Revenue-Management für Golfanlagen

Golfbranche zwischen Sport und kommerzieller Freizeitgestaltung

Löcher hat, ist heutzutage ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen mit einem siebenstelligen Jahresbudget und meistens zehn oder mehr festangestellten Mitarbeitern“ (SCHUBERT 2020, 6). Dies dürfte sowohl für vereinsgetragene Mitgliederanlagen als auch für kommerzielle Golfanlagen gelten. Für jede Golfanlage muss der Umsatz geplant, realisiert und kontrolliert werden. Unabhängig von der gesellschaftsrechtlichen Form führt eine finanzielle Schieflage zu einer prekären Situation, im schlimmsten Fall zur Insolvenz oder zu erheblichen Nachschüssen der Vereinsmitglieder. Das „Revenue-Management“, also die Gestaltung des Umsatzes oder Ertrages, ist daher ein Kern des Golfmanagements.

 

Ertrag und Aufwand: ausreichend informiert? 

An die Kostenrechnung der Golfanlagen werden häufig nur geringe Anforderungen gestellt, insbesondere wenn es sich um Idealvereine handelt. Da auch die exakte Begrifflichkeit und Unterscheidungen zum Beispiel zwischen Einnahmen und Erträgen oder Ausgaben und Aufwand nicht immer eingehalten wird, sind die Angaben zu den entsprechenden Größen immer vorsichtig zu betrachten. Trotzdem dürften die entsprechenden Studien (DGV 2019; FALK 2020) die Größenordnungen der Erträge und Aufwendungen gut abbilden. Nach diesen Studien betragen die betrieblichen Aufwendungen einer 18-Löcher-Golf-anlage jährlich im Durchschnitt zwischen 800.000 und 950.000 Euro, wobei die Spannweite zwischen den einzelnen Golfanlagen sehr groß ist (DGV 2019; FALK 2020, 134ff.). 

 

Der Aufwand setzt sich aus unterschiedlichen Kostenarten zusammen: Größte Kostenart sind die Personalkosten, auf die durchschnittlich 43,1% der Gesamtkosten entfallen. Die zweitgrößte Kostenart gibt es nur bei einem Teil der Golfanlagen, nämlich Darlehen und Pacht (26,3%). Danach folgen Abschreibungen und Ausgaben für mobile Güter inklusive der Platzpflege (12,6%) und für immobile Güter und Re-Investitionen (10,9%). Auf Marketing/PR/Werbung entfallen nur 1,9% des Aufwandes. Diese Übersicht weniger Kostenarten zeigt, dass die Ausgaben einer Saison weitgehend fixiert sind und der Entscheidungsspielraum des Golfmanagements gering ist.

 

Den Aufwendungen stehen in einer Periode die Erträge (1 Mio. bis 1,2 Mio. Euro) gegenüber. Rechnerisch ergibt sich bei den laufenden Einnahmen und Ausgaben im Durchschnitt damit ein Überschuss. Betriebswirtschaftlich ist zu beachten, dass ausgewiesene Gewinne immer eine Residualgröße sind, die stark von unternehmerischen Entscheidungen beeinflusst werden können. Zudem ist nicht ersichtlich, wie periodenfremder Aufwand zum Beispiel in den Abschreibungen angesetzt wird. Bei Golfvereinen ist zu beachten, dass ein Teil des Aufwandes durch Lohnspenden, also ehrenamtliche und freiwillige Tätigkeiten, substituiert wird. Für eine Errechnung des Aufwandes müssten diese mit Geldwertäquivalenten bewertet werden. Gemeinnützige Vereine erhalten oft Zahlungen ohne konkrete Gegenleistungen in Form von Spenden, die wiederum die Erträge erhöhen, aber nicht auf der Leistungserstellung beruhen. Insofern sollten diese Durchschnittswerte nicht überbewertet werden.

 

Buchhalterisch, das zeigt die Studie, werden die notwendigen Daten von fast allen Golfanlagen in einer Finanzbuchhaltung erfasst. Häufig ist diese an einen Steuerberater outgesourct (59,8%). Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung werden von den Golfanlagen durch die Bank angewandt. Die Mittelherkunft und die Mittelverwendung werden umfassend formal und sachlich richtig ausgewiesen. Mit der kurzfristigen Rechnung können die laufenden Einnahmen und Ausgaben überwacht werden. Nur wenige Golfanlagen haben darüber hinausgehende steuer- oder handelsrechtliche Offenlegungspflichten. Dies hat zur Konsequenz, dass nicht einmal jede zweite Golfanlage (47,8%) weitere Controlling-Kennzahlen errechnet. Wobei es hierbei keine gravierenden Unterschiede zwischen Betreibern und Vereinen gibt. Für Golfanlagen, vor allem solche, die von Idealvereinen getragen werden, scheint eine einfache Aufwand-Ertrags-Rechnung meistens auszureichen (FALK 2020, 126ff.).

