Onboarding: Golfmitglieder gewinnen und binden

Golfbranche zwischen Sport und kommerzieller Freizeitgestaltung

Mit dem Anglizismus „Onboarding“ wird im Human Resource Management die Einstellung und Integration neuer Mitarbeiter beschrieben. Das Onboarding, das „an Bord nehmen“, ist ein umfassendes Konzept, das auch zur Integration neuer Golfclubmitglieder geeignet ist. Ziel ist es, dass Golfer das „Schiff“, also den Golfclub, nach den ersten Jahren nicht mehr verlassen wollen. Dafür müssen sich in diesem Zeitraum vor allem soziale Strukturen herausgebildet haben und die Planung der Freizeit sich auch am Golfspielen ausrichten. Es liegt auf der Hand, dass hierfür einerseits eine Willkommenskultur vorhanden sein muss und andererseits eine Spielstärke erreicht wird, die Spaß macht. Ziele des Onboarding sind es, Neueinsteiger dauerhaft an den Golfsport zu binden („Bonding“) und sie hierzu in den ersten Jahren zurückzuhalten („Retention“). 

 

Learning the Ropes

Die Bedeutung des Onboarding ist offenkundig, da bei Neueinsteigern die Kündigungsquote besonders hoch ist; dies gilt übrigens gleichermaßen im Berufsleben wie im Golfsport. Statistische Auswertungen des Deutschen Golf Verbandes (DGV) zeigen, dass mehr als drei Viertel aller Neugolfer innerhalb der ersten vier Jahre wieder ausscheiden. Ähnlich wie im Berufsleben ist vor allem das vierte Jahre ein Entscheidungsjahr, in welchem 35% der Neugolfer ihren Golfclub verlassen. Ein Blick in die Statistik des DGV zeigt im Jahr 2019 (Anm. d. Red.: Es wurde bewusst das Jahr 2019 herangezogen, pandemiebedingt erscheint 2020 als zu wenig repräsentativ) zwar nur einen Zuwachs von 437 Golfspielern. Aber dies ist der Saldo aus Zu- und Abgängen. Tatsächlich wurden 49.152 Neugolfer registriert, die integriert werden müssen und gleichzeitig schieden aber auch 48.715 aus. Es müssen also rund 8% aller Golfer in ihren neuen Golfclubs integriert werden. 

 

Die Integration der Neugolfer ist die eine Seite des Onboarding, die eng verknüpft mit der Frage ist, warum in den letzten Jahren insgesamt die Zahlen der Zu- und Abgänge fast immer gleich groß waren. Es drängt sich die Frage auf, welche Golfer ihre Mitgliedschaft aufkündigen. In den Intensivinterviews vermuteten viele Golfmanager, dass vor allem regionale Mobilität sowie Krankheits- und Altersgründe maßgeblich für die Kündigungen sind (vgl. FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland, S. 56ff. und 89ff.). Dies allein erklärt die hohe Anzahl der Austritte aber nicht. Die statistische Auswertung der DGV-Mitgliedschaften für die Jahre 2008 bis 2013 zeigt vielmehr, dass es vor allem Neumitglieder sind, die innerhalb der ersten vier Jahre den organisierten Golfsport wieder aufgeben. Die Studie aus dem Jahr 2020 legt nahe, dass für die hohe Drop-out-Quote bei Neugolfern ein komplexes Ursachengemisch ursächlich zu sein scheint. Vermutet werden eine fehlende „Willkommenskultur“ mit der Folge einer misslungenen sozialen Integration sowie eine zu geringe Spielstärke. Dies bestätigen die Daten von „Players 1st“, wonach 75% aller Golfer, die austreten, ein Handicap höher als 26 haben.

 

Um ungewollte Austritte zu vermeiden, sollten Neugolfer daher möglichst schnell und strukturiert den Umgang mit den „Seilen lernen“: „learning the ropes“. Dies bedeutet, dass sie in den Golfclub sozial eingebunden werden, also eine ansprechende „Willkommenskultur“ erleben und schnell eine spaßmachende Spielstärke erreichen. Aufgrund von Erfahrungswerten ist bekannt, dass Bindungen dauerhaft erst nach vier bis sechs Jahren greifen. Da Bindungen grundsätzlich viele Vorteile für eine Golfanlage haben, sollte es das Bestreben des Golfmanagements sein, die Dropout-Quote möglichst gering zu halten. Um dieses konkret umzusetzen, muss sich das Golfmanagement mit dem Onboarding-Prozess und seinen Elementen auseinandersetzen.

