Praxis trifft Wissenschaft: Führungswechsel im Golfclub – Unternehmensnachfolge mit Wirkung

Personelle Fehlentscheidungen im Topmanagement großer Unternehmen sind eine der häufigsten Ursachen für deren ökonomischen Niedergang. Trotz dieser Tatsache ist die sachgerechte Führungskräfteauswahl im deutschen Golfsport kaum ein Thema. An der Tagesordnung sind Ad-hoc-Entscheidungen, falls ein Golfmanager wieder einmal ,ganz überraschend gekündigt‘ hat. Dieses kann, muss aber nicht gutgehen. Besser wäre es, wenn sich die Verantwortlichen von Golfanlagen frühzeitig mit der Frage auseinandersetzen würden, wie sie fähige Kandidaten für Führungstätigkeiten gewinnen können. Dazu gehört auch die Planung der Verfahren, mit denen die richtigen Personen ausgewählt werden.

Selbstverständnis und Loyalität

Insbesondere traditionelle Golfanlagen verstehen sich als Sportverein, in denen Breiten- und Leistungssport im Vordergrund stehen. Moderne Golfanlagen haben zumindest teilweise Eventcharakter und sind oftmals eher Einrichtungen der Unterhaltungsindustrie mit nur geringen leistungssportlichen Ambitionen. Betriebswirtschaftlich handelt es sich bei allen Golfanlagen um Kleinst- oder Kleinbetriebe (KMU). Mit einer entsprechenden wirtschaftliche Leitung. Die geringe Größe mit durchschnittlich zwölf bis zwanzig Beschäftigten hat zur Folge,  dass es nur geringe Hierarchien gibt. Daher werden verschiedene Funktionen in einer Tätigkeit zusammengelegt. Im Extremfall können Verwaltung, Training und Greenkeeping in Personalunion wahrgenommen werden. Aus diesem Grund werden vor allem in Management/Verwaltung ,Generalisten‘ gesucht. Außer im Greenkeeping gibt es keine professionalisierten Tätigkeiten, was letztlich eine weitgehend freie Ausgestaltung der Tätigkeiten erlaubt.
 

Diese Freiheitsgrade machen die Definition von Arbeitsanforderungen und Stellen schwierig. In der Praxis finden sich daher nur selten Stellenbeschreibungen. Eine sichtbare Folge ist, dass nur selten ein wirkliches Recruiting stattfindet. Die meisten Stellen werden aufgrund von ,Empfehlungen‘ besetzt. Eine Personalentwicklung gibt es kaum, wie die Golfmanagementstudie (s. https://bit.ly/4lLP5a6) und die relativ geringen Teilnehmerzahlen an den Bildungsmaßnahmen von DGV und IST zeigen. Auch ein Talentmanagement sucht man vergebens. Diese fehlende Professionalität führt teilweise zu einer Fehleinschätzung bei den Entscheidern: „Das bisschen Management können wir auch selber machen!“, ist eine öfters von ehrenamtlichen Vorständen geäußerte Ansicht. 

Die Folgen sind offensichtlich. Die fehlende tarifliche Eingruppierung, es gibt nicht einmal AVR (Anm. d. Red.: ,Anstellungsrichtlinien der Arbeitsverträge), führen im Sport dazu, dass Gehälter willkürlich definiert werden und eine riesige Spannweite aufweisen. Zudem besteht bei fast allen Golftätigkeiten eine hohe Fluktuation. Dies betrifft nicht nur das Management, sondern auch die Pros, die Greenkeeper und die Gastronomie. Das eigentliche Problem, das sich hieraus ergibt, liegt auf der Wissensebene: Es erfolgt damit ein ,Braindrain‘, also der Verlust von Humankapital.