 

Ausschlaggebend für die geringe Bedeutung eines Controllings ist eine Besonderheit von Sportvereinen: die Zahlungsart. Die wichtigste Einnahmequelle von Sportvereinen sind die „mengenunabhängigen Zahlungen“. Vereinsmitglieder erbringen ihren Mitgliedsbeitrag unabhängig von der in Anspruch genommenen Leistung. Die Häufigkeit des Golfens hat keinen Einfluss auf die Höhe der Zahlung. Und dies ist im Golfsport eine entscheidende Größe: denn mit 72,2% dominieren die Einnahmen aus „vollen Spielrechten“. Durchschnittlich kostet ein solches volles Spielrecht 1.250 Euro je Jahr und Mitglied. Die Mehrzahl der deutschen Golfanlagen hängt sprichwörtlich am „Tropf der Mitglieder“. Außerdem tragen diese Mitglieder durch ehrenamtliche Tätigkeiten, Spenden und Sponsoring zusätzlich zu den Erträgen bei beziehungsweise vermindern den Aufwand. Obwohl fast alle Golfanlagen das Spielen gegen Greenfee anbieten, haben die „mengenbezogenen Zahlungen“ bei weitem nicht die Bedeutung wie die mengenunabhängigen Zahlungen. Auf Greenfees entfallen durchschnittlich rund 8% der Einnahmen. Auch die weiteren mengenbezogenen Zahlungen wie Trainerstunden, Merchandising, Caddieboxen, Spinde, Ballautomaten oder Carts arrondieren höchstens die Erträge, sind aber nicht maßgeblich.

 

Bei allen Revenue-Modellen ist die überragende Bedeutung der Einnahmeart „mengenunabhängige Zahlungen“ zu beachten. Wenn alternative Finanzkonzepte nur zu einer größeren Preissensibilität bei den Mitgliedern führen, können sie bereits kritisch werden. Denn eine Substitution von Mitgliedsbeiträgen oder Spielberechtigungsgebühren durch Greenfee-Einnahmen dürfte im deutschen Golfsport nur wenigen touristisch geprägten Anlagen möglich sein.

 

Einnahmearten und Kostenbegriff

Buchhalterisch ist die einperiodische Kostenrechnung wie die Gewinn- und Verlustrechnung eine kurzfristige Erfolgsrechnung, die nichts über die Vermögenswerte aussagt. Hierfür müsste eine Bilanz erstellt werden, was angesichts oft zweistelliger Millionenbeträge in Investitionen für den Bau von Anlage und Gebäuden, den Kauf von Pflegemaschinen etc. durchaus Sinn macht. Jenseits aller rechtlichen Bilanzierungspflichten kann es für das Controlling, also die Lenkung, Dokumentation und Kontrolle der finanziellen Verhältnisse durchaus Sinn machen, weitere Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens zu nutzen. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dieses notwendig ist.

 

Betrachtet man diese Frage zunächst aus dem gesellschaftsrechtlichen Gesichtspunkt, so hat gerade die Corona-Pandemie gezeigt, dass das Vereinsmodell in Krisenzeiten den Vorteil hat, dass es sich als relativ robuster als ein kommerzielles Modell erweist. Zwar hat es auch bei Sportvereinen pandemiebedingte Kündigungen gegeben (SCHUBERT 2021, 2171), jedoch weit weniger als bei kommerziellen Freizeiteinrichtungen. Kunden bezahlen für eine Leistung und wenn diese nicht angeboten werden kann, eben nicht. Dagegen treffen Vereinsmitglieder Zugehörigkeitsentscheidungen und zahlen eben nicht für einzelne Leistungen, sondern für die Zugehörigkeit. Insofern funktioniert (noch) die einfache Ertrags-Aufwand-Rechnung. 

 

Zudem hat die Pandemie dafür gesorgt, dass mangels Freizeitalternativen viele Menschen wohl Golf ausprobiert haben und von diesen nicht wenige den Weg in die Golfclubs gefunden haben. Die Zahlen des DGV, die ein reiner „Head Count“ sind, untermauern dies. Aber genau hierin liegt auch die Krux dieser Zahlen. Es ist nicht bekannt, wie viele Fern- oder Akademiemitgliedschaften darunter sind. Bereits vor der Corona-Pandemie zeigte es sich, dass Golfanlagen durch variable Mitgliedsmodelle auf die veränderte Nachfrage reagiert haben. Neben den vollen Spielrechten bietet rund die Hälfte aller Golfanlagen „eingeschränkte Spielrechte“ in einer großen Bandbreite an. Fern-, Akademie-, Teilzeit- und Greenfeemitgliedschaften sind die am stärksten verbreiteten Möglichkeiten. Auch die jüngste Untersuchung des DGV, nach der das Wachstum an Golfern außerhalb des organisierten Golfs deutlich stärker ist als bei den organisierten Golfern zeigt, dass das klassische Modell des Vollmitglieds mit unbeschränktem Spielrecht zumindest deutlich ergänzt wurde (ALTHOFF 2021, 2ff.).

 

Für das Revenue-Management liegen die Folgen auf der Hand: Es ist kein Automatismus mehr, dass mit einem neuen Mitglied auch der Umsatz um 1.250 Euro steigt. Mehr ausgegebene DGV-Ausweise bedeutet nicht unbedingt mehr Umsatz; beide Systeme haben sich teilweise entkoppelt. Der seit Jahren zu beobachtende Trend zu preissensibleren Kunden, wie er sich in den vielen Mitgliedsformen und „nichtgebundenen Golfern“ zeigt, hat sich sicherlich nicht umgekehrt. Um diese Entwicklungen in der betrieblichen Rechnungslegung abzubilden, reicht die vorherrschende Einnahmen-Ausgaben-Rechnung zukünftig vielfach nicht mehr aus.

