Outsourcing für Golfanlagen

Das Thema Outsourcing wird von den Golfmanagern eher skeptisch betrachtet, was zunächst verständlich ist, denn damit geht auch ein Stück weit die Kontrolle über interne Prozesse verloren. Allerdings könnte Outsourcing im Rahmen der Digitalisierung des Golfsports an Bedeutung gewinnen, da es bei den IT-Funktionen zwangsläufig Schnittstellen gibt. Zum Beispiel mit den Anbietern der Clubverwaltungssoftware (CVS) und mit dem Deutschen Golf Verband bei der HCP-Führung im WHI-System. Es ist eine spannende Frage, wie sich unter der Maßgabe der Digitalisierung das Outsourcing auf Golfanlagen entwickeln könnte, bei welchen Betriebsfunktionen es möglich ist und Sinn macht.

Treiber des Outsourcing

Bevor hierauf näher eingegangen werden kann, muss man die Treiber eines Outsourcings näher bestimmen und definieren, was Outsourcing eigentlich ist. Semantisch ist „Outsourcing“ ein Kompositum der englischen Wörter „outside“, „resource“ und „using“, also „außerhalb“, „Rohstoff oder Vermögen“ und „Verarbeitung“, also die Nutzung der firmeninternen Ressourcen durch einen Dritten. Anders ausgedrückt ist es die Abgabe vertraglich definierter Aufgaben für einen bestimmten Zeitraum an einen Dienstleister. Es ist die strategische Unternehmensentscheidung „make or buy?“, also die Antwort auf die Frage, wann es betriebswirtschaftlich sinnvoller ist, die Leistungen in Eigenregie zu erstellen oder einen Dritten damit zu beauftragen.

In modernen arbeitsteiligen Produktionskonzepten gibt es auch andere Formen, Leistungen durch Dritte erstellen zu lassen. In Rahmen einer Unternehmensberatung können einzelne Projekte wie die Einführung eines CRM-Systems oder die Analyse des Pricings übertragen werden. Solche Beratungsprojekte sind nicht immer klar vom Outsourcing abzugrenzen. Zum Beispiel wird mit dem Erwerb einer CVS-Lizenz meistens auch die dauerhafte Schulung und Beratung der zuständigen Clubmitarbeiter vereinbart. Faktisch werden damit Aufgaben der Personalentwicklung outgesourct. Vom Outsourcing wird also dann gesprochen, wenn originäre betriebliche Funktionen für einen längeren Zeitraum einem Dienstleister übertragen werden. Damit lassen sich nur klar abgrenzbare betriebliche Funktionen outsourcen. Sinnvoll ist diese Maßnahme nur dann, wenn ihr Erfolg gemessen werden kann. Voraussetzung ist, dass inhaltliche, zeitliche und finanzielle Ziele definiert werden. Lediglich die Aussage „Übernehmen Sie unsere Beitragsverwaltung!“ ist noch kein Outsourcing, weil nicht zu prüfen ist, ob die Entscheidung richtig war.

Die grundsätzliche Frage, die sich stellt, lautet: „Warum sollen Leistungen überhaupt outgesourct werden?“ Es ist die Frage nach den Treibern des Outsourcings. Oft wird auf den wirtschaftlichen Druck, unter dem die Golfanlagen marktbedingt stehen, verwiesen (DGV o.J. Greenkeeping). Tatsächlich entstand das Outsourcing jedoch nicht aus Kostengründen, sondern aus qualitativem und quantitativem Fachkräftemangel. Insofern müssen die verschiedenen Treiber differenziert werden.

Personal- und Kompetenzmängel: Seinen Anfang nahm das Outsourcing mit dem Ausgleich fehlender Kompetenzen im Rahmen der Digitalisierung. Als Erfindung des Outsourcings gilt die Auslagerung der gesamten IT-Funktionen von Eastman Kodak in den 1980er Jahren an IT-Unternehmen. Es fehlten ausreichende Fachkompetenzen, um die sich stark verbreitenden IT-Funktionen abzudecken. Outsourcing kann hilfreich sein, wenn die Kompetenzstärke gering ist oder das entsprechende Personal auf dem Arbeitsmarkt nicht beschafft werden kann, was angesichts der Fachkraftlücke durchaus möglich ist. Am Beispiel das GLC Gut Uhlenhorst wird dies deutlich. Inhaber Eckard Sindt (2021, S. 49) begründet das Outsourcing der Beitragsverwaltung wie folgt: „Durch das Ausscheiden einer Mitarbeiterin konnten wir trotz zweifachen Versuchs keine Fachkraft finden, die unsere langjährig aufgebaute Beitragsstruktur einfach übernehmen und abarbeiten konnte.“