Für die Abwanderung von Talenten aus dem Golfsport gibt es Gründe. Mal sind es die Gehälter, die nicht konkurrenzfähig sind. Oder es sind die Arbeitszeiten, die im Jahresverlauf stark variieren und dazu führen, dass im Sommer oft Urlaubssperren bestehen. Dabei ist evident, dass es jungen Eltern mit schulpflichtigen Kindern nicht zuzumuten ist, dass sie auf den gemeinsamen Familienurlaub verzichten müssen und dafür sechs Wochen im November/Dezember urlauben könnten. Hieran zeigt sich die Geringschätzung der Arbeitsleistung des hauptamtlichen Personals. In letzter Konsequenz resultiert hieraus ein Loyalitätsverlust. 

Diese Folgen sind nicht nur aus Sicht des Human Resource Managements zu vermeiden, sondern tangieren auch erheblich die sozialen Strukturen eines Golfclubs. Das Schaffen von Vertrauen und Loyalität gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben, zum Leadership. Unflexible Urlaubsregelungen, keine familienfreundlichen Strukturen oder unzureichende Vergütung berühren zutiefst die emotionale Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Organisation. Gerade auf einer Golfanlage, wo Engagement aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl bedeutend ist, basiert der Erfolg auf der Motivation.
 

Vertrauen, Motivation und Loyalität müssen aktiv aufgebaut und gepflegt werden. Eingebettet muss dieses in eine langfristige, mitarbeiterorientierte Führungsphilosophie sein. Dies  beginnt mit kleinen Zeichen wie transparenter Kommunikation, Verlässlichkeit im Umgang, Mitsprachemöglichkeiten oder Rücksicht auf Lebensphasen. Ebenso wichtig ist die strategische Planung, bei der die Mitarbeiter frühzeitig in organisatorische oder personelle Veränderungen eingebunden werden. Individuelle Entwicklungsgespräche anstelle reiner Leistungsbewertung sollen ihnen eine Einschätzung ihrer Person ermöglichen. Insbesondere dann, wenn die finanziellen Spielräume begrenzt sind, müssen flexible Arbeitszeitmodelle und Urlaubsgestaltung, gegenseitige Vertretungskonzepte oder saisonale Kompensationsregelungen geschaffen werden. 
 

Letztlich ist die Schaffung von Vertrauen kein Kostenfaktor, sondern ein Kulturfaktor und damit ein Wettbewerbsvorteil. Unstrittig strahlt ein gutes Clubklima auch auf die Mitglieder aus. Erleben sie, dass ihre eine Golfanlage fürsorglich, wertschätzend und zukunftsorientiert geführt wird, dann steigert sich auch ihre Loyalität. 

Braindrain oder Personalentwicklung?
 

,Braindrain‘ bedeutet, dass Fähigkeiten und Wissen verloren gehen. Dies kann zum Beispiel ganz banal das Wissen sein, wo bestimmte Ver- und Entsorgungsleitungen auf dem Platz verbaut sind. Wenn dann ein
Schaden entsteht oder ein neuer Teich angelegt werden soll, muss erst aufwändig gegraben werden. Oder die Mitarbeiter im Sekretariat, die ,ihre Pappenheimer kennen‘ und genau wissen, welches Mitglied welche Besonderheiten hat. Es ist statistisch schwer zu belegen, welche genauen Auswirkungen Abwanderungen von Mitarbeitern haben. Aber das soziale Verhalten älterer Menschen legt es nahe, dass mit dem Weggang der bekannten Person hinter dem Tresen auch der familiäre Stallgeruch verschwindet. Wenn die informellen Werte an Bedeutung verlieren, gewinnen im Gegenzug finanzielle Größen an Bedeutung und so mancher fragt sich, ob die 1.500 Euro Jahresgebühr noch einen Sinn machen. Eine unzureichende Personalentwicklung und Nachfolgeplanung kann sich also massiv auf die Einnahmen und Ausgaben
auswirken.

