Kostenmanagement und Liquiditätssicherung in Krisenzeiten

Wirtschaftliches Überleben als Gebot der Stunde

Üblicherweise ist der Blick auf Golf­anlagen aus betriebswirtschaftlicher Sicht primär auf Erlöse und Kosten beziehungsweise Erträge und Aufwendungen gerichtet. Schließlich möchte man als Wirtschaftsbetrieb – unabhängig von der Rechtsform – das Jahr zumindest mit einem ausgeglichenen Ergebnis abschließen. Doch in Krisenzeiten ist bekanntlich vieles anders – und auch in der wirtschaftlichen Führung einer Golfanlage führt die Corona-Krise dazu, dass anstelle von Erlösen und Kosten verstärkt die Liquidität in den Vordergrund rückt. Anders als bei der traditionellen Gewinn- und Verlustbetrachtung geht es bei der Liquidität um Zahlungsströme, genauer um Einzahlungen und Auszahlungen, die in zwei Positionen zusammenfließen: Kasse und Bank. Denn Krisenmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedeutet in erster Linie, das Überleben eines Betriebs zu sichern. 

Anders ausgedrückt: Vorrangig gilt es, eine Zahlungsunfähigkeit – also die Insolvenz – zu vermeiden. Das ist nicht nur für Betreibergesellschaften wichtig, sondern letztlich auch für Vereine. Denn bevor man mögliche staatliche oder sonstige Hilfen in Anspruch nimmt, ist eine Bestandsaufnahme unerlässlich.

 

Zentrale Fragestellung: ­Einzahlungszeitpunkt

Bei den Einzahlungen geht es nicht nur um die Höhe bestimmter Beträge, sondern auch um die konkreten Einzahlungszeitpunkte. Hier wirkt sich aus, welches Mitgliedschaftsmodell ein Club bietet und wie stark er von Gastspielern abhängig ist. Die ausgefallene Ostersaison hat vor allem bei Anlagen, die sich stark an Gastspieler wenden, zu teils erheblichen Ausfällen geführt. Die Problematik: Diese Einzahlungen kommen meist auch nicht zu einem späteren Zeitpunkt, sondern sind verloren, da mit ursprünglich geplanten Reisen verbunden. Deutlich besser sieht es hier für Clubs aus, die primär auf Mitglieder setzen. Für diese ist jedoch eine Differenzierung wichtig, wann die Beiträge zu zahlen sind. Das traditionelle Modell sieht vor, dass Mitgliedsbeiträge für jeweils ein Jahr zu Jahresbeginn zu zahlen sind. Diese Anlagen sind nun in klarem Vorteil, da ihnen bereits die gesamten Einzahlungen aus Mitgliedsbeiträgen zur Verfügung stehen – Ausfälle sind hier somit erst einmal nicht zu erwarten. Anders sieht es aus, wenn die Beiträge unterjährig, beispielsweise monatlich, zu zahlen sind. Hier stehen die entsprechenden Einzahlungen noch aus – und es ist zumindest zu befürchten, dass einige Golfer die Zahlungen nicht leisten werden mit dem Hinweis, dass die Anlage nicht zur Verfügung stehe – Krisen sind eben auch immer ein Charakter- und Loyalitätstest. Ob und in welcher Höhe solche Minderungsansprüche gerechtfertigt sind, hängt von vielen Faktoren ab: der Rechtsform des Clubs oder Betreibers, der Satzung sowie dem Vertrag mit einem Betreiber und vielem mehr. Der Deutsche Golf Verband (DGV) hat in seinen Corona-Bulletins hierzu wertvolle Informationen bereitgestellt – letztlich ist eine Einzelfallprüfung pro Golfanlage unverzichtbar. Um die Liquidität zu sichern, werden derzeit in vielen Clubs Gutscheine angeboten: für Greenfees, für die Gastronomie, für die Golflehrer oder auch den Pro-Shop. Dies zeigt deutlich den Unterschied zwischen Liquidität und betriebswirtschaftlichem Erfolg: Gutscheine in der aktuellen Situation sind reine Liquiditäts-Sicherung. Man sollte sich jedoch bewusst sein, dass der Zeitpunkt kommen wird, an dem Mitglieder und Kunden diese Gutscheine einlösen möchten. Auf diese Situation sollten Clubs daher ebenso vorbereitet sein und sich die Frage stellen, ob durch die Gutscheine möglicherweise künftige Liquidität ausbleibt, weil der entsprechende Bereich an seine Kapazitätsgrenze gelangt. Ein paar Beispiele: Greenfee-Spieler, die nun einen Gutschein erwerben, zahlen zum Zeitpunkt der Runde nicht nochmals in die Kasse des Clubs ein. Und wenn der Club gar, beispielsweise durch seine Mitglieder, voll ausgelastet ist (man sollte hier auch bedenken, dass im weiteren Jahresverlauf die möglichen Spielzeiten pro Tag durch den natürlichen Tageslichtverlauf kürzer werden), kann ein Gutschein eventuell gar nicht eingelöst werden und ist möglicherweise wieder zu erstatten. Auch für den Golflehrer gilt: Wer heute einen Gutschein kauft, zahlt für die später zu leistende Trainerstunde nicht doppelt. Und auch in der Gastronomie führt der Gutschein erst einmal zu einer Verlagerung der Einzahlungen. Alle Bereiche eines Clubs sollten daher bei der Ausgabe von Gutscheinen stets die Frage berücksichtigen, ob die künftigen Kapazitäten überhaupt noch ausreichen, die vorab bezahlten Leistungen tatsächlich zu erbringen. Und ein weiterer Punkt: Letztlich sind Gutscheine nichts anderes als unbesicherte Kundenkredite. Hat eine Anlage bestimmte Bereiche des Betriebs ausgelagert, sollte man daher auch die Frage klären, ob und in welchem Umfang ein Club möglicherweise für Gutscheine einstehen muss, die von externen Partnern ausgegeben wurden. Gutscheine sind somit keine Spende, sondern lediglich vorgezogene Einzahlungen auf künftige Erlöse. Allerdings: Bei Vereinen kann man durchaus prüfen, ob eine Stützung durch Spenden der Mitglieder oder eine satzungskonforme Nachschusspflicht erfolgen kann und soll.