Ökonomische Vorteile: Selbstverständlich können auch wirtschaftliche Gründe zu einem Outsourcing führen, wobei meist die Kostenreduktion im Vordergrund steht. Die Kostenreduktion durch Skalierungsgewinne kann beispielsweise durch die Verringerung der Fertigungstiefe gelingen. Wird die Betriebsbuchhaltung an einen Steuerberater outgesourct, so sinken die Kosten gegenüber einer Inhouse-Lösung, weil dieser seine DATEV-Lizenz nur um einen Klienten erweitern muss und sein vorhandenes Personal mit den Arbeiten zu beauftragt. Der Golfclub muss keine eigene Lizenz beschaffen und kein entsprechend qualifiziertes Personal einstellen und schulen. Ähnlich kostenwirksam ist es, wenn der Umbau des Platzes durch einen GaLaBau-Betrieb erfolgt, weil die Personalbeschaffung entfällt und die Maschinenlaufzeiten beim Dienstleister steigen. Gegenüber der Beschaffung oder dem Leasing eigener Maschinen und der Rekrutierung von Personal dürften sich erhebliche Kostenvorteile ergeben.

Weitere Möglichkeiten der Kostenreduktionen können in der Verringerung der Transaktionskosten und der Arbeitskosten liegen. Transaktionskosten fallen in Zusammenhang mit Geschäftsabschlüssen an; zum Beispiel muss die Golfanlage bei der Auslagerung des Marketings keinen Webdesigner suchen oder eine Druckerei für die Plakate finden etc. und beim Outsourcing der Mitgliederwerbung entstehen keine Anbahnungskosten für Mitgliedsverträge. In der gewerblichen Wirtschaft ist die Reduktion der Arbeitskosten von großer Bedeutung, wenn beispielsweise die interne Logistik auf dem Werksgelände an externe Dienstleister vergeben wird. Das Personal wird dann nicht nach dem teuren Chemietarifvertrag, sondern nach dem günstigeren Logistiktarifvertrag entlohnt. Angesichts fehlender tarifvertraglicher Strukturen ist dieser Ansatz im Golfbereich kaum relevant.

Risikoüberwälzung: Die Verringerung des unternehmerischen Risikos ist ein klassisches Ziel der Geschäftspolitik. Auch hierfür kann Outsourcing dienen. Für die Auslagerung des betrieblichen Rechnungswesens wird mit dem Dienstleister ein fester Preis vereinbart, der fix sein kann oder sich am Arbeitsvolumen orientiert. Damit gehen die Risiken einer Kostenerhöhung sowie das Risiko der Schlechtleistung weitgehend auf den Dienstleister über und aus oft schwer kalkulierbaren internen Kosten werden leicht kalkulierbare externe Kosten.

Geringe Marktattraktivität: Auch auf Golfanlagen gibt es Unternehmensbereiche, die aus dem Blickwinkel des Golfclubs vielleicht nur eine geringe Marktattraktivität haben, zumal wenn sie nicht zum Kerngeschäft gehören. Eine clubeigene Golfschule kann wenig attraktiv sein, wenn Mitglieder fordern, dass analog anderen Sportvereinen das Training mit dem Mitgliedsbeitrag abgegolten wäre. Allein aus Kostensicht würde das bedeuten, dass diese Kosten in den Mitgliedsbeitrag einzupreisen sind. Damit würde der Mitgliedsbeitrag steigen, was wiederum die Marktattraktivität im Wettbewerb senken würde. Potenzielle Mitglieder werden das unterschiedliche Leistungsangebot der Golfanlagen wahrscheinlich nicht wahrnehmen und nur die Mitgliedsbeiträge vergleichen. Zudem gäbe es das Problem der Allokation der Trainingsstunden auf die Mitglieder. Diese Probleme werden durch ein Outsourcing umgangen. Ähnliches gilt auch für Gastronomie und den Pro-Shop, weshalb sie oft outgesourct sind.

Strategieverbesserung: Wie bei der Unternehmensberatung können beim Outsourcing strategische Überlegungen ein Treiber sein. Um Innovationen auf die Golfanlage zu bringen, reichen die oft stark zeitlich belasteten Beschäftigten nicht allein aus. Durch Nutzung der technologischen Kompetenzen zum Beispiel der Club-IT-Anbieter kann eine insgesamt bessere (Service-)Qualität angeboten werden. Der generelle Vorteil des Outsourcings ist, dass sich die Golfanlage auf ihr Kerngeschäft konzentrieren kann.

