom Professional abgespalten hat. Die semantische Denotation von „Manager“ ist im Englischen eine andere als im Deutschen, weshalb im angloamerikanischen Raum auch Begriffe wie „Golfclub Secretary“, „Golf Director“ oder „General Manager“ gebräuchlich sind.
Ein klares Berufsbild mit einer entsprechenden Berufsvorbereitung existiert nicht. Die „Golf Club Managers Association“ (GCMA) hat vor einigen Jahren in einem Workshop eine Arbeitsplatzbeschreibung des „Secretary Manager“ vorgelegt (GCMA, 2021). Diese Beschreibung ist allerdings derart allgemein und umfassend, dass hieraus kein Berufsbild abzuleiten ist. Als wichtigste Aufgabe wird unter Punkt 1 definiert: „Die Funktion des Gesellschaftssekretärs ausüben und die Verantwortung für die Verwaltung des Clubs und seiner Räumlichkeiten im Rahmen des genehmigten Budgets und unter der Leitung des Generalkomitees und des Vorstandes übernehmen.“ Verantwortlichkeiten bestehen für das finanzielle Management – was eine kaufmännische Ausbildung nahelegt –, für das Golfmanagement – was Golfkenntnisse notwendig macht –, für das Catering – was Grundkenntnisse in der Gastronomie „Food and Beverage“ voraussetzt – und für weitere Managementaufgaben. Insgesamt zeigt diese Arbeitsplatzbeschreibung, dass das Berufsbild selbst im Mutterland des Golfsports eher unklar als klar definiert ist. Es stellt sich die Frage, ob es überhaupt ein exaktes Verständnis für die Tätigkeit „Golfmanager“ gibt. Eine Studie (FALK, 2020) zeigt, dass es je nach Typus der Golfanlage unterschiedliche Kompetenz-Anforderungen gibt. Insofern differieren auch die geforderten Eingangsqualifikationen wie die Berufsausbildung und Berufserfahrung in der Golfbranche erheblich. Angesichts fehlender spezifischer Berufsausbildung sind es immer mehr Quereinsteiger, die aus verschiedenen Ausbildungen und Tätigkeiten kommen.
Das fehlende „Berufsbild Golfmanager“ lässt eine amorphe Arbeitsstruktur erwarten, da Qualifikationen eng mit Entscheidungsbefugnissen und Einkommen korrelieren. Studien belegen dies: Hinsichtlich der Entscheidungskompetenzen sind je ein Drittel der Golfmanager „juristisches Organ“ oder „Leitender Angestellter“, ein Drittel hat keine nennenswerten Entscheidungskompetenzen. Entsprechend liegen die Entgelte in einer großen Spannweite zwischen 42.000 EUR und 150.000 EUR pro Jahr. Dies ist ein Indiz dafür, dass sich viele Golfanlagen als Sportverein verstehen, denn ihre Vergütungsstrukturen entsprechen weitgehend denen der Großsportvereine, die im FREIBURGER KREIS zusammengeschlossen sind. Dort liegen die Vergütungsunterschiede bei Geschäftsführern zwischen 30.000 und 140.500 EUR (1 : 4,7). Bei den Vereinsmanagern betrugen sie zwischen 17.136 und 63.000 EUR (1 : 3,7) und bei den Sportmanagern zwischen 19.030 und 77.688 EUR (1 : 4,1) (THIEME/FALK, 2021). Hierauf dürften auch die Arbeitszeiten, die nicht immer Vollzeit sind, Einfluss haben.