 

Bilanzierung sowie eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung machen auch deshalb Sinn, weil eine Einnahmeart immer kritischer werden wird: die „Einmalentgelte“ wie Aufnahmegebühren und Investitionszuschüsse. Jede dritte Golfanlage (34,2%) verlangt zwischen 100 und 30.000 Euro, durchschnittlich sind es 3.189 Euro. Damit sollen sich neue Mitglieder an den meist schon vor Jahren getätigten Investitionen beteiligen. So nachvollziehbar dies ist, passt es doch kaum noch in die heutigen gesellschaftlichen Strukturen. Junge, oft beruflich zur regionalen Mobilität gezwungene Menschen, können eine Amortisation ihres Einmalentgelts über die Jahre kaum noch erwarten. Sie werden diese Kosten als „verlorenen Zuschuss“ betrachten. Daher sind alternative Mitgliedsformen wie Jahresmitgliedschaften notwendig, deren Preis aber nicht ohne eine entsprechende Finanzbuchhaltung realistisch festzulegen ist. 

 

Es ist sicherlich eine realistische Annahme, dass die Variabilität und damit Komplexität der Golfnachfrage zukünftig steigen wird. Damit erhöhen sich auch die Anforderungen an die Finanzbuchhaltung, die zumindest zu einem einfachen Controlling ausgebaut werden muss. Allein anhand der Vollkostenrechnung kann die Preispolitik schnell fehlerhaft werden. Denn Golfanlagen unterliegen einer schwankenden Auslastung, so dass bei hoher Auslastung eine Fixkostendegression stattfindet, während bei geringer Auslastung eine Fixkostenremanenz erfolgt. Es gibt öfters sogenannte „Leerkosten“, wenn das Sekretariat zwar besetzt ist, aber aufgrund des Wetters keine Greenfeespieler kommen. Abhilfe könnte eine „Deckungsbeitragsrechnung“ schaffen, die es allerdings nur auf 6,0% der Golfanlagen gibt (FALK 2020, 124f.). 

 

Ohne dieses an dieser Stelle vertiefen zu wollen, wird deutlich, dass ein Revenue-Management mit dem entsprechenden Controlling ein Kernelement des zukünftigen Golfmanagements ist. Hierfür muss ein Kostenbegriff zugrunde gelegt werden, mit dem die Finanzströme einer Golfanlage abgebildet werden können. Es bietet sich hierfür der wertmäßige Kostenbegriff, der auf Eugen Schmalenbach zurückgeht, an: „Kosten sind die in der Kostenrechnung anzusetzenden Werte der für Leistungen verzehrten Güter“ (SCHMALENBACH 1963, 6). Dieser Begriff eignet sich aus mehreren Gründen für das Golfmanagement. Hiermit können die Kosten und der Wert des angebotenen Produkts – der Runde Golf – errechnet werden. Der Preis und die Kosten einer „Golfrunde“ sind die Schlüsselkennzahlen des Golfmanagements. An der Kennzahl „Golfrunde“ lässt sich die Produktivität einer Golfanlage (Menge) ebenso ablesen wie ihre Rendite (Menge x Faktorpreis). Der wertmäßige Kostenbegriff eignet sich besonders, weil er von einem Mengengerüst und einem Wertgerüst ausgeht, also dem Wert der Faktoreinsatzmengen. Das „Revenue-Management“ orientiert sich damit an der Auslastung der Anlage und den je Golfrunde erzielten Umsätzen.

 

Mengengerüst: Platzauslastung

Die Professionalisierung des Revenue-Managements beginnt immer mit der Steuerung der Platzauslastung. Ziel ist die optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Der Stand vor dem Ausbruch von Corona war bei deutschen Golfanlagen allerdings ernüchternd: nur 42% der Anlagen nutzen Steuerungsinstrumente, zukünftig planten dies weitere 6% und 52% lehnen die Auslastungssteuerung auch in Zukunft ab (FALK 2020, 188f.; 249ff.). Nicht einmal jede vierte Golfanlage zählt ihre „Runden“ und nur jede fünfte differenziert zwischen Mitgliedern und Gästen. Aufgrund der rechtlichen Vorgaben während der Corona-Pandemie dürfte sich dies verändert haben, wobei die Startzeitenreservierung erzwungen war.

 

Die fehlende Steuerung bleibt ohne Folgen, solange rund 85% aller gespielten Runden auf Golfanlagen Privatrunden sind (ARCHINGER 2010, 314; DGV-Betriebsvergleich). Nach dem DGV-Betriebsvergleich für 18-Löcher-Anlagen für das Jahr 2018 werden insgesamt 21.228 Golfrunden gespielt (=100%). Hiervon 15.255 Golfrunden von Mitgliedern privat (=71,9%); also zwei Drittel aller Golfrunden erfolgen ohne jegliche direkte Wertschöpfung. Eine geringe Wertschöpfung durch Turniergebühren, die allerdings meist nur zu einem kleinen Teil dem Golfclub zukommt, erfolgt durch die 2.750 Turnierrunden von Mitgliedern (13,0%). Eine zusätzliche Wertschöpfung durch den Verkauf von Greenfees erfolgt bei den Privatrunden von Gästen (2.620; 12,3%) und bei Gäste-Turnierrunden; wobei dort das Greenfee oft rabattiert ist (603; 2,8%). Auch bei der Platzinanspruchnahme zeigt sich nochmals die Dominanz der Mitglieder, auf die 18.005 (84,8%) aller gespielten Runden entfallen. Da diese weitgehend durch die Zahlung des Mitgliedsbeitrages abgegolten sind, findet keine mengenbezogene Wertschöpfung statt; dies ist lediglich bei den weniger relevanten Greenfees der Fall.