Risiken des Outsourcings

Die unterschiedlichen Treiber des Outsourcings mit ihren zahlreichen Kriterien und Parametern zeigen, dass es keine generelle Empfehlung für ein Outsourcing geben kann. Zu unterschiedlich sind die Strukturen und Situationen der Golfanlagen. Daher ist genau zu prüfen, ob Outsourcing im Einzelfall Sinn macht. Denn es sind auch einige eher grundsätzliche Einwände gegen ein Outsourcing zu beachten.

Die Kostenvorteile können nur scheinbar sein. Die Auslagerung der Personalkosten an die Gastronomie oder die Golfschule führt dazu, dass sich die Arbeitskosten zunächst verringern. Allerdings müssen die Dienstleister diese Kosten in die Serviceverträge einpreisen, weil auch sie ihre Personalkosten verrechnen müssen. Es hängt von der Größe des Überwälzungsspielraums auf die Gäste und Kunden ab, in welchem Maß die Pacht für die Räumlichkeiten reduziert werden muss. Erweitert man die Kostenbetrachtung auf eine allgemeine wirtschaftliche Betrachtung, dann ist zu bedenken, dass eventuelle Gewinne, die in den outgesourcten Bereichen anfallen, kaum abgeschöpft werden können.

Vor allem aus arbeitsrechtlicher Sicht ist der Kontrollverlust kritisch zu hinterfragen. Für die outgesourcten Aufgaben wird die Leistungs- und Kostenverantwortlichkeit abgegeben und es gibt keine Weisungsbefugnis mehr. Auf Schlecht- oder Minderleistungen dieses Personals kann daher nicht unmittelbar reagiert werden. Dies ist insofern kritisch, als Kunden nicht differenzieren und dies der Golf­anlage insgesamt anlasten werden.

Weiteres Risiko bei langfristigen Verträgen ist eine Abhängigkeit vom Dienstleister, womit die Freiheitsgrade der Entscheidungen beschnitten werden. Bei Preiserhöhungen des Dienstleisters ist ein Wechsel kaum oder nur mit hohen Kosten und Aufwand möglich. Außerdem besteht das strategische Risiko, dass der Dienstleister interne Kenntnisse erlangt und betriebsrelevante Kompetenzen aufbaut, die zumindest kurzfristig nicht substituierbar sind. Für vereinsgetragene Golfanlagen gilt zudem, dass der Einkauf externer Leistungen ein weiterer Schritt in Richtung Kommerzialisierung ist, was gewollt sein sollte.

Meistens wird Outsourcing defensiv betrachtet und als Reaktion auf Kompetenzmangel oder zu geringe Marktattraktivität angesehen. Dies wird den Möglichkeiten nicht gerecht. Ergänzend sollte in Betracht gezogen werden, dass Outsourcing auch progressiv als ein strategisches Tool eingesetzt werden kann, um die Golf­anlage attraktiver zu machen, neue Golfer zu gewinnen oder innovative Strukturen zu schaffen.

Bei der Diskussion der Treiber und Risiken des Outsourcings wirdebereits deutlich, dass sich einzelne Unternehmensbereiche unterschiedlich gut hierfür eignen. Einige Bereiche sind sogar traditionell outgesourct und hier müsste bei einem „Insourcing“ genau überlegt werden, ob dieses Sinn macht.

Outsourcing des betrieblichen Rechnungswesens

Die klassische Outsourcing-Funktion vieler Golfanlagen ist die Betriebsbuchhaltung beziehungsweise das betriebliche Rechnungswesen. Dies ist vor allem der Entstehung vieler Golfclubs als Idealverein geschuldet. Eine Betriebsbuchhaltung haben 87,5% der Golfanlagen. Bei 59,8% der Clubs ist sie an einen Steuerberater ausgelagert und nur bei jeder zehnten Anlage erfolgt sie durch das Sekretariat (10,3%). In der Regel besteht eine Arbeitsteilung, bei der das Sekretariat die Vorkontierung übernimmt und die Unterlagen an den Steuerberater übergibt. Die Daten werden mit der CVS erstellt und über Schnittstellen an den Steuerberater gesandt. Eine eigene Buchhaltung (7,6%) sowie eine eigene  DATEV-Schnittstelle (6,0%) sind eher selten (FALK, 2020, S. 124f.).