 

The Spirit of the Game

Jede Golfanlage führt Maßnahmen durch, um neue Mitglieder beziehungsweise Spielberechtigte zu gewinnen. Bei einer DGV-Mitgliederbefragung im März 2019 war die „Unterstützung der Golfclubs bei der Gewinnung und Bindung von Mitgliedern“ der mit Abstand wichtigste Wunsch an den DGV (DGV-Info 2/2019, S. 20f.). Fast alle Golfanlagen bieten für Erstkontakte singuläre Aktio-nen wie einen „Tag der offenen Tür“, Roadshows und „Schnuppergolf“ (95,1%) an, oft mit Unterstützung der Golfverbände. Auch Platzreifekurse (94,6%) zählen zu den Maßnahmen der Vertragsanbahnung. Zur Effizienz der Maßnahmen gibt es unterschiedliche Einschätzungen: Es dürften jedoch bestenfalls 40-50% der Interessenten sein, die sich anschließend für eine Golfmitgliedschaft interessieren. Die Gewinnung neuer Golfspieler ist also durchaus mit hohem Aufwand verbunden und nicht immer erfolgreich. Vielleicht liegt hierin die Ursache, dass sich mehr als die Hälfte der Golfmanager (52,2%) bisher nicht tiefer mit dieser Thematik befasst hat.

 

Allerdings birgt ein solches Verhalten durchaus Gefahren in sich, auch wenn die Effekte kurzfristig nicht zu Tage treten. Solange es ausreichende Mitgliederzahlen gibt, um zumindest eine „schwarze Null“ zu erwirtschaften, haben fehlende oder geringe Neueintritte zunächst wenig Auswirkungen. Hier spielt es eine Rolle, dass die Mehrzahl der Golfanlagen von gemeinnützigen Vereinen getragen werden und Ressortanlagen nur der Arrondierung des Hotelbetriebs dienen. Mittelfristig tangiert ein zu geringer Zuwachs an Neumitgliedern jedoch den Bestand einer Golfanlage. Abgänge werden nicht mehr ausgeglichen und die Altersstruktur dürfte sich zu einem immer höheren Altersdurchschnitt hin entwickeln. Bei einem altersbedingten Ausscheiden vieler Mitglieder fehlt dann der Nachwuchs, der kaum noch kurzfristig gewonnen werden kann. Daher sollte es ein herausragendes Ziel jeder Golfanlage sein, aus Interessenten Golfer zu machen.

 

Obwohl es unterschiedliche Nachfragetypen gibt, auf die an späterer Stelle noch eingegangen wird, ist allen gemeinsam, dass sie Golf spielen wollen. Daher steht immer ein Kennenlernen des Golfsports am Anfang. Diese erste Phase mit der Verknüpfung von Werbung, Marketing und erstem Kennenlernen der Golfanlage und des Golfsports ist das „vorvertragliche Onboarding“. Für diese Phase werden erhebliche finanzielle Mittel aufgewandt und es gibt die technische sowie inhaltliche Unterstützung des DGV und der Landesgolfverbände. Ebenso wichtig wie die Gestaltung ist auch die Botschaft, die vermittelt werden soll. Frei nach Saint-Exupéry soll „die Sehnsucht nach dem Golfsport gelehrt werden“, also zum Golfspielen motiviert werden. Hierbei gibt es eine erste Hürde, die man nicht verleugnen sollte. Das Image des Golfsports ist trotz leichter Verbesserungen in der Bevölkerung immer noch tendenziell negativ, wie die Untersuchungen von REPUCOM der Jahre 2014 und 2016 zeigen. Die Vorstellungen, die Nichtgolfer vom Golfsport aufgrund zahlreicher, oft negativer Darstellung in den Medien haben, entsprechen nicht denen der aktiven Golfer. Daher ist es wenig hilfreich, wenn die Assoziationen der Golfmanager weitgehend denen der Golfer und nicht denen der Interessenten entsprechen. Denn nach einem bekannten Bonmot muss „der Wurm dem Fisch und nicht dem Angler schmecken!“ Golfmanager bewerten folgende Statements besonders positiv: „Golf verbinde ich mit frischer Luft, Natur und Spaß“ (45,1%) und jeweils 43,5% meinen, „Golf gibt Entspannung und Ruhe“ sowie „Golf ist Bewegung und stärkt die Gesundheit“

 

Ein zweiter Aspekt, der hierbei oft übersehen wird, ist, dass „Golf&Natur“ oder „Golf&Gesundheit“ zwar populäre Attributierungen sind, aber nicht den Markenkern des Golfsports abbilden. Die genannten Attribute gelten beispielsweise ebenso für Spazierengehen, Radfahren oder Wandern. Damit ist man schon nahe dran an der Einschätzung von Mark Twain, wonach „Golf ist, wenn man sich einen schönen Spaziergang verdirbt.“ Es ist eine Aufgabe des Golfmanagements, jene Attribute des Golfsports zu finden, zu beschreiben und zu kommunizieren, die das Golfspielen von anderen Sport- und Freizeitaktivitäten unterscheiden. Dabei geht es zunächst um das Image und Selbstverständnis des Golfsports insgesamt. Immer noch verbinden viele Menschen mit Golf Exklusivität und Elite inklusive der Geschäftsanbahnung, wenn auch eher hinter vorgehaltener Hand. Nur ist fraglich, ob diese Attribuierungen bei einem „Sport für Viele“, der zwischenzeitlich achthäufigsten Sportart in Deutschland, noch Bestand haben. Exklusiv und ein „Sport für Reiche“ kann Golf durchaus noch bei elitären Privatclubs sein. Aber es gibt eben auch die Fernmitgliedschaft, die im Jahr kaum mehr kostet als der Beitrag eines Sportvereins – zuzüglich der Greenfees. Allein daher ist eine Binnendifferenzierung zwischen den verschiedenen Golfanlagen auf einer Bandbreite von exklusivem Privatclub bis zu einer offenen „Pay-and-play-Anlage“ offensichtlich notwendig. Ebenso selbstverständlich ist, dass sich das Onboarding an diesem Selbstverständnis, man könnte sogar von einer Golfclub-Ethik sprechen, orientieren muss. 