 

Die Frage ist, warum bei vielen deutschen Golfverantwortlichen schon das „Rundenzählen“ umstritten ist? Noch heute werben Golfanlagen damit, dass es bei ihnen „keine Startzeiten“ gäbe. Fehlende betriebswirtschaftliche Instrumente werden so zu einem Qualitätsmerkmal stilisiert. Dies lässt sich aus der Genese des Golfsports erklären. „Keine Startzeiten“ suggeriert, dass es nur wenige Spielberechtigte gibt, möglicherweise keine Greenfeespieler zugelassen werden und ist damit ein Indiz für Exklusivität. Weitere Gründe sind in dem damit verbundenen Arbeitsaufwand und in der Vermeidung eines Kostenbewusstseins bei den Mitgliedern zu sehen. Allerdings sind damit Konsequenzen verbunden. Denn das implizite Versprechen, dass jedes Golfclubmitglied jederzeit ohne Startzeit golfen kann, wäre nur bei einer sehr geringen und damit exklusiven Mitgliederzahl einzuhalten. Unterstellt man, dass „exklusiv“ identisch ist mit „höchster Platzstandard“, so trifft dies gerade einmal auf 7,6% der Golfclubs zu (FALK 2020, 83). Wer jemals an einem sonnigen Sonntag im Mai golfen wollte und den kreativen Umgang mit der „Ballspirale“ erlebt hat, weiß wie illusorisch dieses Versprechen auf den meisten Golfanlagen ist. Auch eine überschlägige Kennzahl zeigt, dass es sich beim „jederzeitigen Spielen ohne Startzeiten“ um eine Fiktion handelt. Würden an jenem Sonntag im Mai acht Stunden lang im zehnminütigen Rhythmus 4er-Flights gestartet, so wären dies 192 Golfer. Mehr als 200 bis 250 Mitglieder könnte ein solcher Golfclub daher nicht aufnehmen, um sein Versprechen einzuhalten. Damit würde der jährliche Mitgliedsbeitrag zwischen 4.000 und 5.000 Euro jährlich liegen, was die Exklusivität unterstreicht.

 

Die geringe Beachtung der Platzauslastung auf deutschen Golfanlagen ist also historisch bedingt, als Golf exklusiv war und nur von Mitgliedern in Sportvereinen betrieben wurde, die mengenunabhängig ihren Beitrag leisteten. Wenn überhaupt, erfolgt die Planung heuristisch. Ganz anders sieht es im angloamerikanischen Golf aus, wo es „sophisticated models“, also elaborierte Modelle der Platzauslastung gibt (KIMES 2000; WHITT 2014). Legt man die durchschnittliche Auslastung (DGV 2019) zugrunde, so lassen sich die Erträge je Golfrunde errechnen („revenue per round played“). Die durchschnittliche Auslastung ist das Verhältnis von gespielten Runden (rounds played) und Kapazität (available tee times). Hieraus ergeben sich die theoretisch möglichen Erträge für eine Golfanlage in einer Periode („revenue per available tee times“). Wie viele „tee times“ theoretisch genutzt werden können, hängt von der Region, den Witterungsverhältnissen, der Platz- und Bodenbeschaffenheit etc. ab. Die National Golf Foundation in den USA gibt Berichte nach Regionen und Monaten heraus mit den gespielten Runden, wobei diese insbesondere zu Temperaturabweichungen und Niederschlag in Relation gesetzt werden. 

 

Hat sich eine Golfanlage für die Erfassung der Platzauslastung entschieden, dann ist der nächste Schritt die Optimierung der Platzauslastung. Hiermit kann auch ein Konfliktpotenzial erkannt werden. Begehrte Startzeiten an den Wochenenden werden sowohl von umsatzneutralen Mitgliedern als auch umsatzgenerierenden Greenfeespielern nachgefragt. Aus ökonomischer Sicht müssten diese Zeiten für Greenfeespieler reserviert werden, was allerdings die Gefahr in sich birgt, dass dann Mitglieder ihre Verträge ändern oder ganz kündigen. Eine rein ökonomische Optimierung erscheint kontraproduktiv, weshalb Erfahrungswerte eine große Rolle spielen. 

 

Allerdings legen die Daten nahe, dass die Platzauslastung bei vielen Golfanlagen so gering ist, dass mit intelligenten Steuerungsmodellen sich solche Konflikte weitgehend vermeiden lassen. Legt man die pauschale Kapazität von 700 DGV-Ausweisen je 9 Löcher zugrunde, so zeigt sich das verbleibende Potenzial. Mit durchschnittlich 772 Mitgliedern je 18-Löcher-Anlage ist die Kapazität bei weitem nicht ausgeschöpft. Selbst wenn man die durchschnittliche Zahl der Greenfeerunden einbezieht, erhöht sich die Auslastung rein rechnerisch um 130 Vollmitglieder. Demnach bestehen theoretisch noch erhebliche freie Kapazitäten von rund 500 Vollmitgliedern.

