Revenue-Management für Golfanlagen

Löcher hat, ist heutzutage ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen mit einem siebenstelligen Jahresbudget und meistens zehn oder mehr festangestellten Mitarbeitern“ (SCHUBERT 2020, 6). Dies dürfte sowohl für vereinsgetragene Mitgliederanlagen als auch für kommerzielle Golfanlagen gelten. Für jede Golfanlage muss der Umsatz geplant, realisiert und kontrolliert werden. Unabhängig von der gesellschaftsrechtlichen Form führt eine finanzielle Schieflage zu einer prekären Situation, im schlimmsten Fall zur Insolvenz oder zu erheblichen Nachschüssen der Vereinsmitglieder. Das „Revenue-Management“, also die Gestaltung des Umsatzes oder Ertrages, ist daher ein Kern des Golfmanagements.

Ertrag und Aufwand: ausreichend informiert? 

An die Kostenrechnung der Golfanlagen werden häufig nur geringe Anforderungen gestellt, insbesondere wenn es sich um Idealvereine handelt. Da auch die exakte Begrifflichkeit und Unterscheidungen zum Beispiel zwischen Einnahmen und Erträgen oder Ausgaben und Aufwand nicht immer eingehalten wird, sind die Angaben zu den entsprechenden Größen immer vorsichtig zu betrachten. Trotzdem dürften die entsprechenden Studien (DGV 2019; FALK 2020) die Größenordnungen der Erträge und Aufwendungen gut abbilden. Nach diesen Studien betragen die betrieblichen Aufwendungen einer 18-Löcher-Golf-anlage jährlich im Durchschnitt zwischen 800.000 und 950.000 Euro, wobei die Spannweite zwischen den einzelnen Golfanlagen sehr groß ist (DGV 2019; FALK 2020, 134ff.). 

Der Aufwand setzt sich aus unterschiedlichen Kostenarten zusammen: Größte Kostenart sind die Personalkosten, auf die durchschnittlich 43,1% der Gesamtkosten entfallen. Die zweitgrößte Kostenart gibt es nur bei einem Teil der Golfanlagen, nämlich Darlehen und Pacht (26,3%). Danach folgen Abschreibungen und Ausgaben für mobile Güter inklusive der Platzpflege (12,6%) und für immobile Güter und Re-Investitionen (10,9%). Auf Marketing/PR/Werbung entfallen nur 1,9% des Aufwandes. Diese Übersicht weniger Kostenarten zeigt, dass die Ausgaben einer Saison weitgehend fixiert sind und der Entscheidungsspielraum des Golfmanagements gering ist.

Den Aufwendungen stehen in einer Periode die Erträge (1 Mio. bis 1,2 Mio. Euro) gegenüber. Rechnerisch ergibt sich bei den laufenden Einnahmen und Ausgaben im Durchschnitt damit ein Überschuss. Betriebswirtschaftlich ist zu beachten, dass ausgewiesene Gewinne immer eine Residualgröße sind, die stark von unternehmerischen Entscheidungen beeinflusst werden können. Zudem ist nicht ersichtlich, wie periodenfremder Aufwand zum Beispiel in den Abschreibungen angesetzt wird. Bei Golfvereinen ist zu beachten, dass ein Teil des Aufwandes durch Lohnspenden, also ehrenamtliche und freiwillige Tätigkeiten, substituiert wird. Für eine Errechnung des Aufwandes müssten diese mit Geldwertäquivalenten bewertet werden. Gemeinnützige Vereine erhalten oft Zahlungen ohne konkrete Gegenleistungen in Form von Spenden, die wiederum die Erträge erhöhen, aber nicht auf der Leistungserstellung beruhen. Insofern sollten diese Durchschnittswerte nicht überbewertet werden.

