Human Resource Management im Golfsport

Human Resource Management ist, so trivial es klingt, deshalb so wichtig, weil Golf eine Dienstleistung ist. Das Kennzeichen von Dienstleistungen ist, dass es sich um immaterielle Güter handelt, die durch das „uno-actu-Prinzip“ gekennzeichnet sind. Dies bedeutet die Gleichzeitigkeit von „Produktion“ und „Verbrauch“ sowie die Abhängigkeit der Qualität auch von der Mitwirkung der Golfspieler. Daher sind die Beschäftigten, die diese Dienstleistung erstellen, entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg einer Golfanlage: Greenkeeper müssen einen guten Platzzustand herstellen, Pros für eine spaßmachende Spielstärke sorgen, Mitarbeiter im Club-Sekretariat dafür sorgen, dass sich die Golfer wohlfühlen und das Servicepersonal das gemütliche Beisammensein in angenehmer Atmosphäre ermöglichen. Notwendig hierfür ist ein adäquates Human Resource Management (HRM), das die passenden Beschäftigten rekrutiert, sie qualifiziert und motiviert, ihren Einsatz optimiert sowie für ein angemessenes Gehalt und eine adäquate Leitung sorgt. Da die Personalkosten die größte Kostenart sind, ist ihre Gestaltung ein Schlüssel für erfolgreiches Golfmanagement. 

Elementare Produktionsfaktoren

Um diese vielfältigen Aufgaben des HRM zu strukturieren bietet es sich an, auf das betriebswirtschaftliche System der Produktionsfaktoren zurückzugreifen. Die Erstellung des komplexen Dienstleistungsangebots „Golf“ erfolgt maßgeblich durch den Produktionsfaktor „Arbeit“. Die Arbeit besteht zum einen aus den elementaren Produktionsfaktoren, die golfspezifisch sein können wie „Greenkeeping“, „Golftraining“ und „Marshall/Caddiemaster“ und golfunspezifisch wie „Management/Verwaltung“, „Restauration/Hotel“ sowie „Verkauf/Pro Shop“. Die Differenzierung erfolgt anhand der zugrunde liegenden Qualifikation. Die einzelnen elementaren Produktionsfaktoren werden durch dispositive Produktionsfaktoren kombiniert, also durch eine sachgerechte Leitung aufeinander abgestimmt. Hierfür bedient sich das Golfmanagement der Hilfsfunktionen Planung, Organisation und Kontrolle. Ausgehend von dieser grundsätzlichen Überlegung gilt es nun, die einzelnen Entscheidungsbereiche zu analysieren.

Personalbedarf festlegen

Am Anfang muss über den Personalbedarf, also die Anzahl der Beschäftigten, entschieden werden. Ziel ist die optimale Konfiguration der Tätigkeiten, also genauso so viel Personal zu beschäftigen, wie zur Erfüllung der unterschiedlichen Arbeitsaufgaben notwendig ist. Zu beachten sind hierbei die quantitative und eine qualifikatorische Dimension. Da die Tätigkeiten sich kaum gegenseitig substituieren können, muss der Personalbedarf nach Tätigkeitsgruppen festgelegt werden. Zwar kann eine Verwaltungskraft im Pro-Shop aushelfen und umgekehrt, aber sicherlich nicht die Beratungsaufgaben übernehmen. Auch ein Manager kann nur als Pro tätig werden, sofern er die entsprechende Qualifikation hat. Um die jeweils optimale Anzahl an Beschäftigten zu definieren, orientiert man sich üblicherweise an monetären Outputgrößen wie dem Umsatz. Diese Bezugsgröße eignet sich im Golfsport jedoch nur bedingt. Der Umsatz basiert überwiegend auf den Einnahmen aus Mitgliedsbeiträgen oder Spielberechtigungsbeiträgen (rund 75%) und Greenfees mit einem Anteil von 8%. Entsprechend liegt der Umsatz am Beginn einer Periode weitgehend fest und ist abhängig von der Mitgliederzahl und Art der Verträge. Die Leistung der Beschäftigten hat auf den Umsatz der laufenden Periode nur wenig Einfluss; Schlechtleistungen werden sich in Form von Kündigungen erst in nachfolgenden Perioden auswirken.  