Die Angaben zeigen, dass die Golfbranche zumindest in Deutschland eher am Beginn einer Professionalisierung steht. Vergleichbare Branchen haben in der Folge der Tertiärisierung der Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten vielfach aus ehrenamtlichen und unentgeltlichen Tätigkeiten neue Erwerbsberufe entwickelt. Im Sport wurden vor allem im Fußball, Motorsport, Segeln, Skisport, Reiten und Golf die Spin-offs kommerzialisiert und professionalisiert. Während hier nur die Teilbereiche des organisierten Sports, die Höchstleistungssport betrieben, kommerzialisiert wurden, hat sich vor allem die Fitnessbranche insgesamt professionalisiert. Aus Turnen, Gewichtheben und anderen Sportarten wurde ein Lifestyle-Konzept entwickelt, das die Marktsegmentierung anhand psychologischer AIO-Merkmale erlaubt (FALK, 2023). Damit konnten Kunden-Cluster einheitlicher Bedürfnisse gebildet werden. Um die Nachfrage zu erhöhen und diese Bedürfnisse zu befriedigen, wurde die Professionalisierung durch die Schaffung des anerkannten Ausbildungsberufs „Sport- und Fitnesskaufmann/-frau“ mit derzeit 2.672 Auszubildenden vorangetrieben (DIHK, 2023; BIBB, 2007; FALK, 2020). Außerdem wurde mit dem DSSV ein Arbeitgeber-Verband gegründet, der als Bundes-Fachspitzenverband tariffähig ist und Mitglied der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) ist.
Eine vergleichbare Professionalisierung ist im Golfmanagement nicht vorhanden. Zwar bieten der DGV und das IST-Institut seit Jahren Qualifizierungen in der Clubverwaltung und im Golfmanagement als Präsenz- und Fernunterricht an. Arbeitsmarktliche Wirkungen entfalten diese Weiterbildungen kaum. Der GMVD hat in Zusammenarbeit mit dem DGV vor 15 Jahren einen anderen Ansatz gewählt:
Mit dem Zertifizierungssystem „Certified Club Manager“ (CCM) werden Kompetenzen angerechnet und eine Einstufung vorgenommen. Das CCM-Graduierungssystem ist in einen Kandidatenstatus und vier Stufen von CCM 4 (Verwaltungskraft), CCM 3 (Verwaltungskraft mit Führungskompetenz), CCM 2 (Führungskraft im Clubmanagement) bis CCM 1 (Führungskraft im Clubmanagement mit Organverantwortung) unterteilt. Die jeweilige Stufe wird um die Jahreszahl ergänzt, um Informationen zum aktuellen Fortbildungsstatus zu geben und die Golfmanager zum lebenslangen Lernen motivieren. Jungen Golfmanagern dient es zur Orientierung auf dem angestrebten Karriereweg und Arbeitgebern erlaubt es eine erste Einschätzung der vorhandenen Kompetenzen.
Das CCM-System wurde von der „Club Manager Association of America (CMAA)“ mit einigen wichtigen Unterschieden übernommen. In den USA wird der Abschluss „CCM“ nach der entsprechend erfolgreichen Qualifizierung vergeben. In Deutschland werden externe Ausbildungen und Berufserfahrungen evaluiert und es erfolgt die vierstufige Einstufung nach dem Graduierungs-System des GMVD. Basis des Verfahrens sind ausschließlich glaubhaft nachgewiesene, branchenrelevante Ausbildungen und Berufserfahrungen, die nach einem einheitlichen und transparenten Verfahren bewertet werden. Hierzu dient ein umfangreicher Qualifikationskatalog, der ständig entwickelt und aktualisiert wird.
In den USA ist diese verbandliche Qualifizierung anerkannt, wie sich bereits an rund 2.500 Teilnehmern der World Conference der CMAA zeigt. Bei der Tagung in Honolulu führte ein amerikanischer Teilnehmer aus, dass ihm die CCM-Qualifizierung eine Gehaltserhöhung von 20.000 USD eingebracht hätte. Oft ist diese Qualifizierung in den USA Voraussetzung für die Besetzung von Führungspositionen auf Golfanlagen.
Für Deutschland liegen keine verlässlichen Daten über die arbeitsmarktliche Wirkung des CCM insgesamt und der einzelnen Stufen vor. Rund die Hälfte der deutschen Golfanlagen wird als eingetragener Verein geführt, was gesetzlich eine ehrenamtliche Führung vorschreibt. Hier ist die Fluktuation hoch und die Verweildauer oft gering. Dies führt dazu, dass das Wissen der Entscheider über das genaue Anforderungsprofil der Tätigkeiten für ein erfolgreiches Management recht gering ist. Dies macht eine kontinuierliche Personalentwicklung fast unmöglich und dürfte eine Ursache für die vielen Kündigungen und Stellenwechsel sein.