 

Aber diese Differenzierung enthebt das Clubmanagement nicht der Frage, was die Einzigartigkeit des Golfsports ausmacht. Diese ist schwer zu beschreiben, macht aber den argumentativen Kern jedes Onboarding aus: „The Spirit of the Game!“ Golf ist eine Sportart, für die es nicht nur Regeln, sondern auch eine Etikette gibt. Damit keine falschen Erwartungen geweckt werden und die Besonderheit des Golfsports erhalten bleibt, sollten der „Spirit“ und die Einzigartigkeit eines Golfplatzes, der eine nicht normierte und damit immer unterschiedlich herausfordernde Sportanlage ist, immer im Mittelpunkt stehen. Ein Auszug aus der Definition von David Robertson Forgan von 1930 illustriert diesen USP: „Es ist ein Wettbewerb, ein Duell, ein Kampf, bei dem es auf Mut, Geschick, Strategie und Selbstkontrolle ankommt. Es ist eine Prüfung der Selbstbeherrschung, offenbart den Charakter, eine Sache der Ehre.“

 

Vom Nutzen des Golfsports

Diese sportliche Definition von „Golf“ muss für die Gestaltung des Onboardingprozesses in betriebswirtschaftliche Größen transferiert werden. Ansatzpunkt hierfür ist die Nutzentheorie, nach der die Nutzenstiftung des Golfsports analysiert werden kann. Einfach ausgedrückt im Sinne einer ordinalen Nutzentheorie muss der Netto-Nutzen des Golfspielens höher als der vergleichbarer Aktivitäten sein. Das heißt, die individuelle Nutzenschätzung abzüglich der bewerteten Nachteile wie Kosten und Zeitaufwand muss zum Beispiel höher als beim „Segeln“ sein. In der Betriebswirtschaftslehre verwendet man für derartige Nutzenschätzungen Scoring-Modelle. Für unterschiedliche Freizeitaktivitäten sollen Interessenten anhand von Kriterien Punkte vergeben, die dann später zusammengerechnet werden. Theoretisch lassen sich dann die verschiedenen Nutzwerte vergleichen.

 

Ganz offensichtlich gibt es hierbei eine Vielzahl praktischer Probleme wie die Bedeutung einzelner Kriterien, wie die Festlegung von Ausschlusskriterien etc. und ganz pragmatisch: Kaum ein Interessent wird sich bei einem Golfclub hinsetzen und eine solche Tabelle ausfüllen. Zudem kommt ein psychologischer Effekt hinzu, der als eingeschränkte Rationalität („bounded rationality“) bezeichnet wird. Menschen suchen nicht nach der alleinigen, optimalen Lösung, sondern nach zufriedenstellenden Lösungen. Dies bedeutet, dass sobald sie in ihrer subjektiven Wahrnehmung Golfspielen als eine zufriedenstellende Freizeitbeschäftigung gefunden haben, sie keine weiteren Alternativen suchen werden. Ob etwas zufriedenstellend ist, hängt vor allem von den Alternativen, Restriktionen, Kosten und dem, was man von der Freizeitaktivität erwartet, ab.

 

Der Nutzen, der vom Golfspielen erwartet wird, ist daher bei jedem Individuum anders. Die Studien zeigen jedoch, dass einige Kriterien zumindest immer vorkommen, auch wenn sie unterschiedlich bewertet werden. Im Mittelpunkt steht der genannte „Spirit of the Game“, der insbesondere das schnelle Erlernen der Sportart notwendig macht. Wird dieses nicht erreicht, insbesondere da viele ältere Menschen mit dem Golfsport beginnen, sind die übrigen Kriterien relativ nutzlos. Zum Markenkern gehören auch die Vielfalt und natürliche Schönheit der Golfplätze sowie die Tatsache, dass Golf eine Sportart ist, die man bis ins hohe Alter mit Spaß ausüben kann. Weitere Nebennutzen sind Geselligkeit und Gesundheit. Letztlich spielen auch die Kosten eine Rolle. Mit rund 1.250 Euro jährlich entsprechen die Kosten einer Golfmitgliedschaft etwa dem, was ein Deutscher für seinen Jahresurlaub ausgibt.