Buchhalterisch, das zeigt die Studie, werden die notwendigen Daten von fast allen Golfanlagen in einer Finanzbuchhaltung erfasst. Häufig ist diese an einen Steuerberater outgesourct (59,8%). Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung werden von den Golfanlagen durch die Bank angewandt. Die Mittelherkunft und die Mittelverwendung werden umfassend formal und sachlich richtig ausgewiesen. Mit der kurzfristigen Rechnung können die laufenden Einnahmen und Ausgaben überwacht werden. Nur wenige Golfanlagen haben darüber hinausgehende steuer- oder handelsrechtliche Offenlegungspflichten. Dies hat zur Konsequenz, dass nicht einmal jede zweite Golfanlage (47,8%) weitere Controlling-Kennzahlen errechnet. Wobei es hierbei keine gravierenden Unterschiede zwischen Betreibern und Vereinen gibt. Für Golfanlagen, vor allem solche, die von Idealvereinen getragen werden, scheint eine einfache Aufwand-Ertrags-Rechnung meistens auszureichen (FALK 2020, 126ff.).

Ausschlaggebend für die geringe Bedeutung eines Controllings ist eine Besonderheit von Sportvereinen: die Zahlungsart. Die wichtigste Einnahmequelle von Sportvereinen sind die „mengenunabhängigen Zahlungen“. Vereinsmitglieder erbringen ihren Mitgliedsbeitrag unabhängig von der in Anspruch genommenen Leistung. Die Häufigkeit des Golfens hat keinen Einfluss auf die Höhe der Zahlung. Und dies ist im Golfsport eine entscheidende Größe: denn mit 72,2% dominieren die Einnahmen aus „vollen Spielrechten“. Durchschnittlich kostet ein solches volles Spielrecht 1.250 Euro je Jahr und Mitglied. Die Mehrzahl der deutschen Golfanlagen hängt sprichwörtlich am „Tropf der Mitglieder“. Außerdem tragen diese Mitglieder durch ehrenamtliche Tätigkeiten, Spenden und Sponsoring zusätzlich zu den Erträgen bei beziehungsweise vermindern den Aufwand. Obwohl fast alle Golfanlagen das Spielen gegen Greenfee anbieten, haben die „mengenbezogenen Zahlungen“ bei weitem nicht die Bedeutung wie die mengenunabhängigen Zahlungen. Auf Greenfees entfallen durchschnittlich rund 8% der Einnahmen. Auch die weiteren mengenbezogenen Zahlungen wie Trainerstunden, Merchandising, Caddieboxen, Spinde, Ballautomaten oder Carts arrondieren höchstens die Erträge, sind aber nicht maßgeblich.

Bei allen Revenue-Modellen ist die überragende Bedeutung der Einnahmeart „mengenunabhängige Zahlungen“ zu beachten. Wenn alternative Finanzkonzepte nur zu einer größeren Preissensibilität bei den Mitgliedern führen, können sie bereits kritisch werden. Denn eine Substitution von Mitgliedsbeiträgen oder Spielberechtigungsgebühren durch Greenfee-Einnahmen dürfte im deutschen Golfsport nur wenigen touristisch geprägten Anlagen möglich sein.

Einnahmearten und Kostenbegriff

Buchhalterisch ist die einperiodische Kostenrechnung wie die Gewinn- und Verlustrechnung eine kurzfristige Erfolgsrechnung, die nichts über die Vermögenswerte aussagt. Hierfür müsste eine Bilanz erstellt werden, was angesichts oft zweistelliger Millionenbeträge in Investitionen für den Bau von Anlage und Gebäuden, den Kauf von Pflegemaschinen etc. durchaus Sinn macht. Jenseits aller rechtlichen Bilanzierungspflichten kann es für das Controlling, also die Lenkung, Dokumentation und Kontrolle der finanziellen Verhältnisse durchaus Sinn machen, weitere Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens zu nutzen. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dieses notwendig ist.