Der Umfang des betrieblichen Rechnungswesens ist unterschiedlich; gesetzlich reicht bei Vereinen eine Einnahmen-Ausgaben-Überschussrechnung. In solchen Golfclubs legt der Schatzmeister einen durch Rechnungsprüfer freigegebenen Jahresabschluss vor. Bei weitgehend aus Mitgliedsbeiträgen finanzierten Golfclubs dürften die erfassten und analysierten Daten für kurzfristige Planungen und Kontrollen zudem ausreichen. Auch die Mittelverwendung ist in der Regel gut dokumentiert. Im Durchschnitt verteilen sich die Kostenarten wie folgt: Größte Kostenart sind die Personalkosten (43,1%), gefolgt von den Ausgaben für Pacht, Darlehen etc. (26,3%) und der AfA auf mobile Güter (12,6%). In derart statischen Marktumgebungen dürfte ein weiteres Outsourcen ebensowenig Sinn machen wie ein Insourcen der Leistungen des Steuerberaters. Insbesondere beim sogenannten Doppelmodell, bei dem der Golfclub nur für den Spielbetrieb auf der Anlage eines kommerziellen Betreibers verantwortlich ist, dürfte diese Konstruktion optimal sein.

Anders ist die Situation, wenn die Golf­anlage gesellschaftsrechtlich eine Kapitalgesellschaft ist („Betreiber“) oder wenn der Golfverein die Golfanlage mit den Immobilien selbst betreibt. Golfanlagen unterscheiden sich als selbstfinanzierte Sportanlagen von üblichen Turn- und Sportvereinen dadurch, dass ihre Venues nicht staatlich gefördert werden und aus Erlösen finanziert werden müssen. Damit werden für diese Golfclubs Fragen der Investition und Finanzierung sowie der Abschreibung relevant. Bei vielen Golfanlagen überschreitet der Jahresumsatz die Millionengrenze und es sind erhebliche Pachtzahlungen zu leisten. Auf dem Golfplatz werden Immobilien erstellt und es wird ein Fuhrpark beschafft, für die oft siebenstellige Eurobeträge fällig werden. Entsprechend müssen komplexere Modelle der internen und externen Finanzierung umgesetzt werden (FALK, 2020, S. 126ff.).

Die Steuerung der Golfanlage anhand von Kennzahlen, also durch Con­trolling, wird dann notwendig, wenn die Einnahmen nicht mehr überwiegend von den Jahresmitgliedsbeiträgen dominiert werden. In diesen Fällen dürfte eine einfache Rechnungslegung nicht ausreichen, um die Golfanlage zu steuern. Allerdings zeigen Fallstudien, dass ein tatsächliches Führen und Steuern anhand von Kennzahlen die Ausnahme ist (ARCHINGER, 2010, S. 315ff.; GRAUMANN, 2014, S. 3). Die Rechnungslegung dient eher der Kontrolle der Liquidität als der Steuerung der Golfanlage. Weitergehende Analysen wie eine Deckungsbeitragsrechnung „sind in der Sportbranche bisher weder dokumentiert noch aus theoretischer Perspektive zu empfehlen.“ (GRAUMANN & THIEME, 2010, S. 131).

Outsourcing kann für ein derartiges Controlling sinnvoll werden. Vor allem, wenn die Greenfee-Einnahmen oder die Erlöse der Übungsanlagen, der Golfschule, des Pro-Shops und der Gastronomie maßgeblich zum Gesamtumsatz beitragen sollen. Dann sind Budgetierungen und Kennzahlen unvermeidlich, da für alle Preisstrategien ein Controlling notwendig ist, auf dem das Revenue- und Yieldmanagement aufgebaut werden kann (FALK, 2020, S. 146ff.). Oft haben Golfanlagen ihre Mitgliedschaften flexibilisiert, bieten Rabatte für Familien und Kinder oder ein Spielrecht an bestimmten Wochentagen an und haben unterschiedliche Zahlungskonditionen entwickelt (FALK, 2020, S. 136ff.). Eine solche Flexibilität der Spielrechts- und Preisgestaltung macht nur Sinn, wenn ihre ökonomischen Auswirkungen exakt messbar sind. Dies ist nicht nur aus wirtschaftlicher Sicht bedeutsam, sondern auch wegen des „Gerechtigkeitsaspekts“. Wenn das vollzahlende Mitglied den Eindruck bekommt, dass er „der Dumme ist“ und andere auf seine Kosten verbilligt Golfspielen können, kann schnell eine prekäre ökonomische Situation entstehen: Vollmitglieder kündigen oder wechseln in preiswertere Mitgliedschaften.