Auch aus der Sicht des Coachings ist die Personalentwicklung keine ,Kostenstelle‘, sondern ,Zukunftssicherung‘. Die Auswirkungen von personellen Wechseln sind oft schwer messbar, aber in ihrer Wirkung spürbar. Der Verlust von Alltagswissen, sozialen Beziehungen und Vertrauenskultur sind aber nicht nur ein emotionales Thema. Wenn Mitglieder sich nicht mehr zu Hause fühlen oder operative Abläufe durch Wissensverlust ins Stocken geraten, betrifft das direkt die Einnahmesituation und die Servicequalität einer Golfanlage.
 

Die gezielte Investition in Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Nachfolgeplanung kann daher zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Durch interne Mentoren oder Wissensdatenbanken kann Erfahrungswissen gesichert werden. Ein gutes Betriebsklima mit tragfähigen Beziehungen zwischen den Beschäftigten senkt die Fluktuation durch die Entwicklung von Identifikation und Loyalität. Strukturierte Entwicklungswege führen zu Konstanz und Glaubwürdigkeit. Zudem ist dieses hilfreich dabei, Potenziale zu erkennen und zu fördern. Durch wertschätzende Führung mit Perspektiven und Motivation kann ein ,Braindrain‘ verringert werden. 
 

Solche Formen der Nachfolgegestaltung signalisieren auch Mitgliedern und Interessenten, dass die Golfanlage stabil aufgestellt ist. Dieses schafft Vertrauen in den Bestand  der Golfanlage und stärkt damit deren Zukunftsfähigkeit. Eine professionelle Nachfolgeregelung ist Teil einer glaubwürdigen Führungsstrategie mit entsprechenden positiven ökonomischen Folgen

Unterschiedliche Nachfolge in Betrieb und Verein?
 

Die deutsche Golfbranche weist die Besonderheit auf, dass rund die Hälfte der Golfanlagen als Sportverein und die andere als kleinere oder mittlere Unternehmen (KMU) geführt werden. Bei den KMU geht es um die ,Unternehmensnachfolge‘, konkret also um den Generationenwechsel. Denn KMU im Golfsport sind häufig Personengesellschaften. Oft sind die Erben nicht bereit, die Golfanlage weiterzuführen. Eine fehlende oder unzureichende Unternehmensnachfolge kann prekäre Folgen haben. Dann wird die Golfanlage meist veräußert. Ein Interessent wird im Rahmen von Mergers & Acquisitions (M&A) eine genaue Due-Diligence-Prüfung durchführen, bei der auch die Verfügbarkeit, Quantität sowie Qualifikation, Erfahrung und Motivation des vorhandenen Personals eine erhebliche Bedeutung haben. Denn ohne das Wissen und die Erfahrung des vorhandenen hauptamtlichen Personals ist eine Golfanlage kaum weiterzuführen. Zudem besteht bei einem Eigentümerwechsel immer die Gefahr zahlreicher Mitgliederkündigungen, die mit der Übernahme des Personals abgemildert werden kann. Die Größe des ,Braindrain‘ wird damit unmittelbar zu einer wichtigen finanzwirtschaftlichen Kennzahl der Golfanlage.

Deutlich komplexer ist die Nachfolgeregelung bei einem Golfclub, der ein traditioneller Sportverein ist. Im Jahr 1982 hat der Deutsche Sportbund festgeschrieben, dass „die ehrenamtliche Mitarbeit als Führungsprinzip zu erhalten und auszugestalten ist.“ Auch wenn dieses ,Primat der Ehrenamtlichkeit‘ von der funktionalen Notwendigkeit hauptamtlicher Führungsarbeit abgeschwächt wurde, bleibt weiterhin die im BGB-Vereinsrecht (§§ 21-79a) festgelegte ,Line-of-command‘ bestehen: nach § 26 BGB vertritt der Vorstand den Verein. Hauptamtliche Mitarbeiter werden meist nicht aufgrund ihrer Fachkompetenz eingestellt, sondern um den Ehrenamtlichen zuzuarbeiten und sie von lästigen, zeitaufwändigen Routine-, Verwaltungs- und Organisationsaufgaben zu entlasten. Zudem sind die Vorstände des Golfvereins entsprechend der Satzung neu zu wählen, wobei der Rhythmus in der Satzung des Vereins festgelegt wird. Damit ist der ,Braindrain‘ quasi im System angelegt und mit dem Ausscheiden von Vorstandsmitgliedern gehen meist auch deren Erfahrungen und Wissen verloren.