Betrachtet man diese Frage zunächst aus dem gesellschaftsrechtlichen Gesichtspunkt, so hat gerade die Corona-Pandemie gezeigt, dass das Vereinsmodell in Krisenzeiten den Vorteil hat, dass es sich als relativ robuster als ein kommerzielles Modell erweist. Zwar hat es auch bei Sportvereinen pandemiebedingte Kündigungen gegeben (SCHUBERT 2021, 2171), jedoch weit weniger als bei kommerziellen Freizeiteinrichtungen. Kunden bezahlen für eine Leistung und wenn diese nicht angeboten werden kann, eben nicht. Dagegen treffen Vereinsmitglieder Zugehörigkeitsentscheidungen und zahlen eben nicht für einzelne Leistungen, sondern für die Zugehörigkeit. Insofern funktioniert (noch) die einfache Ertrags-Aufwand-Rechnung. 

Zudem hat die Pandemie dafür gesorgt, dass mangels Freizeitalternativen viele Menschen wohl Golf ausprobiert haben und von diesen nicht wenige den Weg in die Golfclubs gefunden haben. Die Zahlen des DGV, die ein reiner „Head Count“ sind, untermauern dies. Aber genau hierin liegt auch die Krux dieser Zahlen. Es ist nicht bekannt, wie viele Fern- oder Akademiemitgliedschaften darunter sind. Bereits vor der Corona-Pandemie zeigte es sich, dass Golfanlagen durch variable Mitgliedsmodelle auf die veränderte Nachfrage reagiert haben. Neben den vollen Spielrechten bietet rund die Hälfte aller Golfanlagen „eingeschränkte Spielrechte“ in einer großen Bandbreite an. Fern-, Akademie-, Teilzeit- und Greenfeemitgliedschaften sind die am stärksten verbreiteten Möglichkeiten. Auch die jüngste Untersuchung des DGV, nach der das Wachstum an Golfern außerhalb des organisierten Golfs deutlich stärker ist als bei den organisierten Golfern zeigt, dass das klassische Modell des Vollmitglieds mit unbeschränktem Spielrecht zumindest deutlich ergänzt wurde (ALTHOFF 2021, 2ff.).

Für das Revenue-Management liegen die Folgen auf der Hand: Es ist kein Automatismus mehr, dass mit einem neuen Mitglied auch der Umsatz um 1.250 Euro steigt. Mehr ausgegebene DGV-Ausweise bedeutet nicht unbedingt mehr Umsatz; beide Systeme haben sich teilweise entkoppelt. Der seit Jahren zu beobachtende Trend zu preissensibleren Kunden, wie er sich in den vielen Mitgliedsformen und „nichtgebundenen Golfern“ zeigt, hat sich sicherlich nicht umgekehrt. Um diese Entwicklungen in der betrieblichen Rechnungslegung abzubilden, reicht die vorherrschende Einnahmen-Ausgaben-Rechnung zukünftig vielfach nicht mehr aus.

Bilanzierung sowie eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung machen auch deshalb Sinn, weil eine Einnahmeart immer kritischer werden wird: die „Einmalentgelte“ wie Aufnahmegebühren und Investitionszuschüsse. Jede dritte Golfanlage (34,2%) verlangt zwischen 100 und 30.000 Euro, durchschnittlich sind es 3.189 Euro. Damit sollen sich neue Mitglieder an den meist schon vor Jahren getätigten Investitionen beteiligen. So nachvollziehbar dies ist, passt es doch kaum noch in die heutigen gesellschaftlichen Strukturen. Junge, oft beruflich zur regionalen Mobilität gezwungene Menschen, können eine Amortisation ihres Einmalentgelts über die Jahre kaum noch erwarten. Sie werden diese Kosten als „verlorenen Zuschuss“ betrachten. Daher sind alternative Mitgliedsformen wie Jahresmitgliedschaften notwendig, deren Preis aber nicht ohne eine entsprechende Finanzbuchhaltung realistisch festzulegen ist. 