 

Bisher wurde vereinfachend unterstellt, dass es einen Interessententyp gibt. Aber bereits die Binnendifferenzierung der Golfanlagen legt nahe, dass unterschiedliche Zielgruppen für eine Golfanlage geeignet sind. Dieses klingt zunächst trivial, in der Golfmanagementpraxis aber durchaus anspruchsvoll. Selbst wenn man davon ausgeht, dass Menschen die Maximierung ihres individuellen Nutzens anstreben, unterscheidet sich dieser Nutzen aufgrund differenzierter Lebensstile und Werthaltungen nach Generations- und Schichtzugehörigkeit. Eine Möglichkeit, wie sich die soziale Schichtzugehörigkeit auf die Golfnachfrage auswirkt, lässt sich anhand der Milieutheorie untersuchen (vgl. FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland, Kap. 2.3.1). Danach haben die unterschiedlichen Golfertypen differenzierte Ansprüche und Bedürfnisse, die in einer sachgerechten Onboarding-Strategie zu berücksichtigen sind. Um es an einem einfachen Beispiel zu verdeutlichen: Eine städtische Golfanlage, die als Zielgruppe insbesondere jüngere Berufstätige hat, sollte auf jeden Fall die Regel-änderung nutzen, vorgabewirksame 9-Löcher-Runden zu spielen. Damit ist es trotz zeitlicher Belastung möglich, vorgabewirksam Golf zu spielen; der Erfolg der „After-Job-Turniere“ unterstreicht dies.

 

Die Studie „Golfmanagement in Deutschland“ zeigt auch, dass sich die Zielgruppen weiter diversifizieren. Daher dürften Angebote, die den mobilen Berufs- und Lebensformen entgegenkommen, für den Golfsport in Zukunft wichtiger werden. Das preissensible „Smart-Golf“, oft als „Billiggolf“ geschmäht, dürfte für bestimmte Zielgruppen an Bedeutung gewinnen. Damit die Vollmitglieder andere Mitgliedschafts- und Vertriebsformen nicht quersubventionieren, müssen intelligente Mitgliedschaftsmodelle entwickelt werden; die Expertengruppe des DGV hat hierzu entsprechende Vorschläge unterbreitet (Expertengruppe DGV 2015). Nur so kann das immense Potenzial an Golfinteressenten, nach Schätzungen des DGV gibt es 954.000 nicht-organisierte Golfspieler sowie 134.000 weitere Mitglieder auf Golfanlagen (vgl. DGV-Golfmarktbericht 2018, S. 15), für den organisierten Golfsport gewonnen werden.

 

Schon diese Überlegungen machen deutlich, dass es nicht trivial ist, einen angemessenen Onboarding-Prozess unter Beachtung von Nutzenstiftung, Kosten und Restriktionen sowie erzeugten Erwartungen zu gestalten. Zumal bei nicht erfüllten Erwartungen die Gefahr besteht, dass die Neugolfer wieder austreten und durch negative „Mundpropaganda“ mögliche weitere Interessenten abhalten.

 

Preboarding und Retention

Nachdem die Interessenten gewonnen wurden, folgt im Onboarding-Prozess das Preboarding. Hiermit wird die Phase vom Aufnahmeantrag bis zur Vertragsunterzeichnung bezeichnet. Auch wenn es meist nur wenige Tage oder Wochen sind, bis die formale Aufnahme in den Golfclub erfolgt, darf die Bedeutung dieser Phase nicht unterschätzt werden. Nach der kognitiven Dissonanztheorie befindet sich ein Individuum vor einer Entscheidung in einem Konflikt, zwischen Alternativen wählen zu müssen. Nach der Entscheidung gibt es den „Zustand kognitiver Dissonanz“, nämlich die gewählte Entscheidung rechtfertigen zu müssen – vor sich selbst und vor anderen. Als kognitive Dissonanz wird ein als unangenehm empfundener Spannungszustand bezeichnet, der dadurch entsteht, dass Kognitionen wahrgenommen werden, die mit der Entscheidung im Widerspruch stehen. Das „Fast-Mitglied“ hört vielleicht negative Äußerungen zum Club, das soziale Umfeld macht sich möglicherweise lustig darüber, dass es jetzt Golfen will – „Bist Du schon so alt?“ – oder nach der ersten Euphorie wird den Kosten für Beitritt, Ausrüstung und Training ein höheres Gewicht gegeben.

 

Daher ist es wichtig, dass der Kontakt zu den Interessenten gehalten wird. Ziel ist das „Zurückhalten“ der Neugolfer dadurch, dass sie ihre Entscheidung nicht bereuen. Dazu sind zunächst die Verantwortlichkeiten zwischen Club, Betreibergesellschaft und Pros klar zu definieren, also die Aufgaben von Clubsekretariat, Vorstand und Spielführer oder Geschäftsführung eines Betreibers. Derartige Festlegungen gibt es bei 60,3% der Golfclubs. Allerdings werden technische Systeme zur Unterstützung, zum Beispiel ein CRM-System auf IT-Basis, nur selten genutzt (16,3%). Aufgabe des Clubmanagements ist es, dem Neumitglied konsonante Informationen zu geben. Hierzu eignen sich „Paten“, die dem Neumitglied den Golfclub und seine Fazilitäten erläutern oder auch Einladungen zu Treffen, um den Vorstand und andere Golfer kennenzulernen. Erfolgreich sind auch konkrete Angebote wie zum Beispiel ein kostenloser Platzreifekurs und das Einräumen eines kostenlosen Spielrechts in den ersten Monaten. Insgesamt gaben 70,4% der Golfmanager an, dass sie unterschiedliche Betreuungsmaßnahmen für Schnupperer und Beginner anbieten. Entscheidend ist, dass es sich bei der Entscheidung für die Mitgliedschaft um einen sozialen Tatbestand handelt, weshalb die Neugolfer eine soziale Unterstützung für ihre Entscheidung suchen. Je mehr Menschen derselben Meinung sind, umso eher glauben sie daran, sich richtig entschieden zu haben. Insofern stellen häufige Kontakte zu anderen Golfern ein Kernelement des Retentionmanagements dar, da diese konsonante Informationen für die Entscheidung liefern.