 

Allerdings variiert die Nachfrage nach Jahreszeit, Wochentag, Uhrzeit, Wetter etc., so dass eine Auslastungssteuerung durchaus Sinn macht. Insbesondere zu stark nachgefragten Startzeiten gibt es einige „strategische Hebel“, die mit der entsprechenden Clubsoftware und einem Starter sowie Marshal umzusetzen sind:

 

  • Kontrolle der Abschlagzeiten. Die Dauer einer Golfrunde kann durch eine Spielflusskontrolle („Duration Management“) gesteuert werden; zu langsame Flights werden vom Marshal aus dem Spiel genommen.
  • Die Verkürzung der Startzeiten von 10 Minuten auf 8 Minuten
  • Die Flights möglichst voll machen. Es ist der Versuch, nur 4er-Flights auf die Runde zu lassen. Ob dieses möglich ist, hängt von der Nachfrage und der Zahl der Walk-Ins ab.
  • Den „Preis“ einer Golfrunde varia-bilisieren. Eine klassische Preisdifferenzierung besteht zwischen Wochentagen und Wochenenden beziehungsweise Feiertagen, die sich sowohl bei Greenfees als auch bei Mitgliedschaften auswirkt.

 

Wichtig ist eine Auslastungskontrolle. Wenn über die Clubsoftware Startzeiten gebucht werden können, aber nicht kontrolliert wird, ob sie auch in Anspruch genommen werden, so kann sich das negativ auswirken: Mitglieder können nicht spielen, obwohl der Platz frei ist und Greenfees können dann ebenfalls nicht verkauft werden. 

 

Revenue-Management für Mitgliedschaften

Im Kostenmodell muss der Produktionsfaktor „Golfrunde“ mit Faktorpreisen versehen werden. Dies ist die Preispolitik mit den hierauf basierenden Preisstrategien. Auf den meisten Golfanlagen steht im Fokus der Preisgestaltung, also des Pricing, der Mitgliedsbeitrag beziehungsweise der Preis einer Jahresspielberechtigung, da fast drei Viertel des Umsatzes hiermit generiert werden. Das Pricing der Mitgliedschaftsmodelle bildet also den Referenzwert. Hiervon hängt auch das Pricing des Greenfees ab, denn beide Produkte bilden eine kommunizierende Röhre (FALK 2016, 10ff.; 2020b, 9f.).

 

Um einen Referenzwert für Mitgliedschaften und Greenfee zu erhalten, kann auf verschiedene Daten des DGV-Betriebsvergleichs zurückgegriffen werden (DGV 2019). Mitglieder spielen insgesamt 15.255 Privatrunden und 2.750 Turnierrunden, insgesamt also 18.005 Golfrunden. Die durchschnittliche Golfanlage hat 772 aktive Mitglieder und der Jahresbeitrag für Vollmitglieder beträgt 1.245 Euro. Rein rechnerisch beträgt damit das Beitragsaufkommen 961.140 Euro und damit kostet jede Golfrunde ein Vollmitglied 53,38 Euro. Mit dieser Rechnung wird das „Pferd vom Schwanz her aufgezäumt“, denn der Preis ist ja bereits festgelegt. Betreibt man ein „kostenorientiertes Pricing“, damit zumindest die laufenden Kosten wieder erwirtschaftet werden müssen, kommt man zu ähnlichen Ergebnissen: Die Kosten unserer Durchschnittsanlage betragen – ohne ausgewiesene Abschreibungen – 931.186 Euro. Eine kostendeckende Runde Golf würde dann kalkulatorisch 51,72 Euro kosten. Nach dem wertmäßigen Kostenbegriff dürften sich die Kosten für eine Runde Golf für ein Mitglied zwischen 52 und 54 Euro bewegen. Es lassen sich weitere Kennzahlen errechnen, zum Beispiel aus den Einnahmen aus Spielgebühren. Da dies alles kalkulatorische Berechnungen sind, muss jede Golfanlage entscheiden, woran sie sich orientiert. 

 

Durchschnittszahlen sind ein Anhaltspunkt, aber bilden bei weitem nicht die gesamte Preisbildung ab. Ein kurzer Blick auf die Homepages der Golfanlagen zeigt, dass sich die Mitgliedsbeiträge deutlich unterscheiden, wobei die Gründe hierfür vielfältig sind. Evident ist, dass sich die Kosten zwischen den einzelnen Golfanlagen erheblich unterscheiden. Allein Pacht oder Kauf des Geländes wird in einer Metropolregion um ein Vielfaches höher sein als auf dem Land. Auch die Investitionskosten haben beträchtliche Differenzen je nach Zielsetzung und Gelände. Ebenso differieren die Personalkosten stark nach Anzahl und Qualifikation. Legt man diese Faktorpreise zugrunde, so erhält man eine kostenorientierte Preisstruktur, die allerdings noch nichts darüber besagt, ob sich diese Preise am Markt durchsetzen lassen.

 

Viele Golfmanager sehen sich im Wettbewerb mit anderen Golfanlagen. Daher verwundert es nicht, dass in der Praxis die konkurrenzorientierte Preisfindung vorherrscht. Dies hat einen aggressiven Preiswettbewerb mit Schnupperjahren, Akademiemitgliedschaften und Fernmitgliedschaften sowie Rabattierungen für bestimmte Personengruppen zur Folge. Einige Golfanlagen können auch eine nachfragorientierte Preisgestaltung verfolgen, sofern die Nachfrage das Angebot an Spielrechten übersteigt. Dies ist vor allem bei älteren, renommierten und meist städtischen oder stadtnahen Golfanlagen möglich.