Es ist sicherlich eine realistische Annahme, dass die Variabilität und damit Komplexität der Golfnachfrage zukünftig steigen wird. Damit erhöhen sich auch die Anforderungen an die Finanzbuchhaltung, die zumindest zu einem einfachen Controlling ausgebaut werden muss. Allein anhand der Vollkostenrechnung kann die Preispolitik schnell fehlerhaft werden. Denn Golfanlagen unterliegen einer schwankenden Auslastung, so dass bei hoher Auslastung eine Fixkostendegression stattfindet, während bei geringer Auslastung eine Fixkostenremanenz erfolgt. Es gibt öfters sogenannte „Leerkosten“, wenn das Sekretariat zwar besetzt ist, aber aufgrund des Wetters keine Greenfeespieler kommen. Abhilfe könnte eine „Deckungsbeitragsrechnung“ schaffen, die es allerdings nur auf 6,0% der Golfanlagen gibt (FALK 2020, 124f.). 

Ohne dieses an dieser Stelle vertiefen zu wollen, wird deutlich, dass ein Revenue-Management mit dem entsprechenden Controlling ein Kernelement des zukünftigen Golfmanagements ist. Hierfür muss ein Kostenbegriff zugrunde gelegt werden, mit dem die Finanzströme einer Golfanlage abgebildet werden können. Es bietet sich hierfür der wertmäßige Kostenbegriff, der auf Eugen Schmalenbach zurückgeht, an: „Kosten sind die in der Kostenrechnung anzusetzenden Werte der für Leistungen verzehrten Güter“ (SCHMALENBACH 1963, 6). Dieser Begriff eignet sich aus mehreren Gründen für das Golfmanagement. Hiermit können die Kosten und der Wert des angebotenen Produkts – der Runde Golf – errechnet werden. Der Preis und die Kosten einer „Golfrunde“ sind die Schlüsselkennzahlen des Golfmanagements. An der Kennzahl „Golfrunde“ lässt sich die Produktivität einer Golfanlage (Menge) ebenso ablesen wie ihre Rendite (Menge x Faktorpreis). Der wertmäßige Kostenbegriff eignet sich besonders, weil er von einem Mengengerüst und einem Wertgerüst ausgeht, also dem Wert der Faktoreinsatzmengen. Das „Revenue-Management“ orientiert sich damit an der Auslastung der Anlage und den je Golfrunde erzielten Umsätzen.

Mengengerüst: Platzauslastung

Die Professionalisierung des Revenue-Managements beginnt immer mit der Steuerung der Platzauslastung. Ziel ist die optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Der Stand vor dem Ausbruch von Corona war bei deutschen Golfanlagen allerdings ernüchternd: nur 42% der Anlagen nutzen Steuerungsinstrumente, zukünftig planten dies weitere 6% und 52% lehnen die Auslastungssteuerung auch in Zukunft ab (FALK 2020, 188f.; 249ff.). Nicht einmal jede vierte Golfanlage zählt ihre „Runden“ und nur jede fünfte differenziert zwischen Mitgliedern und Gästen. Aufgrund der rechtlichen Vorgaben während der Corona-Pandemie dürfte sich dies verändert haben, wobei die Startzeitenreservierung erzwungen war.

Die fehlende Steuerung bleibt ohne Folgen, solange rund 85% aller gespielten Runden auf Golfanlagen Privatrunden sind (ARCHINGER 2010, 314; DGV-Betriebsvergleich). Nach dem DGV-Betriebsvergleich für 18-Löcher-Anlagen für das Jahr 2018 werden insgesamt 21.228 Golfrunden gespielt (=100%). Hiervon 15.255 Golfrunden von Mitgliedern privat (=71,9%); also zwei Drittel aller Golfrunden erfolgen ohne jegliche direkte Wertschöpfung. Eine geringe Wertschöpfung durch Turniergebühren, die allerdings meist nur zu einem kleinen Teil dem Golfclub zukommt, erfolgt durch die 2.750 Turnierrunden von Mitgliedern (13,0%). Eine zusätzliche Wertschöpfung durch den Verkauf von Greenfees erfolgt bei den Privatrunden von Gästen (2.620; 12,3%) und bei Gäste-Turnierrunden; wobei dort das Greenfee oft rabattiert ist (603; 2,8%). Auch bei der Platzinanspruchnahme zeigt sich nochmals die Dominanz der Mitglieder, auf die 18.005 (84,8%) aller gespielten Runden entfallen. Da diese weitgehend durch die Zahlung des Mitgliedsbeitrages abgegolten sind, findet keine mengenbezogene Wertschöpfung statt; dies ist lediglich bei den weniger relevanten Greenfees der Fall.