 

Voraussetzung hierfür ist, dass die Eingliederung in den Club mit einer Retentionplanung exakt umgesetzt wird. Dies kann nicht nur aus einer einmaligen Willkommensveranstaltung bestehen. Mehr als die Hälfte der Golfmanager (58,2%) gaben an, dass sie Retentionsmaßnahmen in irgendeiner Form anbieten. Zuständig für „Retention im Onboarding“ sind auf 32,6% der Anlagen die Pros und bei 38,6% ist es Management und Verwaltung, wobei auch Vorstand, Captains, ausgewählte Mitglieder oder sogar Kundenmanager verantwortlich sein können. Effiziente Betreuungsmaßnahmen gibt es vor allem dort, wo es klare Verantwortlichkeiten für das Onboarding gibt.

 

Soziale Integration und -Willkommenskultur

Der Übergang vom Preboarding in die Phase der „Integration“ erfolgt fließend ohne einen bestimmten Stichtag. Nach einiger Zeit, die auch davon abhängt, wie oft der Golfer auf die Anlage kommt, wird aus dem Neumitglied ein Mitglied. In der Regel integriert sich ein Golfer umso schneller, je häufiger er auf der Golfanlage ist. Daher ist es sinnvoll, spezielle Events für Neugolfer zu etablieren: Platzreife- und Trainingskurse in kleinen Gruppen, sogenannte „Rabbit-Turniere“ zur Handicapverbesserung, RPR mit einem erfahrenen Golfer oder auch soziale Events wie Clubfeste, sobald diese wieder möglich sind. Mit derartigen Maßnahmen besteht eine Chance, dass die formale Integration gelingt. Zu beachten ist, dass eine Integration in den Golfclub auf jeden Fall erfolgt, auch wenn sie nicht geplant wurde. In diesem Fall handelt es sich um eine informelle Integration durch gruppendynamische Prozesse. „Altgolfer“ und andere Neugolfer vermitteln dann die Werte und Normen. Hiermit können sich implizite Ziele herausbilden, die möglicherweise mit den Intentionen der Golfanlage konkurrieren. Dies birgt die Gefahr, dass der Golfclub später kaum noch Einfluss darauf hat, welche Normen und Werte von den neuen Golfern übernommen wurden. Durch eine formelle Integration kann die informelle Integration nicht ausgeschlossen, aber zumindest ergänzt und teilweise gesteuert werden.

 

Für eine geplante soziale Integration in den Golfclub eignen sich Paten, Mentoren, Coaches oder andere vom Golfclub hierfür ausgewählte Personen. Die soziale Integration ist der Kern einer „Willkommenskultur“. Belegt wird dies durch eine hohe Korrelation zwischen dem Vorhandensein einer Willkommenskultur und Betreuungsmaßnahmen. Hier ist die Diskussion der vergangenen Jahre bei den Golfmanagern auf fruchtbaren Boden gefallen. Daher verwundert es nicht, dass 78,8% der Golfmanager Socialising als „sehr wichtig“ bewerteten. Als besonders effizient haben sich „Paten“, auch als Mentoren oder Coach bezeichnet, deshalb erwiesen, weil sie unmittelbare Ansprechpartner der Neugolfer sind. Sie spielen die ersten gemeinsamen Privatrunden mit dem Neumitglied, stellen ihm wichtige Protagonisten des Clubs vor und zählen ihn beim ersten Rabbitturnier. Zudem können sie dem Neumitglied auch die „hidden agenda“ vermitteln, die es in jedem Golfclub gibt. 

 

Die Bedeutung der sozialen Integration ist auch aus einem anderen Grund sehr groß. Viele Golfclubs verstehen sich auch heute noch in erster Linie als Sportverein und damit als Interessengemeinschaft. Die Neugolfer werden Mitglieder und nicht Kunden; diese treffen eine Zugehörigkeits- und nicht eine Kaufentscheidung. Daher sind Maßnahmen einer gelungenen Willkommenskultur überlebenswichtig für einen Golfclub. Beispiel ist eine Veranstaltung mit Vorstand, Geschäftsführung oder Betreiber, damit die neuen Mitglieder sie kennenlernen können. Hier besteht die Möglichkeit, die Clubphilosophie zu erläutern und die Rollen und Verantwortlichkeiten einzelner Vorstandsmitglieder oder die Abläufe bei privaten Runden und Turnieren zu erklären. Sinnvoll ist es, wenn auch Veranstaltungen zum Beispiel zum Golftraining, zu Regeln und Etikette im ersten Jahr stattfinden würden. Auch Einladungen zu geselligen, kulinarischen und kulturellen Events können erste Kontakte zu den „Altgolfern“ herstellen. Solche Veranstaltungen haben zudem den Vorteil für das Golfmanagement, dass Pro-bleme und Wünsche frühzeitig erkannt werden können. Eine weitere Maßnahme ist die Initiierung von Spiel- und Trainingsgemeinschaften, also Neugolfer-Gruppen, die zu sozialen Kontakten und Integration führen.