Das Thema ,Wissensmanagement‘, in der Industrie seit langem ein bedeutendes Thema, scheint im Vereinssport auch aufgrund der formalen Organisationsstrukturen keine Rolle zu spielen. Mit dem Wechsel des Vorstandes wird ein Wissensverlust in Kauf genommen, was bei relativ statischen Sportvereinen möglicherweise wenig schädlich ist. Da die meisten Golfclubs sich jedoch in einem Wettbewerb befinden und, ob gewollt oder nicht, sich marktlichen Gegebenheiten anpassen müssen, kann dieser Wissensverlust zu prekären Folgen führen. Zumal dann, wenn zu dem Wissensverlust im Ehrenamt noch der des Hauptamts erfolgt. Nach der Prinzipal-Agent-Theorie haben die hauptamtlichen Beschäftigten einen Wissensvorsprung gegenüber dem Ehrenamt. Sie wissen, was wirklich vor sich geht und wie es um den Club steht, da sie in täglichem Kontakt zu Mitgliedern, anderen Beschäftigten und Gästen stehen. Verheimlichen sie dieses Wissen, nutzen es zum eigenen Vorteil oder nehmen ihre Kenntnisse bei einer Kündigung ganz einfach mit, so kann ein Golfclub schnell in eine fatale Situation geraten. Und dies oft, ohne dass dem Ehrenamt die wahren Gründe der Krise bekannt sind.

Nachfolgestrategien
 

Es ist daher evident, dass die Sicherung der Nachfolge sowohl im Haupt- als auch Ehrenamt essenziell für jede Golfanlage ist. Aufgrund seiner Erfahrungen schlägt DeLOZIER (2024) einen Fünf-Stufen-Plan vor:
 

1. Rechtzeitig beginnen: Lange bevor der Staffelstab übergeben werden soll, muss mit der Identifizierung und Entwicklung möglicher Kandidaten begonnen werden. Die Nachfolge beginnt nicht erst mit der Kündigung, sondern mit dem ersten Tag in der Tätigkeit. Führungskräfte, egal ob haupt- oder ehrenamtlich, sollten von Beginn an daran mitwirken, Strukturen zu schaffen, die über die eigene Amtszeit hinaus Bestand haben. Dazu gehören unter anderem eine verschriftlichte Strategie und Vision für die Golfanlage, nachvollziehbare Zuständigkeits- und Entscheidungsstrukturen und die Dokumentation laufender Prozesse, Vorhaben und Herausforderungen. So kann die Entwicklung der Golfanlage verstetigt werden, woraus Stabilität, Transparenz und Handlungsfähigkeit resultieren.
    
2. Einbeziehung der Mitarbeiter: Die Nachfolgeplanung ist nicht allein die Aufgabe des Vorstandes oder Betreibers, sondern sollte von Anfang an die hauptamtlichen Mitarbeiter einbeziehen. Denn diese kennen die täglichen Abläufe, sie pflegen die Beziehungen zu Mitgliedern und stellen die operative Kontinuität sicher.
    