Die Frage ist, warum bei vielen deutschen Golfverantwortlichen schon das „Rundenzählen“ umstritten ist? Noch heute werben Golfanlagen damit, dass es bei ihnen „keine Startzeiten“ gäbe. Fehlende betriebswirtschaftliche Instrumente werden so zu einem Qualitätsmerkmal stilisiert. Dies lässt sich aus der Genese des Golfsports erklären. „Keine Startzeiten“ suggeriert, dass es nur wenige Spielberechtigte gibt, möglicherweise keine Greenfeespieler zugelassen werden und ist damit ein Indiz für Exklusivität. Weitere Gründe sind in dem damit verbundenen Arbeitsaufwand und in der Vermeidung eines Kostenbewusstseins bei den Mitgliedern zu sehen. Allerdings sind damit Konsequenzen verbunden. Denn das implizite Versprechen, dass jedes Golfclubmitglied jederzeit ohne Startzeit golfen kann, wäre nur bei einer sehr geringen und damit exklusiven Mitgliederzahl einzuhalten. Unterstellt man, dass „exklusiv“ identisch ist mit „höchster Platzstandard“, so trifft dies gerade einmal auf 7,6% der Golfclubs zu (FALK 2020, 83). Wer jemals an einem sonnigen Sonntag im Mai golfen wollte und den kreativen Umgang mit der „Ballspirale“ erlebt hat, weiß wie illusorisch dieses Versprechen auf den meisten Golfanlagen ist. Auch eine überschlägige Kennzahl zeigt, dass es sich beim „jederzeitigen Spielen ohne Startzeiten“ um eine Fiktion handelt. Würden an jenem Sonntag im Mai acht Stunden lang im zehnminütigen Rhythmus 4er-Flights gestartet, so wären dies 192 Golfer. Mehr als 200 bis 250 Mitglieder könnte ein solcher Golfclub daher nicht aufnehmen, um sein Versprechen einzuhalten. Damit würde der jährliche Mitgliedsbeitrag zwischen 4.000 und 5.000 Euro jährlich liegen, was die Exklusivität unterstreicht.

Die geringe Beachtung der Platzauslastung auf deutschen Golfanlagen ist also historisch bedingt, als Golf exklusiv war und nur von Mitgliedern in Sportvereinen betrieben wurde, die mengenunabhängig ihren Beitrag leisteten. Wenn überhaupt, erfolgt die Planung heuristisch. Ganz anders sieht es im angloamerikanischen Golf aus, wo es „sophisticated models“, also elaborierte Modelle der Platzauslastung gibt (KIMES 2000; WHITT 2014). Legt man die durchschnittliche Auslastung (DGV 2019) zugrunde, so lassen sich die Erträge je Golfrunde errechnen („revenue per round played“). Die durchschnittliche Auslastung ist das Verhältnis von gespielten Runden (rounds played) und Kapazität (available tee times). Hieraus ergeben sich die theoretisch möglichen Erträge für eine Golfanlage in einer Periode („revenue per available tee times“). Wie viele „tee times“ theoretisch genutzt werden können, hängt von der Region, den Witterungsverhältnissen, der Platz- und Bodenbeschaffenheit etc. ab. Die National Golf Foundation in den USA gibt Berichte nach Regionen und Monaten heraus mit den gespielten Runden, wobei diese insbesondere zu Temperaturabweichungen und Niederschlag in Relation gesetzt werden. 