 

Finanzielle Integration und Golftraining

Golf gilt vielfach noch als elitäre und damit auch teure Sportart. Auch hiermit muss sich im Onboarding-Prozess auseinandergesetzt werden und die finanzielle Integration zumindest bedacht werden. Nur zu sagen, dass Golf nicht teurer als andere Sportarten ist, reicht dabei nicht. Allerdings ist der Nutzen finanzieller Integrationsmaßnahmen differenzierter zu betrachten als dies bei den sozialen Maßnahmen der Fall ist.

 

Da die vermeintlich hohen Kosten möglicherweise Interessenten davon abhalten, Mitglied in einem Golfclub zu werden, stehen oft die Kosten zur Disposition. Um attraktiv zu sein, bieten viele Golfanlagen daher finanzielle Anreize an. Beispielsweise haben 78,3% der befragten Golfanlagen eine „verbilligte Einsteigermitgliedschaft im ersten Jahr“. Ähnliche Beispiele sind Akademie- und Probemitgliedschaften, eine Geld-zurück-Garantie für Neumitglieder oder ein geschenkter Schlägersatz. Ein unstrittiger Vorteil dieser Angebote ist die Reduzierung der hohen Kosten am Anfang eines Golferlebens. Zudem sind sie einfach zu realisieren und nach außen zu kommunizieren. Noch weiter gehen sogenannte Kartenhändler, die ihre Fernmitgliedschaften oft durch Einkaufsgutscheine für bestimmte Golfshops oder Fitnessstudios attraktiv machen; bei den Golfclubs finden sich derartige Anreize kaum.

 

Allerdings haben diese finanziellen Anreize auch eine Kehrseite und bergen einige Gefahren in sich. Ganz offensichtlich ist vor allem in wettbewerbsintensiven Regionen mit vielen Golfanlagen die Gefahr des „Clubhoppings“. Gerade jüngere Smart-Golfer, die kaum an einer lebenslangen Mitgliedschaft interessiert sind, können als Kunden ihre individuellen Golfkosten deutlich dadurch senken, dass sie jedes Jahr in einen neuen Golfclub eintreten. Dies befördert geradezu ein preissensibles Smartgolf. Die Folgen können weitreichender sein als nur eine fehlende soziale Integration. Affekte und Emotionen spielen für das Gerechtigkeitsempfinden eine wichtige Rolle. Wie schon anhand der Dissonanztheorie erklärt, streben Menschen eine „gerechte Beziehung“ zwischen ihren eigenen Aufwendungen und dem Ergebnis an. Wenn aber preissensible Kunden mit deutlich geringerem finanziellen Aufwand dasselbe Ergebnis, nämlich unbeschränkt Golfspielen zu können, erreichen wie Bestandsmitglieder, dann wird dieses Gerechtigkeitsgefühl verletzt. Dies führt zum Unmut bei den Bestandgolfern, die bei ihrem Eintritt diese Vergünstigungen nicht hatten. Üblicherweise ist das Modell des typischen Golfers das vollzahlende Mitglied auf Lebenszeit, das seinen Mitgliedsbeitrag „mengenunabhängig“ von der Art und Häufigkeit des Golfspielens zahlt. Wenn dieser „typische Golfer“ sich aber ungerecht behandelt fühlt, wird auch er sich preissensibel verhalten und nur noch mengenabhängig dafür zahlen wollen, was er in Anspruch nimmt.

 

Finanzielle Vergünstigungen bei den Mitgliedsbeiträgen müssen also genau überdacht werden, insbesondere hinsichtlich holistischer Wirkungen auf alle Golfer einer Anlage. Und dieses bezieht sich nicht nur auf die finanziellen Auswirkungen, sondern kann auch die Erfolge einer sozialen Integrationspolitik konterkarieren. Dagegen sind Einmalentgelte wie Aufnahmegebühren oder Investitionszuschüsse, die ein Drittel der Golfanlagen nehmen, als Restriktionen anzusehen. Begründet werden sie in der Regel damit, dass sie zur Kostendeckung notwendig sind, um den Betrieb der Golfanlage dauerhaft abzusichern beziehungsweise die Investitionskosten zu refinanzieren. Die Amortisation erfolgt aber erst bei einer längerdauernden Mitgliedschaft, wenn zum Beispiel ein vergünstigter Mitgliedsbeitrag für „Investoren“ erhoben wird. Insbesondere für regional mobile Menschen, die einen solchen Zeitraum nicht übersehen können, wirken Einmalzahlungen abschreckend. Daher ist dringend anzuraten, sofern man diese Zahlungen beibehalten will, auch Mitgliedschaftsmodelle anzubieten, die über einen gegebenenfalls höheren Beitrag auf Einmalzahlungen verzichten.