Vor allem gibt es bisher keine validen Daten zu dem Zusammenhang von CCM-Stufe und Entgelt. Tendenziell haben die Größe der Anlage, ihre Positionierung und die Rechtsform Auswirkungen auf das Gehaltsgefüge. Die Gehaltsumfragen der Verbände geben nur einen allgemeinen Überblick über das Gehaltsgefüge, ohne die Ergebnisse nach speziellen Kriterien wie z.B. CCM-Stufe oder Berufserfahrung zu clustern. So bleiben nur Beispiele zur Verdeutlichung. Von einer tarifären Zuordnung von Kompetenz und Entgelt scheint das Golfmanagement noch weit entfernt zu sein.
Um die thematische Sensibilität und die Kenntnisse der Arbeitgeber in der Golfbranche zu verbessern, unternimmt der GMVD mehrere Schritte. Die Stellenausschreibungen in der Stellenbörse des GMVD verdeutlichen die Anforderung der Stelle durch eine Orientierung an der CCM-Stufung. Zudem werden im FachMagazin „golfmanager“ in einer Porträt-Reihe Graduierte unterschiedlicher Stufen vorgestellt, um Arbeitgebern eine Vorstellung von den Anforderungen und der Vielfalt von Aufgaben im Alltag einer Golfanlage aufzuzeigen.
Golfberufe entwickeln und attraktiv gestalten
Die Analyse zeigt, dass Tätigkeiten auf einer Golfanlage nicht per se „Traumjobs“ sind. Um bei Interessenten keine falschen Erwartungen zu wecken, die nur zu Frustrationen mit weiteren ungewollten Folgen wie Konflikten und Kündigungen führen, sollten in allen Darstellungen die Herausforderungen und Besonderheiten der Golfbranche aufgezeigt werden. Die Vor- und Nachteile des Arbeitsmarkts „Golfsport“ müssen ehrlich genannt werden; ein Slogan wie „Auf dem Golfplatz findest Du Deinen Traumjob“ reicht da nicht. Es ergibt wenig Sinn, ein Produkt auf dem Arbeitsmarkt anzubieten, das nur vage beschrieben ist und dessen Arbeitsbedingungen unklar sind. Betrachten wir daher abschließend die Besonderheiten der Golfbranche und die Möglichkeiten, die Tätigkeiten unter diesen Bedingungen attraktiver zu gestalten:
1. Arbeitsbedingungen
Hinsichtlich der Arbeitsbedingungen gibt es konstitutive, komparative Nachteile im Wettbewerb um Beschäftigte: Golfanlagen sind Kleinst- oder Kleinbetriebe, oft in der Rechtsform Verein, was die Möglichkeiten der Personalentwicklung beschränkt. Die Arbeitsanforderungen sind saisonal geprägt und beziehen in der Saison die gesamte Woche ein. Zeitliche Flexibilität und lange Tagesarbeitszeiten prägen den Arbeitsalltag im Saisongeschäft. Bei den Golfprofessionals kommt hinzu, dass viele als Selbständige (Freelancer) arbeiten müssen, was sicherlich nicht allen liegen dürfte. Umso wichtiger ist es, gemeinsam mit Beschäftigten organisatorische Strukturen zu schaffen, die eine Vereinbarung von Beruf und Privatleben ermöglichen. Voraussetzung ist hierbei ein Personalschlüssel, der die angestrebten Öffnungszeiten ohne Überlastung erlaubt. Sollte sich die 4-Tage-Woche als Regelarbeitszeit etablieren, wird ein adäquater Personalschlüssel noch wichtiger. Um qualifiziertes Personal zu gewinnen, muss bei der Besetzung der Stellen umgedacht werden. Zum Beispiel könnte für Tätigkeiten, die wie die Buchhaltung nicht servicebedingt sind, Homeoffice angeboten werden.
