Die Golfanlage als soziale Organisation

Sozial engagiert vs. Shareholder-Value

Von der Industrie über die Konsumgüterbranche bis hin zur Dienstleistung tritt immer deutlicher zu Tage, dass sich in der Arbeitswelt ein Wandel vollzieht. Die Ursachen hierfür sind vielfältig: Auf der einen Seite hat sich das Selbstverständnis und Selbstbewusstsein vieler Kunden verändert, auf der anderen Seite haben sich aber auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den vergangenen Jahren weiterentwickelt. Und auch wenn vielerorts in der Politik gerne noch ein „weiter so“ propagiert wird, die freie Wirtschaft kann diese Entwicklungen nicht ignorieren, will sie weiter wettbewerbsfähig bleiben. Noch vor wenigen Jahren wurde bei vielen Organisationen alles dem sogenannten Shareholder-Value untergeordnet: Letztlich ging es den Unternehmen primär darum, einen möglichst hohen Gewinn zu erwirtschaften und damit seinen Aktionären oder Gesellschaftern entweder eine möglichst hohe Gewinnausschüttung oder eine entsprechende Steigerung des Unternehmenswerts präsentieren zu können. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde die gesamte Organisation vor allem auf Effizienz getrimmt, was sich sowohl im Einkauf, als auch in der Produkterstellung niederschlug. Eine spannende Komponente dabei, vor allem in der Dienstleistung: Zunehmend gingen Unternehmen dazu über, bestimmte Aufgaben an den Kunden zu verlagern (mittlerweile sind die ersten Fluggesellschaften dazu übergegangen, dass Reisende nicht nur selbst einchecken, sondern auch ihre Koffer selbst mit dem notwendigen Gepäckanhänger versehen) oder gar auf einige Produktelemente schlicht zu verzichten – auch hier seien stellvertretend die Fluggesellschaften genannt, die den kostenfreien Service an Bord immer mehr reduzieren. Doch mittlerweile setzt ein Umdenken ein – man kann getreu dem Henne-Ei-Prinzip trefflich darüber streiten, ob bei den Unternehmen erst die Einsicht, dass es so nicht weitergehe, eingesetzt hat oder ob sie die veränderten Rahmenbedingungen, vor allem auf dem Arbeitsmarkt, schlicht zum Umdenken gezwungen haben. Immer häufiger zeigen sich jedoch Veränderungen in der Unternehmenskultur. Ein wichtiges Stichwort ist hierbei die „soziale Organisation“. Als solche werden Unternehmen und Organisationen bezeichnet, bei denen Wachstum und Ergebnisorientierung mit Umweltaspekten und einer Orientierung am Stakeholder-Netzwerk kombiniert wird. Soziale Organisationen gelten als Vorbild für die Zusammenführung bei der Kombination interner und externer Ziele und echtem gesellschaftlichem Mehrwert.

 

Gewinnorientierung alleine reicht nicht

Um Missverständnisse zu vermeiden: Soziale Organisationen sind nicht gleichbedeutend mit Non-Governmental-Organisations (NGOs), die beispielsweise fehlende grenzüberschreitende Gesetzesgrundlagen durch ethisch orientiertes Handeln kompensieren wollen. Und es sind auch keine Unternehmen, die bewusst auf Gewinn verzichten. Anders ist jedoch der Ansatz, dass die reine interne Gewinnorientierung langfristig nicht alleine erfolgsbestimmend sein kann – ja, sogar den Erfolg gefährdet, weil mit zunehmender Shareholder-Value-Orientierung andere Werte der Gesellschaft, in welche die Organisation eingebunden ist, konterkariert oder ignoriert werden. Wie so oft fällt es vor allem den auf Effizienz getrimmten Großunternehmen vielfach schwer, diesen Cultural Change zu vollziehen. Noch dazu, als in Zeiten von Niedrig- und Negativzinsen beispielsweise Aktien und Unternehmensanleihen wieder verstärkt in den Fokus der renditeorientierten Anleger gerückt sind. Doch auch im Mittelstand ist die Umsetzung alles andere als einfach, wie erste Erfahrungen belegen.