Wie bei Dienstleistungen üblich, bietet es sich an, die Personalbedarfsbestimmung anhand nichtmonetärer Bezugsgrößen vorzunehmen. Betrachtet man die Beschäftigtenzahlen der Golfanlagen, so scheint die konkurrenzorientierte Bestimmung verbreitet zu sein. Die Personalgröße wird durch den Vergleich mit anderen Golfanlagen festgelegt. Nimmt man eine vergleichbare Golfanlage als Benchmark, so dürfte die Anzahl akzeptiert werden. Allerdings gibt dieses Verfahren keinen Hinweis darauf, ob Anzahl und Struktur des Personals optimal sind. Genauer dürfte es sein, den Bedarf anhand von „Geschäftsvorfällen“ zu errechnen. Die Geschäftsvorfälle sind die gespielten Runden oder genauer noch die gespielten Löcher, da es auch auf einer 18-Löcher-Anlage 6- oder 9-Löcher-Runden geben kann.

Die Basis ist also immer die Anzahl der Spielbahnen/Löcher. Hiervon hängt ab, wie viele Golfer im Maximum spielen können, was wiederum entscheidend für die Umsatzmöglichkeiten ist. Angesichts des normierenden Einflusses von 700 DGV-Ausweisen pro 9 Löcher, wobei auch diese Kennzahl aus der Aufnahmefähigkeit einer Golfanlage abgeleitet wurde, lassen sich bestimmte Bandbreiten abschätzen. Letztlich hängen von der Größe der Golfanlage die maximale Zahl der Mitglieder und Greenfee-Spieler ab. Um das Personal noch genauer bestimmen zu können, muss auf die Besonderheiten der Golfanlage sowie Erfahrungswerte eingegangen werden. Da Golf ein Freiluftsport ist, schwankt der Nutzungsgrad stark jahres- und tageszeitlich sowie wetterbedingt, also die Zahl der gespielten Runden. In die Berechnungen sind nicht nur Durchschnittsauslastungen, sondern auch Spitzen- und Leerzeiten einzubeziehen. Hat man diese Nutzungsdaten erfasst, so lässt sich errechnen, wann wie viel Personal in welchen Tätigkeitsbereichen benötigt wird. Zudem kann man bei Erweiterungen des Platzes oder der Übungsanlagen auf Erfahrungskurven zurückgreifen, nach denen der Personalbedarf nicht linear mitwächst, sondern nur um 70% bis 80% im Vergleich.

Allerdings zeigt die Studie, dass die notwendigen Statistiken nur selten erfasst (42% der Anlagen) oder ausgewertet werden. Auf vereinsgetragenen Anlagen ist das Rundenzählen nicht unbedingt notwendig, weil die Mitgliedsbeiträge mengen- bzw. nutzenunabhängig erbracht werden. Damit verbleibt die Festlegung der Belegschaft aufgrund von Erfahrungswerten, eigenen oder die der Konkurrenz. Um auch für diese ein Benchmark zu haben, kann auf die empirisch ermittelten Durchschnittsgrößen Bezug genommen werden. Auf einer 18-Löcher-Golfanlage arbeiten nach dem Median insgesamt 19,5 Mitarbeiter. Arbeitsrechtlich sind es nicht alles Vollzeitkräfte; im Sport werden überproportional häufig Teilzeitkräfte, Saisonarbeiter und befristete Arbeitnehmer beschäftigt. Rechnet man daher die „Kopfzahl“ in Vollzeitkräfte um, so sind es 14,4 Vollzeitkräfte. Ohne die Mitarbeiter der Nebenbetriebe wie Restaurant und Pro-Shop sind es 10,9 Beschäftigte (nach DGV-Betriebsvergleich 9,9 Beschäftigte). Selbst größere Golfanlagen haben nicht mehr als 49 Beschäftigte. Gemäß BetrVG, HGB und BilRUG sind Golfanlagen damit „Kleinbetriebe“ mit nicht mehr als 50 Arbeitnehmern. Diese limitierende Beschäftigtenzahl ist bei den Überlegungen zu weitergehenden HR-Maßnahmen zu berücksichtigen.