2. Entgelt
Studien zeigen, dass die Gehälter vielfach die schwierigen Arbeitsbedingungen nicht ausgleichen (FALK, 2020). Das Entgelt wird oft willkürlich festgelegt oder ist das Ergebnis von Verhandlungen, insbesondere wenn ehrenamtliche Vorstände zuständig sind. Diese greifen oft auf ihre eigenen Arbeitserfahrungen zurück, ohne die Besonderheiten der Golfbranche zu berücksichtigen. Einen Anhalt kann ein Blick auf andere Branchen geben, die aus ehrenamtlichen Tätigkeiten hervorgegangen sind, zum Beispiel die kirchlichen Wohlfahrtsverbände oder die Fitnessbranche. Diese haben die reglementierenden Wirkungen eines Tarifvertrages oder seiner Adaption (AVR) erkannt. Ohne diese tarifären oder tarifähnlichen Strukturen wäre deren Wachstum nicht möglich gewesen. Dieser Blick auf andere Branchen sollte einen Perspektivwechsel ermöglichen. Es muss eine Beziehung zwischen den Kompetenzen und dem Entgelt geben.
3. Personalentwicklung
Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass junge Menschen mehr als nur Arbeit gegen Entgelt erwarten. Aber auch die älteren Generationen, vor allem wenn sie, wie die meisten, als Quereinsteiger aus anderen Berufen kommen, benötigen eine Personalentwicklung im Golfsport. Zudem sollte geprüft werden, welche Berufsausbildungen sinnvoll angeboten werden können. Voraussetzung ist die Definition von Berufsbildern mit Qualifikationen, klaren Entgeltstrukturen, Fortbildungen, Inhalten etc. Die bestehenden Weiterbildungen und Zertifizierungen (CCM, PGA, DGV, IST) sollten als Zugangsvoraussetzungen definiert werden.
4. Führung und Macht
Insbesondere bei Vereinen können professionalisiertes Personal und ehrenamtliche Vorstände nur dann erfolgreich kooperieren, wenn die Schnittstellen klar definiert sind. Das „Prinzipal-Agent-Phänomen“ ungleich verteilter Informationen und divergierender Ziele zwischen Vorstand und Geschäftsführer lässt sich nur so minimieren. Hinsichtlich der Entscheidungsbefugnis sollte zum Beispiel der Golfmanager geborenes Vorstandsmitglied des Golfvereins sein. Diese Schnittstellen zwischen Haupt- und Ehrenamt sollten mit Unterstützung der Verbände durch Workshops, Arbeitshilfen etc. erarbeitet werden. Generell sollten Betreiber und Vorstände sich bewusst sein, dass sie sich in den nicht seltenen Konfliktfällen mit Mitgliedern und Greenfeespielern vor ihre Mitarbeiter zu stellen haben. Letztlich sind regelmäßige Personalgespräche notwendig, in denen die Führungsverantwortlichen ihre Wertschätzung für die Mitarbeiter zum Ausdruck bringen. Um qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten, sind Personalentwicklung und Personalführung notwendig.
5. Digitalisierung
Wie in fast allen Wirtschaftsbereichen steigen die qualifikatorischen Anforderungen an die Beschäftigten. Greenkeeper müssen mehr als nur gärtnerisch und handwerklich arbeiten können. Sie müssen auch gesetzliche Regelungen des Pflanzenschutzes umsetzen und komplizierte Maschinen bedienen, programmieren und reparieren können. Teaching Pros bringen nicht nur den richtigen Golfschwung bei und helfen bei der Ausrüstung, sondern sind soziale Kommunikatoren in der Willkommenskultur. Sie können die hochkomplexen Analysegeräte der Range bedienen und die Daten in eine Trainingsdidaktik überführen. Außerdem richten sie ihren Kunden „wearable technologies“ ein, mit denen das Training ergänzt wird. Management und Sekretariat stehen mit den IT-Verwaltungssystemen erst am Beginn der Automatisierungsprozesse. An Bedeutung wird das digitale Dokumentenmanagement bei Mitgliederverwaltung und Turnierabwicklung gewinnen. Mobile Payment Systeme (Bezahlsysteme) bei Greenfee und Cartbuchung müssen umgesetzt werden. Eine weitergehende Digitalisierung wird notwendig sein, um die Mitarbeiter von zeitraubenden Verwaltungstätigkeiten zu entlasten.