 

Golfanlagen prädestiniert für soziale Organsiationen

Auch für die Golfbranche stellt sich damit die Frage: Welche Vorteile bringt eine soziale Organisation und wie kann sie realisiert werden? Interessanterweise ist schon die Ausgangsposition einer Golfanlage für soziale Organisationen bestens geeignet: Denn gerade bei Vereinen sind die Mitglieder quasi auch gleichzeitig Gesellschafter. Entspanntes, schönes Golfspiel konkurriert daher schnell mit der Notwendigkeit, ein wirtschaftlich zumindest ausgeglichenes Ergebnis zu erzielen, damit man die Mitglieder und Mitgesellschafter nicht nachträglich nochmals zur Kasse bitten muss. Und auch die vielfach anzutreffende Kombination aus Ehrenamt und Hauptamt spielt einer sozialen Organisation, so man sie richtig und konsequent lebt, eher in die Hände. Doch betrachten wir zunächst die Veränderungen in der Arbeitswelt. Das Unternehmen Deloitte veröffentlicht seit vielen Jahren jährlich seine Deloitte-Human-Capital-Trendstudie. Auch dieses Jahr wurden wieder knapp 10.000 Personen aus 119 Ländern befragt. Ein wichtiges Ergebnis: 44% der Befragten erwarten, dass die Bedeutung sozialer Organisationen künftig wichtiger werde, rund 49% gehen davon aus, dass ihre Bedeutung gleichbleibe. Grundlage dieser Einschätzung sind insgesamt zehn Human-Capital-Trends, welche in die Bereiche „Zukunft der Arbeitskräfte“, „Zukunft der Organisation“ und „Zukunft von Human Resource (HR)“ gegliedert werden. Vor allem die Trends zu Arbeitskräften und Organisation geben wichtige Impulse, denen sich auch Golfanlagen nicht verschließen sollten, so sie langfristig am Markt tätig sein wollen und ein Qualitätsprodukt liefern möchten. Betrachten wir diese Trends daher näher einschließlich der Frage, was dies für Golfanlagen bedeutet.

 

Die zehn Human-Capital-Trends

Trend 1: Alternative Arbeitsformen ­umfassender steuern und motivieren

Während alternative Arbeitsformen wie Freiberufler oder gar Leiharbeiter früher vor allem der geplanten Kosteneinsparung geschuldet waren (da man entweder Sozialversicherungs-Beiträge sparen oder Kapazitäten jederzeit der Nachfrage anpassen konnte), sind derartige Arbeitsmodelle heute aus Arbeitnehmersicht zunehmend attraktiv. Dabei geht es den Selbständigen gar nicht darum, dass sie beispielsweise eigene große Unternehmen aufbauen wollen, sondern vielmehr keine enge Bindung an einen Arbeit- beziehungsweise Auftraggeber wünschen. Auch die sich verändernde Life-Work-Balance ist hierfür kennzeichnend. Dadurch entstehen – auch durch veränderte Aufgaben – neue Arbeitsmodelle wie beispielsweise Home-Offices und Digital-Nomads. 33% der Befragten aus oben genannter Studie gaben an, dass alternative Arbeitsformen im IT-Bereich genutzt werden, selbst in der Produktion sind es schon 25%. Die Zusammenarbeit mit alternativen Arbeitsformen entspricht heute damit nicht mehr dem klassischen Outsourcing, sondern einem angestrebten Zustand seitens der Arbeitskräfte. Das bedeutet jedoch auch, dass beispielsweise traditionelle Weisungsmodelle und Strukturen nicht mehr anwendbar sind, da sich alternative Arbeitsformen eben auch traditionellen Leitungssystemen entziehen. Gerade Golfanlagen nutzen seit Jahrzehnten mit ihrer Mischung aus Ehrenamt und Hauptamt dieses Konzept – inklusive der manchmal daraus resultierenden Reibungsverluste. Künftig werden jedoch auch Clubmanager, Greenkeeper oder Marketingmitarbeiter verstärkt alternative Formen der Zusammenarbeit über das traditionelle Arbeitsverhältnis hinaus einfordern. Damit dies funktioniert, sind neue – eher am Arbeitsergebnis als an der quantitativen Arbeitsleistung – orientierte Bewertungs- und Vergütungsmodelle erforderlich.

