Auswirkungen des Golfbooms

Entwicklung an Unternehmensziele und Kapazitäten anpassen

Die neuesten Zahlen zur Golfentwicklung zeigen: Auch im dritten Corona-Jahr liegt Golf weiterhin im Trend, kaum eine Sportart kann sich in der aktuellen Pandemie so positiv entwickeln wie der Golfsport. Dabei hat die Wachstumsdynamik gegenüber dem Vorjahr nochmals zugenommen. Während viele Wirtschaftszweige hart darum kämpfen, zumindest das Vor-Corona-Niveau in den kommenden Jahren wieder zu erreichen, scheint Golf aktuell einen regelrechten Nachfrageboom zu erleben. Dieser Trend zeigt sich nicht nur in Deutschland, sondern auch im Ausland. Dabei wird nicht nur von steigenden Mitgliederzahlen berichtet, sondern auch die Anzahl der gespielten Golfrunden steigt weltweit. Natürlich ist diese Entwicklung im Grundsatz erst einmal sehr erfreulich und positiv. Dennoch stellen sich immer mehr Verantwortliche zwei Fragen:

  1. Haben die Anlagen überhaupt noch ausreichend Kapazität für weiteres Wachstum?
  2. Wie langfristig und stabil ist diese Entwicklung vor dem Hintergrund eines hoffentlich endlich eintretenden Übergangs von der Covid-Pandemie zur Endemie?

 

Der moderne Homo Oeconomicus tendiert zum Nutzungsentgelt

Wer schon länger im Golfsport unterwegs ist, wird sich für Deutschland noch an Zeiten erinnern, als die Mitgliedschaften bei manchen Clubs ausverkauft waren – wer Mitglied werden wollte, konnte sich auf eine Warteliste setzen lassen und musste auf Fluktua-tion hoffen. Das enorme Wachstum bei den Anlagen in den 1980er und 1990er Jahren kehrte die Verhältnisse um: Anstatt der „Mitgliedschaft als begehrenswertem und nur begrenzt verfügbarem Gut“ wurde sie eher zum Massenprodukt mit teils nur noch geringem Wert. Nicht selten hört man auf Golfrunden zwei Hauptgründe für eine Mitgliedschaft samt DGV-Ausweis: Erstens kann man in Deutschland aktuell nur so ein offizielles Handicap erhalten und zweitens entscheiden sich viele Golfer für die Mitgliedschaft aus wirtschaftlichen Überlegungen, da die Anzahl der von ihnen gespielten Runden auf Greenfee-Basis für sie teurer wäre als die Jahres-Mitgliedschaft im Heimatclub. Nun ist ein Verhalten als „Homo Oeconomicus“ an sich nicht verwerflich. Für Golfanlagen hat dies jedoch erhebliche Auswirkungen. Eine davon: Wer nicht regelmäßig im gleichen Club spielen möchte, wählt erst gar keinen Heimatclub mehr, sondern entscheidet sich gleich für eine VcG- oder Fernmitgliedschaft und bucht sich als Greenfeespieler auf wechselnden Anlagen ein. In Kombination mit den ebenfalls sehr zahlreichen Rabattsystemen in der deutschen Golflandschaft kommen manche Golfer so immer noch auf Jahreskosten für ihr Golfspiel unter dem Jahresbeitrag eines klassischen Heimatclubs. Diese Entwicklung zeigt, dass sich vielfach die Clubmitgliedschaft in Richtung eines Nutzungsentgelts entwickelt hat – kaum einer Anlage gelingt es daher heute noch, für die Zeichnung einer Mitgliedschaft ein Aufnahme-Entgelt zu erheben, sofern damit nicht auch ein Anteilserwerb an der Anlage verbunden ist. Nun sind solche Mitgliedschaftsmodelle durchaus ein zeitgemäßes Modell: Fitness-Studios werden nach diesem Konzept vergütet, und auch die gerade im Sport weit verbreiteten Pay-TV-Angebote rechnen nach einem solchen Konzept ab: Man wählt die gewünschten Kanäle und zahlt dann nur für diese Angebote. Aus Sicht der Golfanlagen ist diese Entwicklung jedoch äußerst bedeutsam: Erstens zeigt sie, dass die Clubmitgliedschaft aus Sicht vieler Golfer eher eine Art „Greenfee-Flatrate“ geworden ist, zum zweiten wird deutlich, dass der früher hoch geschätzte soziale Aspekt einer Mitgliedschaft überwiegend kaum noch Wertschätzung widerfährt – damit ist nicht das frühere Klassendenken inklusive entsprechender, aus heutiger Sicht vielfach diskriminierende Regeln in Bezug auf einen Clubzugang gemeint. Vielmehr geht es darum, dass das Clubleben mit allen sozialen Komponenten und Aktivitäten abseits des Golfplatzes immer seltener stattfindet und somit keinen eigenen Wert mehr im Rahmen einer Mitgliedschaft darstellt.