6. Berufsbildung
Entscheidend für die Professionalisierung und damit die Zukunft der Golfbranche ist eine Berufsbildung. Qualifikationen und Kompetenzen sowie ihr Erwerb sind ein Schlüssel für die Entwicklung der Golfbranche. Golf ist eine Dienstleistung, die unmittelbar von dem Können, der Motivation und dem Dürfen, also den Arbeitsbedingungen, der dort Tätigen abhängt. Derzeit unterscheidet sich die Qualität der Berufsbildung bei den drei Berufen deutlich:
A. Teaching Professionals
Der erste Teil der Ausbildung entspricht weitgehend der Übungsleiter-Ausbildung nach den Rahmenrichtlinien des DOSB. Dies ist eine ehrenamtliche Qualifizierung, die ein Training auf der untersten Stufe erlaubt. Die deutlich umfangreichere Stufe II des Fully Qualified Professionals hat in ihrer langen Dauer relativ wenig internationale, gezielte Bildung und sehr viel funktionale, also erfahrende Bildung. Dies ist im Prinzip nicht schlecht, weil alle dualen Qualifizierungen nach diesem Muster konzipiert sind. Fraglich ist nur, ob die damit erreichten Kompetenzen wirklich zum Trainieren befähigen. Der Golfschwung ist eine psychomotorische Handlung, für die Wissen – also eine kognitive Dimension – notwendig, aber nicht hinreichend ist. Um noch einmal Harvey Penick zu zitieren: „Manche Golflehrer sind wie Zuckerbäcker. Sie wenden bei jedem Schüler das gleiche Rezept an.“ (PENNICK/SHAKE 1997). Ein guter Pro erkennt die Möglichkeiten seines Schülers, gibt ihm die Ratschläge und zeigt ihm die Übungen, mit denen spezifisch dieser sein Spiel verbessern kann. Hierbei mögen die technisch aufwendigen Analysegeräte des Ballflugs hilfreich sein, doch sie dienen eher den Leistungsgolfern. Damit Golfpros ihre Schlüsselrolle bei der Lust am Golfspiel wahrnehmen können, sollten die Auswahlkriterien und die Lehrinhalte ebenso wie die Arbeitsorganisation überprüft werden. Es ist nur eine Vermutung, aber die hohe Abbruchquote von Neugolfern aufgrund fehlender Spielstärke kann auch daran liegen, dass der vorherrschende Einzelunterricht nicht nur teuer, sondern oft auch ineffektiv und ohne soziale Kontakte zur Integration verläuft. Preiswerter Gruppenunterricht dürfte hier besser wirken. Außerdem gibt es auch im Sport reglementierte Berufe wie Bergführer und Skilehrer, wenn die Kunden gefährdet werden können. Bei einem reglementierten Beruf müssen bestimmte Qualifikationen für den Zugang und die Ausübung des Berufs nachgewiesen werden. Diese sind durch entsprechende Rechtsverordnungen geregelt und die Berufsbezeichnung gesetzlich geschützt. Es könnte angesichts der Komplexität der Arbeitsaufgabe und den Folgen falschen Trainings durchaus überlegt werden, ob Golfprofessionals nicht vergleichbar geordnet werden sollten.
B. Greenkeeper
Wie bereits öfters erwähnt, ist dies der einzige Beruf mit einer professionellen Qualifizierung. Die anerkannte Berufsausbildung in einem grünen Beruf nach BBiG erlaubt es jedem Arbeitgeber anhand der Ausbildungsordnung, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse einzuschätzen. Die Fortbildungen erfolgen vor allem in den Einrichtungen der DEULA und ihre vermittelten Qualifikationen sind transparent. Neben der funktionalen Qualifikation durch Berufserfahrung gibt es die Schulungen der Hersteller. Letztlich gibt es zwei nach BBiG anerkannte Weiterbildungen sowie ein vierstufiges Qualifikationsraster der Arbeitsgemeinschaft Greenkeeper Qualifikationen (AGQ). Das einzige Manko sind angesichts dieses Systems die relativ geringen Gehälter der Platzpfleger.