Personaleinteilung nach funktionaler Struktur 

Wie bereits ausgeführt, müssen Mitarbeiter für einzelne Tätigkeiten eingestellt werden, die kaum gegenseitig substituierbar sind. Dies führt zu einer funktionalen Struktur mit mindestens drei Berufsgruppen: grüne Berufe, kaufmännisch-verwaltende Berufe sowie Sportberufe. Die dazugehörenden Tätigkeiten sind das Greenkeeping (6,2 Beschäftigte; 37%), Management und Verwaltung (3,6 Beschäftigte; 21%) und Golftraining (2,1 Beschäftigte; 12%). Hinzu können weitere Mitarbeiter in Gastronomie und Pro-Shop (5,0 Beschäftigte; 30%) und „Sonstige Mitarbeiter“ wie Caddiemaster oder Marshall (2,6 Beschäftigte; 15%) kommen. Das Kernteam in Management und Verwaltung ist das Sekretariat, das nicht nur Verwaltungseinheit, sondern auch erster Ansprechpartner für Mitglieder, Kunden und Greenfee-Spieler ist. In diesem Arbeitsbereich werden nur 2,6 Vollzeitkräfte (DGV-Betriebsvergleich 2,4 Vollzeitkräfte) beschäftigt, wobei die Spannweite 0,3 und 8 Vollzeitkräfte beträgt. Es liegt auf der Hand, dass mit so wenigen verwaltenden Beschäftigten elaborierte betriebswirtschaftliche Konzepte kaum umgesetzt werden können. Die meiste Arbeitszeit dürfte für Routineaufgaben und die Betreuung der Golfspieler verplant sein. In Vereinen kommt als weitere Aufgabe die Abstimmung mit dem Ehrenamt hinzu, zumal wenn Ehrenamtliche Arbeitsaufgaben übernehmen. 

Flexible Personaleinsatzplanung zwingend erforderlich

Die stark schwankende Nachfrage nach Golf erzwingt eine flexible Personaleinsatzplanung. Erfahrungsgemäß ist zum Beispiel die Nachfrage an den ersten schönen Sonnentagen im Frühling sehr hoch, weshalb die Arbeiten des Greenkeepings abgeschlossen und Sekretariat sowie Restaurant mit entsprechender Belegschaft ausgestattet sein sollten. Eine solche zeitliche Flexibilität, die sich am Arbeitsaufkommen orientiert, ist nur möglich, wenn eine Arbeitsorganisation mit entsprechenden Arbeitszeitmodellen vereinbart wurde. Eine Arbeitsorganisation mit Stellenbeschreibungen ist auf 62% der Golfanlagen zu finden und fast alle erfassen die Arbeitszeiten (97%) und haben Dienstpläne (94%). Damit gibt es eine Basis für solche Arbeitszeitmodelle, wobei sich vor allem Gleitzeitmodelle mit Funktionszeit anbieten. Hierbei definiert der Golfmanager, zu welchen Zeiten Greenkeeping, Sekretariat und Restaurant jeweils in welcher Form funktionsfähig sein müssen. Im Rahmen dieser Vorgaben können dann die Beschäftigten ihre Arbeitszeiten in Absprache mit Kollegen festlegen. 