Hat sich eine Golfanlage für die Erfassung der Platzauslastung entschieden, dann ist der nächste Schritt die Optimierung der Platzauslastung. Hiermit kann auch ein Konfliktpotenzial erkannt werden. Begehrte Startzeiten an den Wochenenden werden sowohl von umsatzneutralen Mitgliedern als auch umsatzgenerierenden Greenfeespielern nachgefragt. Aus ökonomischer Sicht müssten diese Zeiten für Greenfeespieler reserviert werden, was allerdings die Gefahr in sich birgt, dass dann Mitglieder ihre Verträge ändern oder ganz kündigen. Eine rein ökonomische Optimierung erscheint kontraproduktiv, weshalb Erfahrungswerte eine große Rolle spielen. 

Allerdings legen die Daten nahe, dass die Platzauslastung bei vielen Golfanlagen so gering ist, dass mit intelligenten Steuerungsmodellen sich solche Konflikte weitgehend vermeiden lassen. Legt man die pauschale Kapazität von 700 DGV-Ausweisen je 9 Löcher zugrunde, so zeigt sich das verbleibende Potenzial. Mit durchschnittlich 772 Mitgliedern je 18-Löcher-Anlage ist die Kapazität bei weitem nicht ausgeschöpft. Selbst wenn man die durchschnittliche Zahl der Greenfeerunden einbezieht, erhöht sich die Auslastung rein rechnerisch um 130 Vollmitglieder. Demnach bestehen theoretisch noch erhebliche freie Kapazitäten von rund 500 Vollmitgliedern.

Allerdings variiert die Nachfrage nach Jahreszeit, Wochentag, Uhrzeit, Wetter etc., so dass eine Auslastungssteuerung durchaus Sinn macht. Insbesondere zu stark nachgefragten Startzeiten gibt es einige „strategische Hebel“, die mit der entsprechenden Clubsoftware und einem Starter sowie Marshal umzusetzen sind:

• Kontrolle der Abschlagzeiten. Die Dauer einer Golfrunde kann durch eine Spielflusskontrolle („Duration Management“) gesteuert werden; zu langsame Flights werden vom Marshal aus dem Spiel genommen.
• Die Verkürzung der Startzeiten von 10 Minuten auf 8 Minuten
• Die Flights möglichst voll machen. Es ist der Versuch, nur 4er-Flights auf die Runde zu lassen. Ob dieses möglich ist, hängt von der Nachfrage und der Zahl der Walk-Ins ab.
• Den „Preis“ einer Golfrunde varia-bilisieren. Eine klassische Preisdifferenzierung besteht zwischen Wochentagen und Wochenenden beziehungsweise Feiertagen, die sich sowohl bei Greenfees als auch bei Mitgliedschaften auswirkt.

Wichtig ist eine Auslastungskontrolle. Wenn über die Clubsoftware Startzeiten gebucht werden können, aber nicht kontrolliert wird, ob sie auch in Anspruch genommen werden, so kann sich das negativ auswirken: Mitglieder können nicht spielen, obwohl der Platz frei ist und Greenfees können dann ebenfalls nicht verkauft werden. 

Revenue-Management für Mitgliedschaften

Im Kostenmodell muss der Produktionsfaktor „Golfrunde“ mit Faktorpreisen versehen werden. Dies ist die Preispolitik mit den hierauf basierenden Preisstrategien. Auf den meisten Golfanlagen steht im Fokus der Preisgestaltung, also des Pricing, der Mitgliedsbeitrag beziehungsweise der Preis einer Jahresspielberechtigung, da fast drei Viertel des Umsatzes hiermit generiert werden. Das Pricing der Mitgliedschaftsmodelle bildet also den Referenzwert. Hiervon hängt auch das Pricing des Greenfees ab, denn beide Produkte bilden eine kommunizierende Röhre (FALK 2016, 10ff.; 2020b, 9f.).