C. Golfmanager
Anders als bei den anderen Berufen gibt es kein einheitliches Qualifizierungssystem, sondern der DGV, das IST und der GMVD haben jeweils eigene Strukturen geschaffen. Dies macht es für Arbeitgeber schwierig, die Wertigkeit einzelner Qualifikationen zu erkennen. Durch diese heterogene Qualifikationsstruktur wird die Bedeutung einzelner Abschlüsse oder Zertifizierungen nicht klar. Zumal teilweise intentionale Bildung mit Berufserfahrung und funktionaler Bildung gleichermaßen zertifiziert wird. Auch fehlt eine vergleichende Hierarchisierung der Abschlüsse. Dies alles macht das Qualifikationssystem intransparent und verwässert die Bedeutung einzelner Qualifizierungen. Insofern verwundern die geringen arbeitsmarktlichen Auswirkungen der Qualifizierungen nicht; sie haben wohl kaum Einfluss auf die Einstellungsmöglichkeiten und das Entgelt. Versuche einer Vereinheitlichung sind an unzureichenden Ansätzen oder Partikularinteressen bisher gescheitert. Als erster Schritt wäre eine Art „AGQ“ anzuraten, um die Wertigkeit einzelner Qualifikationen zu hierarchisieren, Transparenz zu schaffen und einen Bezug zwischen Abschluss und Berufstätigkeit herzustellen. Angesichts von durchschnittlich 3 bis 5 Beschäftigten in der Verwaltung der Golfanlagen reicht schon eine grobe Zuweisung zu den Tätigkeiten, um Arbeitgebern Anhaltspunkte zu geben.
Literatur
AGQ Arbeitsgemeinschaft-Greenkeeper-Qualifikation, 2023: Anforderungen Golfplatzpflegepersonal. serviceportal.dgv-intranet.de/files/pdf2/web-a2201554-dgv-agq-broschuere-a4.pdf.
DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammer: Ausbildungsberufe Bundesgebiet, Berichtsjahr 2022, Berlin, 21.03.2023; Verordnung zur Regelung der Berufsausbildung zum Sport- und Fitnesskaufmann/zu Sport- und Fitnesskauffrau vom 04. Juli 2007; BIBB, 2007: www.bibb.de/dienst/berufesuche/de/index_berufesuche.php/profile/apprenticeship/101007; FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Bonn, S. 175-178.
FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Bonn, S. 182.
FALK, R., 2023: Activities (beobachtbare Handlungen), Interests (emotional bedingtes Verhalten) sowie Opinions (Meinungen und Attitüden)
FALK, R. u. M. Wrulich, 2008: Professionalisierte Golfmanager? Workingpaper. Hochschule Koblenz
GCMA, 2021: Workshop Golf Club Description – Secretary Manager; www.gcma.org.uk/wp-content/uploads/2021/09/Worksop-Sec-Mgr-Job-description-Sept-21.pdf.
z.B. LWK Landwirtschaftskammer NRW, 26.03.2019: Greenkeeper (geprüfter) – Fachagragwirt Golfplatzpflege/Sportstätten-Freianlagen und Headgreenkeeper – Fachagrarwirt Golfplatzpflege-Greenkeeper (geprüfte).
PENICK, H. and B. SHAKE, 1997: Golf Inspirationen – Über meine Liebe zum Golf. München/Wien/Zürich, S. 95.
SENS, J., 2022: The average salary of a golf course superintendent (plus 5 other monetary findings); golf.com/lifestyle/average-salary-golf-course-superintendent-2021/.
THIEME, L. u. R. FALK, 2021: Zur Entwicklung von Vergütungssystemen in deutschen Großsportvereinen. Diskussionspapiere des Europäischen Instituts für Sozioökonomie Nr. 35. Saarbrücken, S. 14.
Autoren:Prof. Dr. Rüdiger Falk und Matthias Nicolaus | golfmanager 3/2024