3. Multiple Bewertungsverfahren einsetzen: Um den aktuellen und tatsächlichen Stand der Stärken und Schwächen jedes infrage kommenden Mitarbeiters für eine Nachfolge zu erkennen, sollten Bewertungen durch die Mitarbeiter sowie Assessments seiner Kompetenzen und Potenziale erfolgen. Darüber hinaus leisten systematische Bewertungsverfahren einen wesentlichen Beitrag zur Personalentwicklung. Denn wer Mitarbeitern nicht nur Leistung abverlangt, sondern auch ihr Potenzial erkennt und gezielt fördert, stärkt ihre intrinsische Motivation. Sie erleben sich als wertvollen Teil der Organisation mit Entwicklungsperspektiven und nicht nur Aufgaben. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung: Menschen, die sich gesehen, gefordert und gefördert fühlen, identifizieren sich stärker mit der Golfanlage und bleiben länger. Zudem führt gezielte Kompetenzentwicklung zu einer spürbaren Qualitätssteigerung im operativen Alltag. Eine moderne Nachfolgeplanung geht über reine Positionsbesetzung hinaus. Sie nutzt Bewertungen als Grundlage, um Mitarbeiter  in ihrer Entwicklung zu begleiten und so die Zukunftsfähigkeit der Golfanlage nachhaltig zu sichern.
    
4. Möglichkeiten einer aussagekräftigen professionellen Entwicklung und Bildungschancen bereitstellen: Methoden hierfür sind unter anderem individuelles Coaching sowie Cross-Training, also der gezielte, temporäre Einsatz von Mitarbeitenden in anderen Abteilungen. So kann ein Clubmanager beispielsweise eine Zeit lang in der Platzpflege mitarbeiten, während ein Head-Greenkeeper Einblicke am Empfang oder im Turnierbüro erhält. Im Gegensatz zu einer klassischen Vertreterregelung dient Cross-Training nicht in erster Linie der Vertretungsfähigkeit, sondern dem organisationsweiten Verständnis. Ziel ist es, dass Mitarbeiter die Golfanlage als ganzheitliches System mit wechselseitigen Abhängigkeiten, unterschiedlichen Herausforderungen und gemeinsamen Zielen begreifen. Hiermit wird ein abteilungsübergreifendes Verständnis gefördert, was die Zusammenarbeit stärkt und die gemeinschaftliche Lösungsorientierung erleichtert, weil Zusammenhänge nachvollziehbar und Perspektiven geteilt werden. Zudem wird die Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit erlebbar, weil die Beschäftigten ihre Rolle im Gesamtbild der Golfanlage besser verstehen. Nicht zuletzt trägt dies zu einem professionellen Auftreten gegenüber Mitgliedern und Gästen bei, weil Prozesse nachvollzogen und Kommunikationswege gezielter gewählt werden können. Cross-Training stärkt damit Persönlichkeitsentwicklung und Teamkultur. Dies sind zwei zentrale Elemente für eine zukunftsorientierte Golfanlagenführung, da hiermit Wertschätzung für das Erfahrungswissen gezeigt wird und ein Clubklima gefördert wird, in dem Mitdenken, Mitverantwortung und gegenseitige Unterstützung aktiv gelebt werden.
    
5. Regelmäßige Leistungsbeurteilungen und Entwicklungsgespräche: Sinnvoll sind regelmäßige, strukturierte Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, um die gezeigten Leistungen zu beurteilen und die erreichten Ziele reflektieren zu können. Hieraus leiten sich ein eventueller Förderungs- und Unterstützungsbedarf ab. Vor allem dann, wenn über eine Trennung von einem hauptamtlichen Mitarbeiter  nachgedacht wird, bieten solche Gespräche die Chance, dieses noch einmal zu überprüfen. Dies ist auch aus Kostengründen sinnvoll, denn eine Neubesetzung verursacht Kosten und kann zu Reibungsverlusten im Team, einem Know-how-Verlust und einem hohen Einarbeitungsaufwand führen. Ebenso entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist das Erwartungsmanagement, denn viele Konflikte entstehen nicht durch tatsächliche Fehlleistungen, sondern durch unausgesprochene, unausgeglichene oder widersprüchliche Erwartungen. Offene Gespräche über Rollenverständnisse, Verantwortungsgrenzen und Ziele helfen, Missverständnisse zu vermeiden, Vertrauen zu stärken und die Arbeitsfähigkeit zu sichern. Wer Erwartungen klar formuliert und kommuniziert, schafft Orientierung und gibt der Zusammenarbeit eine tragfähige Grundlage.