 

Nach welchem Verfahren oder Verfahrensmix vorgegangen wird, am Ende steht der Grundpreis eines Jahresspielrechts fest. Dies ist vergleichbar mit dem „Ecklohn“ eines Tarifvertrages. Auf dieser Basis werden für bestimmte Gruppen von Nachfragern entsprechende Angebote entwickelt. Dies setzt die Segmentierung des Mitgliederpotenzials voraus. Tabelle 1 zeigt, wie so etwas umgesetzt wird. Drei Viertel der Golfanlagen bieten Kinder- und Jugendförderung an und knapp der Hälfte der Golfanlagen die Familienförderung. Neben den vereinstypischen Rabattierungen bieten ebenfalls knapp die Hälfte der Golf-anlagen kommerzielle, verbilligte Mitgliedschaften wie „Greenfee- und Fernmitgliedschaften“. Fast jede dritte Golfanlage hat sonstige Spielrechte, ein Sammelsurium mit Schnuppermitgliedschaft, Akademiemitgliedschaft, Geld-zurück-Mitgliedschaft etc.  

Es entspricht rationalem Managementhandeln, einzelnen Nachfragergruppen ein preislich adäquates Angebot zu machen. Problematisch ist, wenn es zu einer Preisdiskriminierung führt. Es muss gewährleistet sein, dass eine Vollmitgliedschaft sich rechnet. Daher sind rabattierte Mitgliedschaften nur dann sinnvoll, wenn sie für ausgewählte Gruppen gelten, zeitlich limitiert sind oder deutlich schlechtere Leistungen als die Vollmitgliedschaft beinhalten. Nur dann bleibt „Billiggolf“ oder weniger  diskriminierend „Smartgolf“ eine Möglichkeit in einem fairen Preiswettbewerb.

 

Revenue-Management für Greenfees

Die Modelle des Revenue-Managements für Greenfees sind insgesamt deutlich komplexer als für Mitgliedschaften. Denn Greenfees sind mit dem Verkauf anderer Dienstleistungen wie Flüge oder Hotelübernachtungen vergleichbar. Dabei ist die Bedeutung für den Umsatz mit rund 8% für die meisten Golfanlagen wesentlich geringer als die der Mitgliedsbeiträge. Insofern verwundert es nicht, dass in der Praxis 4 von 5 Golfanlagen (79,9%) sich beim Pricing an der regio-nalen Konkurrenz orientieren (FALK 2020, 148).

 

Aus den Kosten, die ein Mitglied kalkulatorisch für eine Runde Golf zahlt, lässt sich auch der Vergleichswert des Mindestpreises für ein Greenfee ableiten. Um eine Kannibalisierung zu vermeiden, dass Vollmitglieder zu Fernmitgliedern werden oder alternative Golfmöglichkeiten bevorzugen, sollte dieser Preis nicht unter den berechneten 53 Euro je Golfrunde liegen. Diesem Gedanken scheinen die Golfanlagen bereits heute zu folgen. Denn nach dem DGV-Betriebsvergleich wird für ein 18-Löcher-Greenfee durchschnittlich 56,53 Euro (wochentags) und 68,93 Euro (Wochenenden und Feiertage) fällig. 

 

Dies ist jedoch nur scheinbar so: Die Konkurrenzorientierung vieler Golf-anlagen führt dazu, dass ein Preiswettbewerb herrscht. So schätzt der Bundesverband Golfanlagen (BVGA), dass das reguläre Greenfee nur für 62% aller Runden gezahlt wird (BVGA 2011). Wie stark sich diese Rabattierungen auswirken, zeigt auch der DGV-Betriebsvergleich: Mit durchschnittlich 3.223 Gästerunden werden insgesamt 80.521 Euro an Einnahmen auf 18-Löcher-Anlagen durch Greenfees erwirtschaftet. Damit werden lediglich 24,98 Euro durchschnittlich für ein Greenfee gezahlt; andere Berechnungen kommen nur auf 23,19 Euro. Zudem ist zu beachten, dass sich diese Einnahmen weiter verringern können: Bei schlechtem Wetter können Golfrunden storniert werden und es entstehen zusätzliche variable Kosten wie ein Bagtag, ein Antrittsgeschenk oder die längere Öffnungszeiten des Sekretariats. 

 

Ebenso wie bei den Beiträgen gibt es bei den Greenfees erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Anlagen. In Deutschland beträgt die Spannweite zwischen 20 und 135 Euro je Greenfee; international werden noch höhere Greenfees verlangt. Das Greenfee-Pricing wird also nicht ausschließlich durch die regionale Konkurrenz bestimmt. Damit stellt sich die Frage, von welchen Faktoren die Höhe des Greenfees abhängt.