 

Eine dritte Stellschraube der finanziellen Integration wurde aufgrund der Genese des Golfsports und der arbeitsrechtlichen Struktur auf Golf-anlagen bisher kaum beachtet: das Golftraining. So wurden die hohen Dropout-Quoten in den vergangenen Jahren weitgehend mit einer „fehlenden Willkommenskultur“ begründet. Auf deren Bedeutung wurde bereits ausführlich eingegangen. Aber einem zweiten Integrationshemmnis, das unmittelbar mit der Sportart Golf zusammenhängt, wurde nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt: Dem Nichterreichen einer Spielstärke, die Spaß macht. Wie bereits erwähnt, haben nach Analysen von „Players 1st“ 75% aller Golfer, die austreten, ein Handicap höher als 26.

 

Hier treffen unterschiedliche motivationale, soziale und sportliche Effekte zusammen. Aus der Motivationstheorie ist bekannt, dass Erwartungen wesentliche Komponenten des Motivationsgeschehens sind. Nun gilt Golf, wie die REPUCOM-Studien deutlich zeigen, als Sportart für alte Menschen bis hin zu dem Zweifel, ob Golf überhaupt Sport ist. Dies schlägt sich unmittelbar in den sportlichen Erwartungen nieder. Umso mehr überrascht es dann Neugolfer, wenn sie feststellen müssen, dass Golf eine komplexe und schwer zu erlernende Sportart ist und sportliche Erfolge sich nicht wie von selbst einstellen wollen. Dies kann schnell zum Verlust der intrinsischen Motivation führen, wiederum mit der Folge, dass man die Lust am Golf verliert und erst recht keine spaßmachende Spielstärke erreicht. Fehlt aber der Spaß am Spiel und kann man wegen fehlender „Turnierreife“ selbst an Rabbit-Turnieren nicht teilnehmen, dann reduzieren sich auch die Möglichkeiten der Kontaktfindung. Können keine Turniere gespielt werden und daher auch keine möglichen Golfpartner kennengelernt werden, so wird damit auch die soziale Eingliederung dramatisch erschwert. Soziale und sportliche Integration bedingen sich durchaus gegenseitig. 

 

Die Konsequenz ist offensichtlich: Golfanfänger müssen so schnell wie möglich nicht nur die Platzerlaubnis erwerben, sondern auch zu einer „Turnierreife“ gelangen. Ein bedeutender Schlüssel zur dauerhaften Mitgliederbindung liegt daher in einem bezahlbaren Trainingsangebot. Zumal nichts so schwer zu ändern ist wie schlechte Angewohnheiten. Daher sollten Neugolfer gar nicht erst zum autodidaktischen Probieren mit „YouTube-Videos“ oder zur Anleitung durch „erfahrene Golfer“ animiert werden. Wird erst einmal ein Schwung erlernt, der weder gesundheitsförderlich ist noch zum dauerhaften sportlichen Erfolg führt, bedarf es eines erheblichen Trainingsaufwandes, diesen wieder zu „verlernen“. Insofern ist es unstrittig, dass gut qualifizierte PGA Pros der richtige Ansprechpartner für Neugolfer sind, um eine spaßmachende Spielstärke zu erwerben. Dies bedeutet aber nicht, dass allein aus Berufsstandswahrung der heute dominierende Einzelunterricht beim Pro als geeignetes Onboarding-Instrument anzusehen ist. Diese Form des Golftrainings erscheint für das Onboarding sogar eher ungeeignet zu sein. Zum einen ist Einzelunterricht beim Pro weder preiswert, noch führt er zu sozialen Kontakten über den Pro hinaus. Gerade unter dem Aspekt der sozialen Integration dürfte es deutlich mehr Sinn machen, dass Neugolfer in Gruppen Gleichgesinnter trainieren, weil sie sich dann wohlfühlen und auch Golfpartner kennenlernen können. Oft leidet aber auch das Gruppentraining daran, dass das finanzielle Risiko auf die Golfschüler abgewälzt wird, indem die Kosten einer Trainingsstunde von der Zahl der Teilnehmer abhängen. Das Angebot eines preiswerten Gruppentrainings für Golfanfänger hätte auch für Pros Vorteile: sichere Einnahmen, kein späteres „Umtrainieren“ der Self-made-Golfer und sicherlich Einzelunterricht mit denjenigen, die dann das Golffieber gepackt hat. Hier muss kurzfristige Umsatzmaximierung einem ganzheitlichen Trainingsmodell weichen, indem Modelle angeboten werden, mit denen eine spaßmachende Spielstärke kostengünstig erworben werden kann.