 

Liquiditätssicherung vor Gewinnoptimierung

Meist noch wichtiger ist bei der Liquiditätssicherung die Reduktion der Mittelabflüsse. Dazu ist es erforderlich, Kosten und Auszahlungen genau voneinander abzugrenzen. Denn nicht jede Kostenposition wirkt sich auch auf die Liquidität aus. Daher ist zu unterscheiden zwischen:

 

  • Kosten, sofort auszahlungswirksam, zum Beispiel Nettolöhne, Monatsmieten, Pachten
  • Kosten, später auszahlungswirksam, zum Beispiel Sozialabgaben und Steuern
  • Kosten, Auszahlung bereits erfolgt, zum Beispiel Abschreibungen auf früher getätigte Investitionen oder Mietvorauszahlungen
  • Auszahlungen ohne Kosten, beispielsweise Tilgungen für Darlehen, Bezahlung ausstehender Rechnungen und Steuer-Vorauszahlungen

Ein Liquiditätsstatus erfordert daher eine komplett andere Betrachtung als eine Wirtschaftlichkeitsrechnung – und in Krisenzeiten hat die Liquiditätssicherung Vorrang vor der Gewinnoptimierung. Daher gilt aktuell mehr denn je der alte Grundsatz: Einzahlungen beschleunigen, Auszahlungen verlangsamen. Und gerade bei Kostensenkungsmaßnahmen ist zusätzlich zu beachten, wie sich diese auf die Liquidität einer Golfanlage auswirken. Einige Beispiele nach Kostenarten sind in Tabelle 1 zusammengestellt.

Ebenso sollte auch die konkrete Abwicklung von Zahlungen betrachtet werden. Im normalen Betrieb geht die Tendenz immer mehr in Richtung bargeldlos – doch gerade in Krisenzeiten stellen Barzahlungen erstaunlicherweise die schnellsten und sichersten Zahlungen dar, sieht man von dem Aufwand einer Kassenführung und -kontrolle einmal ab. Unter Liquiditäts-Aspekten sind die verschiedenen Zahlungsarten in Tabelle 2 aufgelistet.