 

Trend 2: Von Jobs zu Superjobs: Digital, ­multidisziplinär, datengetrieben

Dieser Trend war früher unter dem Stichwort „Job Enrichment“ bekannt. Ein wichtiger Begleitumstand ist dabei die starke Auswirkung von IT und Daten. Wie wichtig Daten heute für die Unternehmenssteuerung sind, zeigen Loyality-Modelle wie Payback. Hier zahlt der Kunde einen Teil des Preises gar in Daten, die von den Unternehmen dann für weitere Aktivitäten genutzt werden. Basis für die Umsetzung der sozialen Organisation ist somit die Verfügbarkeit entsprechender Daten. Und genau hier hapert es im Golfbereich vielfach. Am weitesten sind wohl Daten im Trainingsbereich: Moderne Konzepte von TrackMan über Smart2Move bis hin zu TopTracer Range zeigen, dass Daten vom Amateur bis zum Profi eine zunehmend wichtigere Rolle einnehmen. Doch im Clubmanagement sieht dies vielfach noch anders aus: Es fehlen Daten über die Anzahl der gespielten Runden (da man ohne Startzeiten arbeitet und keine Registrierung vor der Runde erfolgt), die Umsätze der Mitglieder in Gastronomie und Proshop (weil man diese outgesourct hat) oder die sonstigen Erwartungen der Mitglieder an das Clubleben (weil man keine Mitgliederbefragung durchführt). Doch erst diese Daten bilden die Voraussetzung – und bewirken zunehmend, dass Jobs heute nicht mehr wegfallen, sondern neu gestaltet werden. Ein wesentliches Element ist dabei Automatisierung – was übrigens auch auf Golfanlagen vielfach den Raum dafür schafft, dass sich die Mitarbeiter mehr um den Service am Gast kümmern können. Mitarbeiter von Morgen sind Problemlöser und Teammitglieder – gerade auf Golfanlagen schließt dies ausdrücklich ein Miteinander von Verwaltung, Training und Greenkeeping ein. Erst die Zusammenarbeit schafft das notwendige Verständnis, um letztlich ein für den Kunden optimales Produkt zu schaffen.

 

Trend 3: Führung im Zeitalter sozialer Organisationen

Soziale Veränderungen betreffen natürlich nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte. Wichtig ist, dass auch diese sich für die neuen Herausforderungen wappnen – denn ein Rückblick auf X Jahre Berufserfahrung wird in Zukunft nicht mehr reichen. Führungskräfte von heute müssen die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen erkennen und verstehen – nur so gelingt es ihnen, ihre Organisationen daran auszurichten. Für Golfanlagen bedeutet dies beispielsweise, bestehende Mitgliedschaftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen oder sich viel intensiver mit neuen (oft digitalen) Vermarktungsmöglichkeiten zu beschäftigen. Und natürlich gilt es auch, die modernen Technologien in den Betrieb einzubinden. Automaten zum Check-in mit Kartenzahlung, Mähroboter, elek­tronische Scorekartenerfassung für das neue Handicap-System, elektronische Startzeitenbuchung, Social Media-Marketing – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Viel stärker als heute noch sind künftige Anlagen-Manager keine Anlagenverwalter oder reine Operations-Manager, sondern aktive Prozessgestalter im direkten Kundenkontakt. Die De­loitte-Studie nennt zudem auch die Steuerung alternativer Arbeitsformen und Führung komplexer Strukturen als wichtige künftige Herausforderungen.