 

Bisher wenig genutzt wird die zweite Möglichkeit, das Golftraining durch DGV-qualifizierte Übungsleiter durchführen zu lassen. Gerade einmal 16,3% der Golfclubs bieten Gruppentrainings für Golfinteressenten und Neugolfer an. Gemäß Ziffern 5-1 und 5-2 des Amateurstatuts können Übungsleiter insbesondere bei „Programmen zur Ansprache oder Gewinnung von Golf-interessierten“ tätig werden (vgl. FALK, R.: Human Resource Management im Golfsport; in golfmanager 2/21, S. 4). Im Einsteigerbereich ist der bezahlte Einsatz qualifizierter Amateurtrainer für Gruppentraining durchaus möglich. Optimal wäre es, wenn Schnittstellen konzipiert würden, die den Übergang vom Gruppentraining beim Übungsleiter hin zum Pro-Training fördern, wenn eine definierte Spielstärke erreicht ist. Golfunterricht durch Übungsleiter und Pros würden dann nicht konkurrieren, sondern sich ergänzen. Allerdings entsteht der Eindruck, dass viele Golfmanager dieses Thema an die Pros delegieren. 

 

Onboarding und Bonding

Meistens dürfte nach ein bis zwei Jahren die soziale, sportliche und finanzielle Integration mit abgeschlossen sein, wobei sportliches Talent, soziale Integrationsfähigkeit und natürlich auch die Häufigkeit des Golfspielens diesen Zeitraum deutlich variieren können. Abgeschlossen ist der Onboarding-Prozess hiermit aber noch nicht. Erfahrungsgemäß endet das Onboarding erst nach vier bis fünf Jahren, wenn ein Wechsel des Golfclubs dann mit hohen emotionalen und sozialen Kosten verbunden ist. Daher sollten Maßnahmen des Bonding, also die Bindung über die ersten Jahre hinweg, konzipiert werden. Damit dieses Bonding nicht nur auf Erfahrungen beruht oder dem „Versuch-und-Irrtum“ vorbehalten ist, muss bekannt sein, warum Golfer kündigen.

 

Vielfach äußerten Golfmanager, dass sie die Kündigungsgründe kennen würden. Es seien vor allem private und berufliche Gründe wie ein Umzug oder gesundheitliche und altersbedingte Gründe. Dies mag zum Teil stimmen. Außerdem sind solche Gründe vom Golfmanagement kaum zu beeinflussen oder zu verhindern. Allerdings gibt es durchaus Zweifel am Kenntnisstand der Golfmanager, denn es ist unwahrscheinlich, dass 80% der oft jüngeren Neugolfer in den ersten vier Jahren überwiegend aus gesundheitlichen oder altersbedingten Gründen ausscheiden. Insofern sollten auch soziale, sportliche und finanzielle Ursachen in Betracht gezogen werden, denen durchaus begegnet werden kann. Immerhin erfragen 77,8% der Golfanlagen die Austrittsgründe und rund die Hälfte aller Golfclubs führen „Austrittsinterviews“ (50,6%) durch. Wie intensiv diese Gespräche sind und wie hoch die Antwortquote ist, wird hieran jedoch nicht deutlich.

 

Unstrittig sind diese Maßnahmen sinnvoll, sie haben jedoch einen ganz entscheidenden Nachteil: „Das Kind ist bereits in den Brunnen gefallen“. Besser wäre ein Frühwarnsystem, um geeignete Präventivmaßnahmen treffen zu können, damit Austritte vermieden werden. Oft erfolgt ein gewolltes Ausscheiden nicht spontan, sondern es kündigt sich an. Im Golfsport sind solche statistische Analysen und Präventivmaßnahmen nicht verbreitet (19,3%). Aber nur wenn erkannt wird, wo und wann sich Austritte häufen, ob bestimmte Golfertypen nach Alter, Geschlecht, Spielstärke etc. Austritts-Cluster bilden etc., können auch gezielte Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Wenn davon auszugehen ist, dass es für die Golfanlage deutlich preiswerter ist, ein Mitglied zu binden als ein Neumitglied zu gewinnen, dürfte sich die Investition in entsprechendes Personal und IT durchaus lohnen.

 

Solche Erkenntnisse wären auch eine gute Basis für ein umfassendes Bonding-Management. Grundsätzlich gibt es zahlreiche Maßnahmen, wie man Mitglieder dauerhaft binden kann. Voraussetzung hierfür ist, die unterschiedlichen Erwartungen und Wünsche einzelner Golfergruppen zu kennen. Diese müssen dann anhand der drei Wirkungsbereiche „Interaktion“, „Zufriedenheit“ und „Wechselbarrieren“ sinnvoll miteinander verknüpft werden, was zugegebenermaßen eine komplexe Aufgabe ist (für weitere Informationen vgl. FALK, R., 2020: Golfmanagement in Deutschland, Kap. 4.1.2).

 

Fazit 

Die obigen Überlegungen zeigen, dass Onboarding nur dann funktionieren kann, wenn zwei grundlegende Bedingungen akzeptiert und praktisch umgesetzt werden: Erstens ist „Onboarding“ ein Prozess und nicht ein einmaliges Event. Zweitens umfasst Onboarding ein Maßnahmenbündel auf organisatorischer, finanzieller, sozialer und sportlicher Ebene, das aufeinander abgestimmt sein muss. Dies ist zwar aufwändig, erspart aber nach der Etablierung viel Arbeit, Zeit und finanzielle Mittel – und führt zu einer zufriedenen und homogenen Mitgliedschaft.

 

Autor: Prof. Dr. Rüdiger Falk | golfmanager 3/2021

 

 

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