 

Betrachtung der Zahlungsarten

Die Übersicht in Tabelle 2 verdeutlicht, dass bei manchen Zahlungsarten Kunden die Möglichkeit haben, bereits ausgeführte Zahlungen zu widerrufen – ob der Widerruf gerechtfertigt ist, muss separat geprüft werden. Die Durchsetzung des Zahlungsanspruchs des Clubs kann jedoch unter Umständen nur über den Klageweg mit entsprechendem Zeitverzug erfolgen.

 

Die Erstellung eines Liquiditätsplans ist aktuell die vordringlichste Aufgabe im Clubmanagement – denn nur mit ausreichender Liquidität kann das Überleben gesichert sein. Am besten erstellt man einen Liquiditätsplan derzeit immer für die kommenden vier bis acht Wochen wöchentlich, danach sollte eine Monatsplanung ausreichen. Planungszeitraum sollte mindestens bis Jahresende sein. Teil der Liquiditätsplanung ist die Ermittlung eines möglichen Finanzbedarfs. Zur Berechnung geht man am besten pro Planungsperiode wie in nebenstehendem Kasten vor.

Hilfen zur Liquiditätssicherung

Stellt eine Anlage fest, dass sie ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen kann, bleiben verschiedene Möglichkeiten, den Liquiditätsengpass zu überwinden. Auch wenn die Bundesregierung mehrfach angekündigt hat, finanzielle Hilfe zur Unterstützung der Wirtschaft zu leisten: Die Tücke liegt oftmals im Detail, nicht zuletzt aufgrund des föderalen Systems, infolge dessen die konkrete Umsetzung und Abwicklung der Hilfen von den jeweiligen Bundesländern geregelt wird. Welche Hilfen überhaupt in Frage kommen und wie schnell diese zur Verfügung stehen, hängt daher einerseits vom Sitz der Golfanlage ab, aber auch von zahlreichen weiteren Fragen wie beispielsweise der Rechtsform. Insbesondere ist zu prüfen, ob es auch für Sportvereine eine Förderungs- und Unterstützungsmöglichkeit gibt: Einige Bundesländer engagieren sich hier offensichtlich mehr als andere. Wichtig ist es jedoch, die Auswirkungen auf die Liquidität und künftige Wirtschaftlichkeit einer Golfanlage zu beachten. Am vorteilhaftesten sind Zuschüsse: Ob und in welcher Höhe diese für Golfanlagen in Frage kommen, hängt von den jeweiligen Ausgestaltungen ab. Zuschüsse bedeuten eine sofort wirksame Liquiditätszufuhr und stellen keine Erlöse dar, die später zu einer Besteuerung führen können. Erste Erfahrungen haben allerdings gezeigt, dass beispielsweise die Soforthilfen für Soloselbständige und Kleinunternehmer je nach Bundesland mal sehr schnell, mal eher langsam ausgezahlt wurden. Man sollte jedoch bei Zuschüssen unbedingt die jeweiligen Auflagen zur Mittelverwendung beachten, sonst müssen die Zuschüsse möglicherweise bei nicht konformer Verwendung später wieder zurückgezahlt werden. Stundungen sind ein einfaches Mittel zur Verbesserung der Liquidität: Hier werden Zahlungen aufgeschoben, der Mittelbedarf entsteht daher erst später. Ein Beispiel hierfür sind Mietzahlungen, aber auch Sozialabgaben für Mitarbeiter und Steuerzahlungen. Wichtig bei Stundungen ist ein aktives Zugehen auf Gläubiger. Ob diese einer Stundung explizit zustimmen müssen oder ob ein Stundungsanspruch des Schuldners wie derzeit bei Mieten gilt, hängt erneut von der jeweiligen Rechtssituation ab. Kredite sind schließlich die dritte Komponente einer möglichen Liquiditätssicherung. Dabei gilt es zu beachten, dass diese zwar (je nach Bearbeitungsdauer des Kreditantrags) kurzfristig die Liquidität verbessern können, langfristig wird die Liquidität jedoch durch die Tilgungen und die Mehrkosten für Zinsen sogar stärker belastet als ohne Kredit. Letztlich ist ein Kredit somit eine Art Wette auf die Zukunft in der Hoffnung, dass bis zum Rückzahlungstermin die wirtschaftliche Lage wieder deutlich stabiler ist. Für Kredite gibt es unterschiedlichste Quellen, angefangen vom Gesellschafterdarlehen über die regulären Bankkredite, bis hin zur Sonderkrediten im Rahmen der Corona-Soforthilfen. Da die Beantragung fast ausschließlich über die Hausbanken erfolgt, muss man zwischen Beantragung und Auszahlung teils mit einigen Wochen Bearbeitungsdauer rechnen.