Uneinheitliche Führungsmodelle auf deutschen Golfanlagen

Die Darstellungen zeigen, dass die Personalführung sich auch mit der Abstimmung der verschiedenen arbeitenden Personen beschäftigen muss. Dieses setzt voraus, dass die Vorgesetztenfunktion entsprechend gestaltet ist. Diese Vorgesetztenfunktion leitet sich wiederum aus dem Führungsmodell ab. Die empirischen Daten lassen weder ein einheitliches Führungsmodell für den Golfsport noch bestimmte Führungs- und Machtstrukturen erkennen. Zwar gibt es auf rund drei Viertel der Golfanlagen institutionelle Gremien der Entscheidungsfindung, was angesichts der gesetzlichen Vorgaben für Vereine evident ist. Doch geben nur 16,8% der befragten Golfmanager an, dass sie „geborenes Mitglied“ dieser Gremien sind. Trotzdem üben sie in 90,1% aller Fälle die Vorgesetztenfunktion aus und sind Dienstvorgesetzte aller Mitarbeiter. Daher sind die Head-Greenkeeper oft nur Fachvorgesetzter der Greenkeeper (80%) und nur 26% gaben an, auch Dienstvorgesetzte zu sein. Im angloamerikanischen Raum ist der Superintendent oder Head-Greenkeeper in der Regel der Vorgesetzte der Greenkeeper und entscheidet eigenverantwortlich über deren Arbeitszeiten und -einsatz, die Betriebs- und Verbrauchsmittel sowie die hierfür notwendigen Finanzen. Die Leitungsspanne deutscher Golfmanager scheint nicht immer optimal definiert zu sein. Die unterschiedlichen Führungsmodelle zeigen sich auch daran, dass der Begriff „Golfmanager“ unterschiedlich interpretiert wird und die Funktion teilweise zwischen dem Geschäftsführer und Clubmanager aufgeteilt ist. Daher überrascht es nicht, dass Golfmanager Geschäftsführer mit Organeigenschaft bis hin zum Titulargeschäftsführer sein können. Entsprechend variieren auch die Stellenbeschreibungen. Teilweise orientiert man sich am Modell des Sportvereinsvorstands und im Fokus des Handelns steht „das zufriedene Mitglied“. Bei touristischen Golfressorts ist das Führungsmodell der „Ressortmanager“, der sich um seine Kunden kümmert: Startzeitenreservierung inklusive Transport, mehrsprachiger Umgang mit den Kunden oder Angebote für Training und Wellness sind nur einige der Aufgaben.

Eine Besonderheit, die aus der Aufbauorganisation einer Golfanlage resultiert, ist, dass auch Führungsaufgaben für Personal bestehen, das nicht arbeitsvertraglich mit der Golfanlage verbunden ist. Dies betrifft unter anderem die Pros, die einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Golfanlage leisten, aber in der Regel nicht weisungsgebunden sind. Organisatorisch sind sie eng mit dem Golfclub verbunden, da sie die Clubanlagen nutzen und ihre Kunden überwiegend die Clubmitglieder sind. Arbeitsrechtlich jedoch arbeiten sie meist auf eigene Rechnung oder sind bei einer Golfschule angestellt. Lediglich 12% der Golfmanager gaben an, gegenüber den Pros weisungsberechtigt zu sein. Dies kann vor allem bei Minder- und Schlechtleistungen problematisch werden, weil die Kunden die arbeitsrechtliche Differenzierung kaum nachvollziehen werden. Ähnlich problematisch ist die organisatorische Gestaltung und damit Führung mit den Nebenbetrieben wie Gastronomie und Pro-Shop. Oft besteht lediglich ein Pachtverhältnis für die Räume mit einer Dienstleistungsvereinbarung und die Beschäftigten arbeiten dort eigenständig. Da sich Schlechtleistungen in diesem Bereich auch auf den Golfclub auswirken, sind entsprechende arbeitsorganisatorische Absprachen zu treffen.