 

Trend 4: Employee Experience 2.0

Dieser Trend befasst sich mit der spannenden Frage, welches Erlebnis die eigenen Mitarbeiter am Arbeitsplatz erwarten. Die Kundensicht, also Customer Experience, ist auch auf vielen Golfanlagen längst gelebte Kultur. Die Bedürfnisse von Mitarbeitern meint man jedoch häufig, durch Bonussysteme oder Vergünstigungen (beispielsweise kostenloses oder preisreduziertes Golfspiel auf der eige­nen Anlage) zu befriedigen. Insgesamt ist die Employee Experience das drittwichtigste Thema für die Organisa­tionsentwicklung in Deutschland. Dabei sollten man nicht vergessen, dass Mitarbeiter meist eine längere Beziehung zu ihrem Arbeitgeber haben als die Kunden. Immer stärker geht es gerade jungen Mitarbeitern nicht mehr um einen reinen Job, sondern um eine Tätigkeit mit Sinn. Die Herausforderung, auch für Golfanlagen: Es gibt kein Handbuch, in der man diese Erwartungen nachlesen kann. Vielmehr ist es unabdingbar – wie im Verkaufsgespräch – die individuellen Anforderungen im Gespräch zu ermitteln und dann mögliche Umsetzungen zu erarbeiten. Das macht Organisationen und Führung individueller, aber auch komplexer.

 

Trend 5: Organisationsleistung als Teamsport

Schon lange ist bekannt, dass teambasierte Organisationsmodelle oft deutlich bessere Ergebnisse bringen als die Addition von Einzelkämpfern. Zunehmend ist es jedoch erforderlich, diese Teams nicht mehr mono-funktional, sondern übergreifend zu organisieren. Dies erfordert das Aufbrechen alter Denkstrukturen in Organisationen – gerade auf Golfanlagen, die gerne strikt funktional unterscheiden (nicht zuletzt, weil bestimmte Bereiche oft an Dritte ausgelagert werden). Eine Möglichkeit hierzu sind „agile Organisationen“, über die wir im golfmanager 4/19 berichteten. Wichtig ist es auch, dass die Teams untereinander vernetzt sind – eben nicht nur Sekretariat und Greenkeeping, sondern auch die Golfschule, die Gastronomie und der Proshop.

 

Trend 6: Vergütung

Vergütung in sozialen Organisationen ist deutlich mehr als Geld. Neben extrinsischer Motivation durch Gehalt wird eine intrinsische Motivation immer wichtiger. Dies erfordert auch neue Denkstrukturen, in denen Mitarbeiter nicht mehr nur als Kostenfaktor angesehen werden – eine leider, nach Aussage mancher Golfmanager, gerade bei Ehrenämtern noch weit verbreitete Meinung. Auch bei der Vergütung gilt: Es gibt kein Patentrezept, sondern nur individuelle Lösungen. Doch genau hier liegt die Chance von Golfanlagen: Sie sind in der Regel nicht Teil eines multinationalen Konzerns, sondern örtliche Mittelständler mit kurzen Entscheidungswegen. Genau hier gilt es jedoch anzusetzen: Wer beispielsweise Schwierigkeiten hat, ehrenamtliche Mitarbeiter zu finden, sollte für diese ein spezielles Bonussystem entwickeln. Und Clubmanager brauchen von ihren Vorständen den notwendigen Freiraum, derartige Systeme zu implementieren. Leichter ist es hier oft für Betreiberanlagen, da hier ausschließlich hauptamtliche Mitarbeiter tätig sind.