Outsourcing der ­Informationstechnologie

Eng verknüpft mit der Betriebsbuchhaltung ist die Informationstechnologie, die erst deren Digitalisierung erlaubt. Daher dürfte es für viele Golf­anlagen naheliegend sein, bestimmte Aufgaben an die Anbieter der Clubverwaltungssoftware (CVS) auszulagern. Ursprünglich dienten diese IT-Systeme dazu, um die Golfclubs mit dem Intranet des DGV zu verbinden, damit eine zeitnahe Handicapführung möglich wurde und der Golfsport mit Turnieren, Eclectic, Einzel-, Team- und Mannschaftswertungen in der Datenverarbeitung abgebildet war. In den vielen Jahren ihrer Existenz sind aus der CVS umfassende IT-Systeme mit zahlreichen Tools geworden, die das Rechnungswesen, den Online-Rechnungsversand, das Zahlungswesen und Buchhaltungsschnittstellen bis hin zu Betriebsvergleichen beinhalten.

Mit dem Outsourcing von IT-Leistungen werden grundsätzliche Entscheidungen getroffen. Betrachtet man die Personalentwicklung der Golfanlagen, so entfällt davon ein großer Anteil auf CVS-Schulungen bei den Anbietern (FALK, 2020, S. 178). Je spezifischer das IT-System customized wird, umso mehr erhalten diese Dienstleister durch ihre zahlreichen Kontakte und Beratungsleistungen Einblick in die Golfanlage und ihre Prozesse. Neben internen Kenntnissen erwerben sie damit auch erhebliche betriebswirtschaftliche Kompetenzen. Dies macht sie oft zu einem unverzichtbaren Geschäftspartner und verschiebt das Machtgefüge erheblich. Hiermit entwickelt sich das Outsourcing hin zur strategischen Business Partnership.

Die CVS sind zunächst Insellösungen, die immer dann problematisch werden, wenn zum Beispiel die Golfanlage zu einem Resort gehört und dort bereits eine Hotelsoftware vorhanden ist. Denn dann gibt es möglicherweise zwei Datenbestände anstelle einer Datenbank und unterschiedliche Benutzeroberflächen, was nicht nur erhebliche zusätzliche Kosten verursacht, sondern auch eine Fehlerquelle ist. Hilfreich wären Enterprise Resource Planning Systems (ERP), eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware. Allerdings bieten große ERP-Hersteller wie zum Beispiel SAP mit „Sports One“ zwar ein professionelles Managementprogramm für Sportarten an, aber nicht für Golf.

Noch einen Schritt weiter gehen die Golfanlagen, die nicht nur Teile ihrer Betriebswirtschaft und IT auslagern, sondern das gesamte Management. In der Studie zum Golfmanagement (FALK, 2020) ergab sich, dass einige Golfanlagen ihr Clubmanagement an das Golfberatungsunternehmen TROON ausgelagert haben, das ein umfassenden Angebot an „Club Management Services“ anbietet. In diesem Fall sind vor allem die Schnittstellen zwischen der Analyse und Entscheidungsvorbereitung einerseits und den Entscheidungskompetenzen andererseits genau zu definieren. Diese kurze Darstellung zeigt, dass Outsourcing ein sehr scharfes betriebswirtschaftliches Schwert sein kann, das viele neue Managementmöglichkeiten eröffnet, aber genau deshalb auch sehr gefährlich werden kann, wenn es nicht adäquat eingesetzt wird.

Outsourcing des Marketings

Eine andere Funktion, die outgesourct werden kann, ist das Marketing. Golf­anlagen können Marketing- und Werbeagenturen mit ihrer Kunden- beziehungsweise Mitgliedergewinnung beauftragen. Letztlich kann man auch die vom DGV und den LGV durchgeführten Roadshows, Schnuppertage etc. als outgesourcte Golfclubleistungen auffassen. Sie sollten über ein entsprechendes Schnittstellenmanagement in die anlageneigenen Maßnahmen integriert werden (FALK, 2020, S. 99f.). In der Praxis werden eher einzelne Marketingprojekte outgesourct als der gesamte Bereich; nur 7,1% der Golfanlagen haben ihr Marketing an eine Agentur übertragen (FALK, 2020, S. 108).