Herausforderung Vergütung 

Auch in einem weiteren Kernbereich des HRM, der Festlegung der Vergütungen, steht das Golfmanagement vor erheblichen Herausforderungen. Diese resultieren daraus, dass es keinen Tarifvertrag gibt und Golf eine selbstfinanzierte Sportart ist. Selbstfinanziert bedeutet, dass es kaum öffentliche Fördermittel gibt. Die öffentlich geförderten Sportverbände unterliegen allein aufgrund zuwendungsrechtlicher Bestimmungen einem Besserstellungsverbot gegenüber dem öffentlichen Dienst, weshalb die Vergütungsstrukturen sich an TVöD/TVL orientieren. Im Golfsport ist dieses nicht notwendig und das Entgelt kann unter Beachtung gesetzlicher Bestimmungen wie dem Mindestlohn frei ausgehandelt werden. Entsprechend herrschen im Golfsport personenzentrierte Vergütungssysteme vor. Da es kein kollektives Arbeitsrecht gibt, haben die Arbeitgeber theoretisch die größere Verhandlungsmacht. Dies wird durch die Praxis in der Golfbranche belegt: Obwohl die Personalkosten die größte Kostenart sind, ist ihr Anteil mit 43,1% an den Gesamtkosten bei einem Volumen von 300.000 Euro bis 350.000 Euro je Jahr für Dienstleistungsunternehmen relativ moderat. Das Bruttogehalt liegt mit durchschnittlich 44.601 Euro nur bei 76,9% eines Vollzeitarbeitnehmers im Bundesdurchschnitt. Gründe sind zum einen die überdurchschnittlich vielen geringfügig Beschäftigten und Teilzeitbeschäftigten. Zum anderen sind es ideelle Gründe: Studien im Sport zeigen, dass sich Vergütungsentscheidungen von Mitarbeitern stärker an einer zufriedenstellenden Vergütungshöhe als an einer marktadäquaten Höhe orientieren. Auch nichtmonetäre Größen sind entscheidend, insbesondere dann, wenn die Mitarbeiter nicht nur die Ziele des Golfclubs teilen, sondern diesem ehrenamtlich verbunden sind. Es wird angenommen, dass Sportvereine hierdurch den komparativen Wettbewerbsvorteil niedrigerer Lohnkosten haben. Indirekt wird diese Annahme durch die normierende Wirkung von Tarifverträgen unterstützt. Die Tätigkeiten der Greenkeeper sind mit denen von tarifgebundenen Gärtnern vergleichbar. Dies schlägt sich in den Vergütungen unmittelbar nieder: Greenkeeper haben ein Bruttojahresgehalt von 32.233 Euro und Gärtner von 28.600 Euro. Ganz anders sieht es dagegen im Bereich Management und Verwaltung aus, wo die gesamten Personalkosten eine große Spannweite von 18.000 Euro bis 413.000 Euro je Golfanlage und Jahr aufweisen. Zwar liegen die Arbeitskosten mit 45.120 Euro je Vollzeitkraft über denen der Greenkeeper. Angesichts der dort zusammengefassten Tätigkeiten von Aushilfskraft bis zum Management sagt dies nicht viel aus. Nach dem DGV-Betriebsvergleich 2019 liegt das Jahresbruttogehalt der Geschäftsführer zwischen 46.800 Euro und 150.000 Euro und beim Clubmanager sind es zwischen 30.600 Euro und 114.400 Euro. Ähnliche Strukturen findet man auch in größeren Sportvereinen, was darauf hinweist, dass Golfanlagen eher Sportvereine als Dienstleistungsunternehmen sind.  

Recruiting: extern suchen oder durch Empfehlung?