Um einen Referenzwert für Mitgliedschaften und Greenfee zu erhalten, kann auf verschiedene Daten des DGV-Betriebsvergleichs zurückgegriffen werden (DGV 2019). Mitglieder spielen insgesamt 15.255 Privatrunden und 2.750 Turnierrunden, insgesamt also 18.005 Golfrunden. Die durchschnittliche Golfanlage hat 772 aktive Mitglieder und der Jahresbeitrag für Vollmitglieder beträgt 1.245 Euro. Rein rechnerisch beträgt damit das Beitragsaufkommen 961.140 Euro und damit kostet jede Golfrunde ein Vollmitglied 53,38 Euro. Mit dieser Rechnung wird das „Pferd vom Schwanz her aufgezäumt“, denn der Preis ist ja bereits festgelegt. Betreibt man ein „kostenorientiertes Pricing“, damit zumindest die laufenden Kosten wieder erwirtschaftet werden müssen, kommt man zu ähnlichen Ergebnissen: Die Kosten unserer Durchschnittsanlage betragen – ohne ausgewiesene Abschreibungen – 931.186 Euro. Eine kostendeckende Runde Golf würde dann kalkulatorisch 51,72 Euro kosten. Nach dem wertmäßigen Kostenbegriff dürften sich die Kosten für eine Runde Golf für ein Mitglied zwischen 52 und 54 Euro bewegen. Es lassen sich weitere Kennzahlen errechnen, zum Beispiel aus den Einnahmen aus Spielgebühren. Da dies alles kalkulatorische Berechnungen sind, muss jede Golfanlage entscheiden, woran sie sich orientiert. 

Durchschnittszahlen sind ein Anhaltspunkt, aber bilden bei weitem nicht die gesamte Preisbildung ab. Ein kurzer Blick auf die Homepages der Golfanlagen zeigt, dass sich die Mitgliedsbeiträge deutlich unterscheiden, wobei die Gründe hierfür vielfältig sind. Evident ist, dass sich die Kosten zwischen den einzelnen Golfanlagen erheblich unterscheiden. Allein Pacht oder Kauf des Geländes wird in einer Metropolregion um ein Vielfaches höher sein als auf dem Land. Auch die Investitionskosten haben beträchtliche Differenzen je nach Zielsetzung und Gelände. Ebenso differieren die Personalkosten stark nach Anzahl und Qualifikation. Legt man diese Faktorpreise zugrunde, so erhält man eine kostenorientierte Preisstruktur, die allerdings noch nichts darüber besagt, ob sich diese Preise am Markt durchsetzen lassen.

Viele Golfmanager sehen sich im Wettbewerb mit anderen Golfanlagen. Daher verwundert es nicht, dass in der Praxis die konkurrenzorientierte Preisfindung vorherrscht. Dies hat einen aggressiven Preiswettbewerb mit Schnupperjahren, Akademiemitgliedschaften und Fernmitgliedschaften sowie Rabattierungen für bestimmte Personengruppen zur Folge. Einige Golfanlagen können auch eine nachfragorientierte Preisgestaltung verfolgen, sofern die Nachfrage das Angebot an Spielrechten übersteigt. Dies ist vor allem bei älteren, renommierten und meist städtischen oder stadtnahen Golfanlagen möglich.

Nach welchem Verfahren oder Verfahrensmix vorgegangen wird, am Ende steht der Grundpreis eines Jahresspielrechts fest. Dies ist vergleichbar mit dem „Ecklohn“ eines Tarifvertrages. Auf dieser Basis werden für bestimmte Gruppen von Nachfragern entsprechende Angebote entwickelt. Dies setzt die Segmentierung des Mitgliederpotenzials voraus. Tabelle 1 zeigt, wie so etwas umgesetzt wird. Drei Viertel der Golfanlagen bieten Kinder- und Jugendförderung an und knapp der Hälfte der Golfanlagen die Familienförderung. Neben den vereinstypischen Rabattierungen bieten ebenfalls knapp die Hälfte der Golf-anlagen kommerzielle, verbilligte Mitgliedschaften wie „Greenfee- und Fernmitgliedschaften“. Fast jede dritte Golfanlage hat sonstige Spielrechte, ein Sammelsurium mit Schnuppermitgliedschaft, Akademiemitgliedschaft, Geld-zurück-Mitgliedschaft etc.