 

Offensichtlich spielt die erwartete Nachfrage eine Rolle beim Pricing. Denn vielfach sind die Greenfees an Wochenenden und Feiertagen im Vergleich zu den übrigen Tagen teurer. Eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes ist die Orientierung an der Kapazitätsauslastung. Zu stark nachgefragten Zeiten, in denen die Golfanlage ihre Kapazitäten voll auslastet, werden die Greenfees teurer. Dieses Modell ist zum Beispiel aus der Luftfahrt und dem Tourismus als „Yieldmanagement“ bekannt. Für Golfanlagen hat FRIESEN (2018) ein derartiges Modell entworfen. Hierbei wird aus verschiedenen Transaktionsdaten wie Saison, Wetter, Spielersegment und Vertriebskanal die erwartete Nachfrage vorausgesagt. Die „nachfragebasierten Tarife“ schlagen sich in einer Greenfee-Differenzierung nieder, außerdem erfolgt eine Kundensegmentierung. Angenommen wird, dass es unterschiedliche Kundengruppen mit differenziertem Buchungsverhalten und Zahlungsbereitschaft gibt. Voraussetzung hierfür ist ein „Duration-Management“ mit Auslastungssteuerung, Reservierungen, Abschlagszeitenintervallen mit festgelegter Anzahl an Flights und Spielern, Rundenzeit- und Spielflusskontrolle, optimales Routing durch GPS in Carts sowie Nesting. 

 

Deutlich wird, dass für ein nachfrage- beziehungsweise kapazitätsorientiertes Greenfee-Pricing eine Vielzahl von Variablen erfasst und mit komplexen IT-Programmen analysiert werden müssen. Hiermit fallen erhebliche Kosten für die Erfassung der Daten, das IT-Programm und die Qualifizierung des Personals an. Außerdem müssen nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ viele Daten erfasst werden, „Big Data“, um überhaupt entsprechende Preise berechnen zu können. Diese Voraussetzungen können wahrscheinlich nur wenige Golfanlagen erfüllen, so dass nach Einschätzung der Golfmanager das Yieldmanagement auch zukünftig eher die Ausnahme bleiben wird (6,0% aller Anlagen). Zudem erscheint ein solches Modell für mitgliederorientierte Golfanlagen ungeeignet. Je stärker die Mitgliederorientierung ist, desto signifikant weniger Interesse besteht am Yieldmanagement (FALK 2020, 215).

 

Bei der Suche nach belastbaren Modellen für die Preisfestsetzung von Greenfees wurde auch ein Modell der „Immobilienbranche“ überprüft. Es ist bekannt, dass für dieselbe Immobilie je nach Lage in gefragten Regio-nen ein Mehrfaches bezahlt werden muss wie in nicht gefragten Regionen. Neben der Lage spielen weitere Faktoren wie die Ausstattung, die Qualität oder das Alter eine wichtige Rolle. In der hedonischen Preis-politik wird davon ausgegangen, dass es einen funktionalen Zusammenhang zwischen dem Preis eines Gutes und seinen Eigenschaften gibt. Bezieht man diesen Ansatz auf den Golfsport, dann müssen jene Eigenschaften isoliert werden, die das Greenfee bestimmen. Attribuierungen wie „gute Lage“ oder „bekannter, toller Golfclub“ sind unpräzise Aussagen zum Image, die präzisiert und operationalisiert werden müssen. HUTH hat versucht, sogenannte „Schattenpreise“ zu identifizieren, um die Bedeutung einzelner Eigenschaften zu erkennen (HUTH 2017, 77ff.). Aus einer Vielzahl von Attributen determinieren danach vor allem die Anzahl der Löcher, das Alter der Anlage, der sportliche Anspruch des Platzes und seine Zertifizierung, das Angebot an Trainingseinrichtungen und das Vorhandensein eines Res-taurants die Höhe des Greenfees. Keinen signifikanten Einfluss auf die Höhe des Greenfees haben die Region, die Umweltfreundlichkeit oder die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Golfvereinigung.

 

Zudem wird festgestellt, dass die Greenfees auf touristisch geprägten Märkten höher als auf mitgliederorientierten Märkten wie Deutschland sind. Dort kann der Greenfee-Anteil bis zu 70% an den Einnahmen betragen, weshalb ihnen auch deutlich mehr Gewicht beigemessen wird. Insgesamt aber sind auch diese Eigenschaften zu wenig disaggregiert, um hieraus einen Preis zu berechnen. Zudem lässt sich zumindest vermuten, dass das nur schwer messbare „Image“ oder „Renommee“ ausschlaggebend dafür ist, wie hoch das Greenfee sein darf. 

 

Revenue-Modelle: Chancen und Risiken

Jede Golfanlage hat ein mehr oder minder elaboriertes Revenue-Modell. Die Problematik besteht darin, ein für die Golfanlage adäquates Modell zu entwickeln und anzuwenden. Dieses ist mit einem erheblichen Aufwand verbunden, weshalb viele Golfanlagen bei dem „Modell: Sportverein“ verbleiben. Bei diesem steht das vollzahlende Mitglied mit unbeschränkter Spielberechtigung im Mittelpunkt, das möglichst noch durch Einmalentgelte gebunden wird und dessen Ziel eine lebenslange Treue zum Golfclub ist. 

 

Allerdings erodiert dieses Modell schon seit Jahren und nicht nur im Golfsport. Um auch weiterhin genügend Nachfrage zu generieren, wurden zahlreiche abgewandelte Spielrechtsmodelle von Fernmitgliedschaften bis zu zeitlich eingeschränkten Mitgliedschaften entwickelt und über neue Vertriebskanäle wie Kartenhändler vertrieben. Es ist offensichtlich, dass diese Strukturen sich nicht mehr finanziell in einer einfachen Einnahmen-Ausgaben-Überschussrechnung abbilden lassen. Zumal wenn die Preisstrategie auf belastbaren Fakten basieren und ohne Kannibalisierungseffekte realisiert werden soll. 