Die Treiber für das Outsourcing des Marketings lassen sich nur vermuten und dürften sich zwischen den Golfanlagen deutlich unterscheiden. Ein Fallstudie aus dem Collegesport von 2011, die anhand eines SWOT-Modells analysiert wurde, deutet darauf hin, dass es hierbei vor allem um die Stärkung des Golfclubs und potenzielle positive Ergebnisse geht. Wichtigster Treiber des Marketing-Outsourcings ist demnach die Verbesserung der finanziellen Rendite. Die übrigen SWOT-Kriterien wie Schwächen, Chancen und Bedrohungen spielen ebenso wie die Kostenminimierung kaum eine Rolle bei dieser Entscheidung (LEE & WALSH, 2011, S. 361ff.).

Outsourcing des Greenkeepings

Zweifelsohne ist der Kern jeder Golfanlage der Golfplatz, seine Architektur und seine Pflege. Bei allen attraktiven Nebenleistungen darf nicht vergessen werden, dass die optimale Pflege des Golfplatzes der Schlüssel für einen dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg ist. Die Golfplatzpflege hat aufgrund eines sich verstärkenden Wettbewerbs zwischen den Golfanlagen, ihrer stärkeren Auslastung, also hohen Frequentierung beziehungsweise spielerische Nutzung und dem steigenden Anspruchsniveau in den letzten Jahren eine zentrale Bedeutung erhalten (HARDT, 2006, S. 28f.). Insofern fragen sich Golfmanager, ob das Outsourcing der Golfplatzpflege eine Lösung wäre, um diesen Herausforderungen zu entsprechen. Wobei die richtige Wartung und Pflege eines Golfplatzes nicht genauso ausgelagert werden kann wie die betriebswirtschaftlichen Funktionen. Denn die Pflege ist eine tägliche Aufgabe, die am gleichen Ort, zur gleichen Zeit und möglicherweise auch vom gleichen Team erledigt wird.

Trotzdem rückt das Outsourcing des Greenkeepings in den Fokus von Managemententscheidungen und wird ausführlich aus unterschiedlichen Blickwinkeln diskutiert (BIBER & DALLMEYER, 2017; HARDT, 2006; HARDT, 2017; SEUFERT, 2017). Im golfmanager 3/17 sind zudem die Erfahrungen mit dem Outsourcing der Golfplatzpflege von Führungskräften wiedergegeben. Zunächst einmal ist das Ansinnen betriebswirtschaftlich verständlich, denn rund 16% der Kosten einer Golfanlage entfallen auf mobile Güter, also insbesondere den Fuhrpark der Platzpflegemaschinen. Die Kosten setzten sich zusammen aus Beschaffungen, Abschreibungen auf Anlagen (AfA), Betriebs- und Instandhaltungskosten (FALK, 2020, S. 135). Die Greenkeeper stellen die größte Beschäftigtengruppe auf einer Golfanlage, so dass ihre Arbeitskosten und Sachkosten zusammen die größte Kostenstelle einer Golfanlage sind. Daher steht bei den Gründen für ein Outsourcing oft die Kostenreduktion an erster Stelle. Betriebswirtschaftlich werden bei der Golfplatzpflege durch externe Unternehmen die Maschinenlaufzeiten verlängert und von den Mähanforderungen einer einzelnen Golfanlage entkoppelt. Dies erbringt kostenmäßig Skalierungsgewinne für den Dienstleister, die dieser teilweise an die Kunden weitergeben kann. Weitere Skalierungsgewinne sind beim Einkauf von Düngemitteln und Pflanzenschutzmitteln sowie Personaleinsatz und Werkstattbetrieb möglich.

Allerdings begründen die Pflegeanbieter das Outsourcing weniger mit den Kosten als vielmehr mit ihren Kompetenzen. Die Golfplatzpflege ist ein komplexes System, für das ökonomische und ökologische Zielsetzungen zu harmonisieren sind. Für eine gute Platzqualität ist das Supervising ebenso notwendig wie die Pflege und Regeneration. Umweltschutz und Nachhaltigkeit sind Zielsetzungen, die nur bei Kenntnis des Pflanzenschutzes zu realisieren sind und zudem vom DGV mit seinem Umweltsiegel „Golf & Natur“ zertifiziert werden. Daher sind die Greenkeeping-Berufe die am stärksten reglementierten Berufe auf einer Golfanlage und setzten ein hohes Qualifikationsniveau voraus. Dies hat zur Folge, dass Greenkeeper auf ihrem Arbeitsmarkt stark gefragt sind: In der Job-Börse des Greenkeeper Verbandes Deutschland gab es Anfang 2022 nur ein Stellengesuch, aber zahlreiche Stellenangebote, wobei dies nur die Spitze des Eisbergs sein dürfte. Angesichts der notwendigen Qualifikationen und der staatlich anerkannten Weiterbildungsberufe dürfte es vielen Golfanlagen Probleme bereiten, qualifizierte Greenkeeper zu finden.