 

Bevor man sich allerdings als Club weiter verschuldet, sollte man intensiv prüfen, wie die mittel- und langfristigen Fortführungsperspektiven sind. Zwar hat die Bundesregierung bereits am 30. März verkündet, dass die Insolvenzantragspflicht bis 30. September 2020 ausgesetzt werden soll, aber noch ist unklar, wie anschließend zu verfahren ist – denn der Tatbestand der Überschuldung kann eben deutlich länger gelten. Für Golfclubs in der Rechtsform des Vereins ist zu beachten, dass eine mögliche Insolvenz und der daraus zu stellende Insolvenzantrag durch den Vorstand zu stellen ist: übrigens nach Auffassung vieler Juristen bereits zu dem Zeitpunkt, zu dem die Zahlungsunfähigkeit absehbar ist – und nicht erst, wenn diese faktisch eintritt. Die Website vereinsrecht.de weist auf die besondere Insolvenzhaftung eines Vorstands hin (siehe www.vereinsrecht.de/persoenliche-haftung-von-vereinsorganen.html).

 

Fazit

Auch wenn die Corona-Krise und ihre Auswirkungen auf den Golfsport hoffentlich endlich sein werden: Nahezu alle Anlagen – unabhängig von Rechtsform und Größe – sind von den Auswirkungen betroffen.

 

Besonders wichtig ist es daher, das wirtschaftliche Überleben durch Sicherung einer ausreichenden Liquidität zu ermöglichen – sofern eine positive Fortführungsprognose nach Ende der Krise besteht. Erster Schritt dazu ist die Ermittlung des Kapitalbedarfs für die kommenden Monate. Hier sollte man durchaus mit mehreren Szenarien im Sinne von Best Case, Worst Case und wahrscheinlichstem Szenario planen. Und auch ein Ausblick auf 2021 sollte Gegenstand der Planung sein, denn noch ist nicht abzusehen, ob und wie sich die gesamtwirtschaftliche Entwicklung inklusive Kurzarbeit und mehr Arbeitslosigkeit auf die Mitgliederzahlen jedes einzelnen Golfclubs auswirkt. Besteht kurzfristig ein Liquiditätsengpass ist zu entscheiden, wie lange dieser andauern wird und mit welchen Mitteln dieser nachhaltig überbrückt werden kann. Bei der konkreten Lösung ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen hauptamtlichen Managern und ehrenamtlichen Vorständen gefragt – sicherlich wird der Zeitbedarf aktuell gerade für das Ehrenamt eher über dem bisherigen Bedarf liegen. Gerade in Krisenzeiten sollte daher überlegt werden, ob sich weitere Clubmitglieder bei einem Verein in Form eines zeitlich befristeten Ehrenamts oder offiziellen Engagements noch intensiver in die Lösung der aktuellen Herausforderungen einbringen können – denn die derzeitige Krise erfordert verstärkt betriebswirtschaftliches Know-how, Kenntnisse und Erfahrung im Finanzierungsbereich und nicht zuletzt juristische Kenntnisse.

 

All dies kann in einer zielgerichteten Zusammenarbeit zwischen Clubmanagement und Ehrenamt am besten geleistet werden.

 

Autor: Michael Althoff | golfmanager 2/2020

 

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