 

Die Vielfalt von Mitgliedschaftsformen, Spielberechtigungen und Greenfee-Angeboten macht es schwierig, die Effekte einzelner Preisfestsetzungen genau abzuwägen. Diese „Binnendifferenzierung“ der Spielgebühren gibt es bereits bei rund der Hälfte aller Golfanlagen. Vor allem Angebote für Wenigspieler und die Beschränkung auf bestimmte Wochentage kommen häufig vor. Auch dieses schafft Preissensibilität. Und es wird der direkte Bezug von Mitgliederzahl zu Umsatz entkoppelt. Viele neue Mitglieder sind nicht mehr gleichbedeutend mit Umsatzsteigerungen. 

 

Die Einführung eines elaborierten Revenue-Managements bedeutet auch, dass sich die Golfanlage ein gutes Stück vom Modell des sportlichen Idealvereins hin zu einer Freizeit- und Sporteinrichtung entwickelt. Insofern sollte genau überlegt werden, ob dieses auch gewollt ist. Es gibt in Deutschland hervorragend geführte und gepflegte Golfanlagen, die den Vereinsmitgliedern gehören. So lange diese Golfclubs genügend Nachfrage haben, um ihre Kosten zu decken, spricht nichts dagegen, dass das Vollmitglied im Mittelpunkt steht und eine einfache Einnahmen-Ausgaben-Überschussrechnung ausreicht. 

 

Ebenso offensichtlich ist aber auch, dass dieses Modell nicht zu jeder Golfanlage passt. Viele Anlagen sind von Beginn an anderes konzipiert worden. Diejenigen Golfanlagen, die im Wettbewerb mit anderen Anlagen und anderen Freizeitangeboten stehen, werden nicht umhin können, ein detailliertes Revenue-Management zu installieren. Ihre Zielgruppen und Nachfrager sind preiselastisch reagierende Kunden. Daher birgt ein intransparentes „Pricing“ von Mitgliedschaften und Greenfees ein immenses Risiko in sich. Wenn die Kunden den Preis nicht nachvollziehen können oder schlimmer noch, sie ihre Kosten als zu hoch und ungerecht im Vergleich beispielsweise mit „Smart-Golfern“ finden, dann werden sie über kurz oder lang kündigen. 

 

Fehlt ein Controlling, dann können kurzfristige Umsatzsteigerungen existenzgefährdend sein, wenn keine Kostendeckung mehr erreicht wird oder Wettbewerber sich gezwungen sehen, in den Preiswettbewerb einzutreten. Jede Münze hat zwei Seiten und so birgt auch jede Preisstrategie Chancen und Risiken. Nur mit einem entsprechenden Revenue-Management besteht die Chance, dass derartige Risiken vermieden werden können. 

 

Autor: Prof. Dr. Rüdiger Falk | golfmanager 4/2021


Literatur

ALTHOFF, M., 2021: Nicht organisierte Golfer wachsen stärker als Gesamtmarkt. In: golfmanager 3/2021, S. 2-7.

ARCHINGER, G., 2010: Controlling privat geführter Sportstätten – Golfanlage Clostermanns Hof. In: Graumann, Mathias & Thieme, Lutz (Hrsg.) Controlling im Sport. Berlin, S. 309-332.

FALK, R., 2016: Greenfee-Differenzierung. In: golfmanager 1/2016, S. 10-13.

FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Bonn 

FALK, R., 2020: Greenfee und Mitgliedschaft sind kommunizierende Röhren. In: Deutscher Golf Verband (Hrsg.) Preiswettbewerb bei Mitgliedschaften, Spielrechten und Greenfee. Wiesbaden, S. 9-10.

FRIESEN, M., 2018: Greenfees und Co. – Optimales Preis- und Erlösmanagement im Golfsport. 4. Golfsuisse Forum, Bern.

HUTH, C., 2016: Hedonische Preismessung von Greenfees im deutschen Golfsport. In: Arbeitskreis Sportökonomie/20. Jahrestagung/Conference – Book of Abstracts, S. 67-69.

HUTH, C., 2017: Umweltzertifikate im Sport: Gruppenspezifische Analyse der Relevanz und Zahlungsbereitschaft im Golfsport. In: Sciamus – Sport und Management, Döhlau, Ausgabe 3/2017, S. 1-13.

IFH Köln GmbH, 2019: Online Betriebsvergleich des Deutschen Golf Verbandes e.V. für das Geschäftsjahr 2018. Management Cockpit. Gruppenauswertung von 73 18-Löcher-Anlagen (September 2019).

KIMES, S.E., 2000: Revenue Management on the Links: Applying Yield Management to the Golfcourse Industry. Cornell University. 

SCHMALENBACH, E., 1963: Kostenrechnung und Preispolitik, 8. Aufl., Köln und Opladen.

SCHUBERT, H., 2020: Zukunftsmodell Rechtsform eingetragener Verein im Golf. In: golfmanager 1/2020, S. 6-10.

SCHUBERT, H., 2021: Der Golfmarkt im Wandel: blaue Augen, unorthodoxe Lösungen und ernüchternde Tatsachen, S. 2170-2176.

WHITT, W., 2014: The Maximum Throughput on a Golf Course. Columbia University.


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