Zudem weisen die Pflegedienstleister darauf hin, dass das Outsourcing zu strategischen Innovationen führen kann. Es können Maßnahmen zum Pflanzen- und Umweltschutz mit dem Dienstleister vereinbart und die eigenen Mitarbeiter geschult werden. Werden bestimmte Fachkräfte auf die Anlage geholt und mit Aufgaben betraut, so kann dies der Kompetenzerweiterung der Greenkeeper dienen. Auch erfolgt eine teilweise Risikoüberwälzung, da aus internen externe Kosten werden.

Es spricht einiges für das Outsourcing des Greenkeepings. Nicht ohne Grund zählt die AGQ das Outsourcing von Pflegeleistungen zu den Qualifikationen eines geprüften Head-Greenkeepers oder Course Managers (AGQ, 2018., S. 10). Neben der Übergabe des gesamten Pflegemanagements können auch Teilleistungen outgesourct werden. Allerdings sind hierfür die Voraussetzungen und Varianten des Outsourcings streng zu beachten, wie sie HARDT (2006; 2017) formuliert hat. Damit es kein böses Erwachen gibt, sollten der Pflegestandard definiert und die Grundlagen wie die Standortverhältnisse, der Arbeitsaufwand und die Arbeitszeitverteilung vorab ermittelt und festgelegt werden.

Allerdings stellt sich die Frage, ob sich eine solche Kernleistung überhaupt outsourcen lässt. Denn das Risiko, die Entscheidungs- und Steuerungsmacht abzugeben, kann bei Schlechtleistungen zu fatalen Folgen führen. Ein defensives, aus der Not heraus geborenes Outsourcing ist nie ein guter Rat, weshalb Golfmanager sich frühzeitig mit dem Outsourcing der Pflegemaßnahmen beschäftigen sollten, falls sie dies in Betracht ziehen.

Outsourcing der Nebenbetriebe

Neben den beiden Kernfunktionen Administration inklusive IT und Platzpflege lassen auch die Betriebsfunktionen Übungsanlagen und Nebenbetriebe outsourcen. Grundsätzlich können Kurzplatz, Driving-Range, Cart-Verleih, Clubhaus-Gastronomie und Golfschule vom Golfclub selbst betrieben oder outgesourct werden. Die Analyse des Golfmanagements in Deutschland zeigt, dass sich bestimmte Formen des Outsourcings etabliert haben. Dabei unterstreicht eine Faktoranalyse, dass die Entscheidung für ein „Outsourcing“ genereller Natur ist: Es besteht die Tendenz, entweder alle oder keinen Nebenbetrieb auszugliedern. Denn alle Nebenbetriebe mit Ausnahme des Greenkeepings liegen auf einem Faktor (FALK, 2020, S. 215 ff.).

Zu den oft ausgelagerten Funktionen gehören die Golfschulen. Vielfach arbeiten die Golflehrer oder Pros auf eigene Rechnung und müssen im Gegenzug dafür bestimmte Leistungen für den Golfclub erbringen, zum Beispiel das Jugend- und Mannschaftstraining leiten (FALK, 2020, S. 167). Wie geschildert, spricht einiges für diese Betriebsorganisation und zudem dürfte die Historie eine Rolle spielen. In der Zeit, als die Pros nicht nur Unterricht gaben, sondern in ihren Shops auch die Schläger bauten und auf der Driving-Range die (damals noch sehr teuren) Bälle einsammelten, gab es eine klare Trennung zwischen den Amateurspielern und den Pros.

Beim „Pro-Shop“ sind die organisatorischen Strukturen uneinheitlich: teilweise verpachtet und teilweise in Eigenregie der Golfanlage geführt. Traditionell wurde er vom Pro geführt, der hier Golfschläger und Zubehör verkaufte. Da sich sowohl die Struktur der Pro-Shops hin zu umfassenderen Sortimenten, insbesondere Golfbekleidung, als auch das Einkaufsverhalten der Golfer verändert haben, existieren zwei Parallelmodelle. Für Eigenregie spricht, dass zusätzlicher Umsatz generiert werden kann, was angesichts des Internethandels problematisch sein kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass das Personal zwischen Shop und Sekretariat wechseln und gegenseitig aushelfen kann, was bei der meist dünnen Personaldecke Sinn machen kann. Für das Outsourcing spricht, dass der heutige Pro-Shop nicht mehr zum Kerngeschäft eines Golfclubs gehört, insbesondere dann, wenn die Golfschläger über die Golfschule/Pros verkauft werden.