 

Trends 7 bis 10: Die Zukunft des Personalwesens

Auch das Personalwesen selbst sieht sich in einer sozialen Organisation wichtigen Herausforderungen und Veränderungen gegenüber. Für Golf­anlagen besteht häufig das erste Problem darin, dass es aufgrund der geringen Betriebsgröße meist gar keine Personalabteilung gibt – und schon gar keine Personalentwicklungsplanung. Stattdessen ist dies häufig eine der unzähligen Nebenaufgaben der Clubmanager. Dabei stellen schon heute viele Clubs fest, dass das klassische Recruiting nicht mehr funktioniert und Stellen unbesetzt bleiben. Für Golfanlagen ist dabei eine zentrale Frage, wie man langfristig das Miteinander von Ehrenamt und Hauptamt gestalten will. Auch neue technologiebasierte Möglichkeiten, beispielsweise Recruiting-Plattformen wie Stepstone oder Monster, werden immer wichtiger. Ein weiterer Trend: Der traditionelle Ansatz des Lernens und Ausbildens in der Jugend und Anwendens im Erwachsenenalter wird zunehmend durch kontinuierliches Lernen – oft verknüpft mit dem Arbeitsumfeld – und personalisiertes Lernen ersetzt. Das traditionelle Seminar wird immer stärker durch personalisierte Webinare abgelöst, Hard Facts werden in ihrer Bedeutung zunehmend durch Soft Skills ersetzt und letztlich wird Wissen durch die richtige Wissensanwendung abgelöst, da Wissen im Zeitalter von Google und Wikipedia kein Alleinstellungsmerkmal mehr ist. Hier sind gerade die Berufsverbände der Golfanlagen gefordert. Auch das Thema Mobilität wird weiter an Bedeutung gewinnen – doch bezieht sich diese nicht mehr nur auf die räumliche Mobilität, sondern gerade auf die innerbetriebliche Mobilität im Unternehmen. Für Golfanlagen bedeutet dies ein stärkeres „Querdenken“ – denn interne Mobilität bedeutet beispielsweise, Mitarbeiter aus der Gastronomie auch im Proshop einsetzen zu können oder Greenkeeper in die Verwaltung wechseln zu lassen. Das sind sicher keine Regelfälle, aber der Vorteil der internen Mobilität ist, dass der Arbeitgeber die Person (und damit ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen) bereits kennen sollte und der Mitarbeiter bereits mit dem Unternehmen vertraut ist. Zu guter Letzt wird sich auch im HR-Segment die Technologie verändern – Cloud-Systeme werden zunehmend wichtiger und stellen nicht mehr das Ziel, sondern die Basis dar. Hier stehen die meisten Golfanlagen jedoch noch am Anfang, da eine konsequente Personalentwicklungsplanung eher die Ausnahme ist.

 

Fazit

Golfanlagen bieten beste Voraussetzungen für die Anwendung der sozialen Organisation. Das Beispiel „Umwelt“ zeigt, wie wichtig es ist, Stakeholder (also beispielsweise angrenzende Nachbarn) einzubinden. Ein perfektes Beispiel hierfür ist das auf der diesjährigen DGV-Jahrestagung vorgestellte Projekt mit dem Umweltministerium Baden-Württemberg, das Golfanlagen aus der Ecke der „Landschaftsfresser“ in das Licht der Landschaftsbewahrer verschob. Auch die unzähligen Bienenwiesen samt eigenem Honig oder die zahlreichen Insektenhotels auf Golfanlagen passen hierzu hervorragend. Die größten Herausforderungen für Golfanlagen bei der Anwendung der sozialen Organisation bestehen im Wandel der Mitarbeiter-Bedürfnisse und im Mit­einander von Ehrenamt und Hauptamt. Dennoch bietet der Trend hin zu sozialen Organisationen für Golfanlagen eine wichtige Chance: Denn bei den traditionellen Recruiting-Ansätzen wie Vergütung oder Weiterbildungsangebot hatten die mittelständischen Golfanlagen oft Wettbewerbsnachteile gegenüber globalen Wirtschaftsunternehmen anderer Branchen. Wenn es gelingt, Golfanlagen langfristig als soziale Organisation zu positionieren, treffen sie damit schneller und oftmals auch präziser die Erwartungshaltung künftiger Mitarbeiter-Generationen – dann schlägt nicht mehr der Große den Kleinen, sondern der Soziale und wirtschaftlich Engagierte den nur auf Shareholder-Value ausgerichteten Dinosaurier.

 

Autorin: Michael Althoff | golfmanager 5/2019

 

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