Um den Personalbedarf decken zu können, bedarf es eines Recruitings. Angesichts der vorhandenen Personalstrukturen muss der Schwerpunkt auf der „externen Personalbeschaffung“ liegen. Entsprechend rekrutieren 42,9% der Golfanlagen ihre Mitarbeiter über Empfehlungen und 41,3% über Anzeigen. Genutzt werden auch Arbeitsagentur und Personalvermittlung (35,9%) sowie die Stellenbörsen von GMVD, BVGA, PGA etc. (33,2%). Insgesamt dürften Empfehlungen durch Personen und Institutionen wie Golfverbände am wichtigsten sein. Diese Zugehörigkeit zu einem Milieu wird häufig mit dem Begriff „Stallgeruch“ umschrieben und ist im Sport weit verbreitet. Vorteile dieses Rekrutierungsverhaltens sind, dass es preiswert ist und die vorhandenen Strukturen stabilisiert. Damit werden die Risiken einer Fehlbesetzung minimiert sowie die Ein-arbeitung und Integration erleichtert. Nachteilig ist, dass nur wenig neue Impulse auf die Golfanlage kommen und möglicherweise besser geeignete Bewerber ausgeschlossen werden. Zudem haftet dem „Networking“, also den persönlichen Beziehungen, immer der Verdacht der „Vetternwirtschaft“ an. Je weniger eine Tätigkeit professio-nalisiert ist, desto stärker kann dieser Faktor wirken.

Möglichkeiten der -Personalentwicklung

Die geringe Professionalisierung ist nicht nur für das Recruiting bedeutsam, sondern auch für die Personalentwicklung. Ausgenommen ist das Greenkeeping, für das es zwei staatlich anerkannte Fortbildungsberufe gibt. Angesichts der zahlreichen Auflagen des Umwelt- und Naturschutzes sind entsprechende Qualifikationen faktisch vorgeschrieben. Auch die Nebenbetriebe wie die Clubgaststätten und Hotels beschäftigen qualifiziertes Personal, zum Beispiel aus den 51 Berufen des Hotel- und Gaststättengewerbes. Dies sind jedoch keine golfspezifischen Qualifikationen. In den golfspezifischen Tätigkeiten und im Golfmanagement gibt es keine vergleichbaren beruflichen Reglementierungen. „Reglementierte Berufe“ sind solche, deren Ausübung an durch Rechts- oder Verwaltungsvorschriften anerkannte Qualifikationen gebunden ist. Im Unterschied zu Ski- oder Snowboardtraining ist das gesundheitliche Risiko im Golfsport deutlich geringer, weshalb eine berufliche Reglementierung nicht zwingend notwendig ist. Die Qualifizierungen der PGA of Germany zielen auf eine Berufstätigkeit hin und dienen damit der Professionalisierung des Golfunterrichts. Für alle Golflehrer-Qualifikationen gilt, dass es sich um verbandlich anerkannte Bildungsabschlüsse handelt, die rechtlich keine berufliche Schutzwirkung entfalten. Daher lässt sich hieraus keine Ausschließlichkeit ableiten und rechtlich kann letztlich jeder Golftraining anbieten. Angesichts der notwendigen sportlichen und didaktischen Kompetenzen macht dies jedoch keinen Sinn. 

Es gibt aber durchaus Möglichkeiten, dass nicht nur Pros Golfunterricht anbieten. Nach Ziffer 5-1 des Amateurstatuts kann die Golfunterweisung auch von anderen Personen erteilt werden. Gemäß Ziffer 5-2 darf ein Golfamateur „Auslagenerstattung, Bezahlung oder sonstige Vergütung für die Unterweisung im Golfspiel annehmen, wenn diese Unterweisung Teil eines Programms ist, das im Vorhinein vom DGV genehmigt worden ist.“ Voraussetzungen sind, dass der Golfamateur Inhaber einer gültigen Trainerlizenz des DGV ist, diese Lizenz zur Leitung der Übungs- oder Trainingsmaßnahme ausreichend qualifiziert, das Training einen vom DGV genehmigten Zweck verfolgt und im Auftrag eines DGV-Mitglieds durchgeführt wird. Hierfür bietet der DGV ehrenamtliche Trainerausbildungen im Breitensport, Schulgolf und Leistungssport nach den DOSB-Rahmenrichtlinien auf den Stufen C, B, A sowie zum Jugendbetreuer und Diplom-Trainer an. Beispiele des Golfunterrichts sind „Programme zur Förderung des Kinder- und Jugendtrainings“ und „Programme zur Ansprache oder Gewinnung von Golfinteressierten“. Damit wird der bezahlte Einsatz qualifizierter Amateurtrainer für Gruppentraining sowohl im Kinder- und Jugend- als auch im Einsteigerbereich ermöglicht. Durch mehr kostengünstiges, vereins-organisiertes, angeleitetes Gruppentraining im Breitensport können neue Impulse für die Gewinnung von Golfern gegeben werden. Konzeptionell lassen sich Abstimmungen und Übergänge zwischen Amateur- und Pro-Training gestalten, die beiden Seiten nutzen. 