In Ländern mit wenig Raum wie Japan sind Übungsanlagen, vor allem Driving-Ranges, eigenständige Einrichtungen und auch in deutschen Städten gibt es Ranges. Auf einer traditionellen Golfanlage gehören die Übungsanlagen ebenso wie eventuell vorhandene Kurzplätze in der Regel zum Golfplatz und werden von den Golfern zu Trainingszwecken oder zum Warmspielen vor der Runde oder dem Turnier genutzt. Viele Kurzplätze werden heute als eigenständige Handelsobjekte vor allem für Golfer ohne PE oder DGV-Ausweis vermarktet. Diese Vermarktung könnte sich aufgrund neuer Rangesysteme um die Driving-Range erweitern lassen (ALTHOFF, 2021). Übungsanlagen und Kurzplätze könnten eigenständig betrieben und vermarktet werden, um der großen Zielgruppe der latenten Golfer ohne formale Zulassungen Spielmöglichkeiten anzubieten. Damit wären sie auch ein Werbeinstrument zur Akquise neuer Mitglieder. Sofern die Schnittstellen zum Golfclub gut definiert sind, könnte sie dazu beitragen, dass die Spielmöglichkeiten attraktiver werden.

Die Clubhaus-Gastronomie ist meist verpachtet, nur auf jeder vierten Anlage gehört sie zum Golfclub. Dies macht auch Sinn, weil das Personal andere Qualifikationen benötigt und Betriebsabläufe und der Modus Operandi sich deutlich unterscheiden.

Literatur

ARBEITSGEMEINSCHAFT-GREENKEEPER-QUALIFIKATION/AGQ (2018), Anforderungsprofil Golfplatzpflegepersonal. Wiesbaden, 7. Auflage, Mai 2018, S. 10.

ALTHOFF, M., 2021/4: Rangesysteme auf dem Vormarsch. In: golfmanager 4/2021, S. 18-30.

ALTHOFF, M., 2021/5: Rangesysteme auf dem Vormarsch – Teil 2. In: golfmanager 5/2021, S. 28-34.

ARCHINGER, G., 2010: Controlling privat geführter Sportstätten – Golfanlage Clostermanns Hof. In: Graumann, Mathias & Thieme, Lutz (Hrsg.) Controlling im Sport. Berlin, S. 309-323.

BIBER, M. & K. DALLMEYER, 2017: Outsourcing der Golfplatzpflege. In: golfmanager 2/2017, S.  23-28.

DGV (o.J.): Outsourcing der Golfplatzpflege. serviceportal.dgv-intranet.de/umwelt-platzpflege/greenkeeping/i1727_1.cfm.

FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie. Bonn.

GRAUMANN, M., 2014: Controlling. Begriff, Elemente, Methoden und Schnittstellen, 4. Aufl., Herne.

GRAUMANN, M. & L. Thieme, 2010: Theoretische Grundlagen. In: Graumann, Mathias & Thieme, Lutz (Hrsg.) Controlling im Sport. Berlin, S. 21-178.

HARDT, G., 2006: Outsourcing der Golfrasenpflege auf dem Prüfstand. In Rasen: internationale Zeitschrift für Vegetationstechnik im Garten-, Landschafts- und Sportstättenbau für Forschung und Praxis. 36. Jg., Nr. 1, S. 28-32.

HARDT, G., 2017: Auftragsvergabe und Leistungsverzeichnis. In: golfmanager 6/2017, S. 16-18.

LEE, S. & P. WALSH, 2011: SWOT and AHP hybrid model for sport marketing outsourcing unsing a case of intercollegiate sport. In: Sport management review, 14. Jg., Nr. 4, S. 361-369.

SEUFERT, C., 2017: Outsourcing der Golfplatzpflege – Auswertung einer GVD/DGV-Umfrage. In: golfmanager 3/17, S. 16-17.

SINDT, E., 2021: Outsourcing in der Beitragsverwaltung. In: golfmanager gm 5/21, S. 49.

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