Noch weniger geordnet ist die Personalentwicklung in Verwaltung und Management, was auch darin begründet sein dürfte, dass in diesem Tätigkeitsbereich nur 2.000 bis 2.500 Personen auf Golfanlagen beschäftigt sind. Zwar gibt es zwei Ausbildungsberufe, „Sport- und Fitnesskaufmann/frau“ und „Sportfachmann/frau“. Beide sind jedoch nicht formale Voraussetzung für die Ausübung einer Tätigkeit in diesem Bereich. Daher zeigt sich in der Praxis eine große Anzahl unterschiedlicher Berufe und Qualifikationen, die in diesem Bereich arbeiten. Golfspezifische Bildungsangebote für die Verwaltung werden zum einen von den Herstellern der Clubsoftware angeboten, um die Anwendung ihrer Produkte zu schulen. Spezielle betriebswirtschaftliche Bildungsangebote gibt es vor allem vom DGV und dem IST-Institut, Düsseldorf. Inhaltlich zielen die Angebote meist auf die mittleren Verwaltungsebenen wie zum Beispiel Golfsekretär, Golfbetriebsassistent und Golfbetriebswirt. Ob eine Differenzierung angesichts von durchschnittlich 2,5 Arbeitnehmern sinnvoll ist, mag dahingestellt bleiben. Angesichts der wenigen Beschäftigten, die überhaupt qualifiziert werden können, besteht nur ein geringer Anreiz für Bildungsanbieter, Fortbildungen zu entwickeln. Denn auch der „Certified Club Manager“ (CCM) des GMVD ist kein Bildungs-, sondern ein Zertifizierungsprogramm. 

Fazit

Im Human Resource Management zeigt sich, dass Golfanlagen betriebswirtschaftlich zwar Kleinbetriebe sind, jedoch ihre Genese als Sportverein nicht verleugnen können oder wollen. Dies hat durchaus Vorteile: Vereinsstrukturen erweisen sich gerade in Krisenzeiten als deutlich robuster als volatile Marktstrukturen. Mitarbeiter verzichten aus ideellen Gründen teilweise auf marktübliche Vergütungen. Insgesamt entziehen sich Sportvereine weitgehend dem marktlichen Wettbewerb, so dass auch ein suboptimales Human Resource Management nur selten zu wirtschaftlich prekären Situationen führt. Ein solches „Ruhekissen“ verführt dazu, sich gar nicht erst mit Optimierungsmöglichkeiten im HRM – von der Arbeitsorganisation, Recruiting und Vergütung bis hin zu Personaleinsatz und -entwicklung – auseinanderzusetzen. Entsteht dann allerdings ein regionaler Wettbewerb durch kommerzielle Golfanbieter, Golfketten oder allein durch ein verändertes Nachfrageverhalten von Smartgolfern, kann dieses rasch zu Situationen führen, die nicht mehr beherrschbar sind. 

Autor: Prof. Dr. Rüdiger Falk | golfmanager 2/2020

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