 

 

Kapazitätsgrenzen für Mitgliedschaften

Mit dem Marktwachstum sehen sich viele Golfanlagen mit der Frage konfrontiert, ob sie weiterhin unbegrenzt neue Mitglieder aufnehmen können oder sollen. Denn in der Vergangenheit kannten nur wenige Anlagen in Deutschland eine Kapazitätsgrenze bei den Mitgliedschaften, man war fast um jeden neuen Bewerber froh. Eine deutliche Ausnahme: Der vielfach als Deutschlands beste Golfanlage ausgezeichnete Golfclub Budersand vergibt gerade einmal 50 Mitgliedschaften – „Goldcard“ genannt – und versteht sich ansonsten eher als Pay and Play-Anlage. Reine Privatclubs, wie es sie beispielsweise in Großbritannien, Frankreich oder Italien gibt, sind in Deutschland nicht bekannt, nahezu alle deutschen Anlagen fallen in die Kategorie der semi-privaten Golfanlagen. Ein Blick ins Ausland zeigt, dass dort Mitgliedschaften durchaus vorab durch die Anlagenbetreiber limitiert werden. Das gilt nicht nur für die exklusiven Privatclubs, bei denen man meist nur auf Vorschlag bestehender Mitglieder überhaupt ein Angebot erhält, selbst Mitglied zu werden. Auch andere Anlagen begrenzen zum Teil freiwillig die Anzahl der Mitglieder, um ausreichend Kapazitäten für Gastspieler bereitzuhalten. Der irische Dooks Golfclub nutzt Gast-runden ausdrücklich auch dafür, die Preise für die Mitgliedschaften niedrig zu halten. Und in der Tat gibt es von offizieller Seite keine Vorgaben, wie viele Mitglieder ein Golfclub haben darf. Der Deutsche Golf Verband (DGV) limitiert lediglich die Anzahl der DGV-Ausweise, pro neun Bahnen werden bis zu 700 Ausweise zur Verfügung gestellt. Daraus ergibt sich bei der typischen 18-Löcher-Anlage eine Maximalkapazität von rund 1.400 Mitgliedern – welche derzeit wohl nur von wenigen Anlagen erreicht wird, so das Restkontingent nicht dem Kartenhandel zugeführt wird. Vielfach werden in Deutschland als operationale Obergrenze für eine 18-Löcher-Anlage rund 800 - 1.000 Golfmitgliedschaften angesehen. Interessant dazu ein Blick zurück: Im Bulletin of Green Section of the United States Golf Association heißt es in Band 3, Nummer 9 vom 21. September 1923, dass die Gesamtzahl der Mitgliedschaften bei maximal 500 liegen solle. Interessant dabei: Bereits vor rund 100 Jahren empfahl der US-amerikanische Dachverband differenzierte Mitgliedschaften, da-runter auch Angebote ohne Golfspiel. Bis heute stellen diese, oft als „social memberships“ bezeichneten Mitgliedschaften, im anglo-amerikanischen Raum eine wichtige Komponente des Angebots und nicht zuletzt auch des Ertragsmixes dar. In Deutschland sind diese Angebote jedoch eher unbekannt.

 

 

Wer die Kapazität einer Golfanlage in Bezug auf Mitgliedschaften ermitteln möchte, benötigt dringend Informationen zur Spielhäufigkeit der Mitglieder – und natürlich zur maximalen Rundenkapazität der eigenen Anlage. Hier spielt natürlich auch die Witterung und damit der Standort samt Jahreszeiten eine wichtige Rolle, denn nicht überall in Deutschland können Golfplätze ganzjährig betrieben werden. Gehen wir in einem Beispiel von einer Rundenkapazität von 30.000 Runden pro Jahr aus. Nun kommt die Spielfrequenz der Mitglieder zum Tragen: In vielen Clubs gibt es vor allem Senioren und Seniorinnen, die nahezu täglich ihrem geliebten Hobby nachgehen. Rundenzahlen von 200 und mehr sind hier keine Seltenheit. Würden alle Mitglieder eines Clubs 200 Runden pro Jahr spielen, wäre somit die Kapazität des Clubs bereits bei 150 Mitgliedern erschöpft. Das ist per se nicht dramatisch, jedoch erfordert dies, dass die Mitgliedsbeiträge dieser 150 Mitglieder alle Kosten der Anlage decken. Unterstellt man der Einfachheit halber jährliche Betriebskosten von rund 800.000 Euro, müsste jedes Mitglied über 5.300 Euro pro Jahr einzahlen – damit würde sich der Club auf dem Niveau der exklusiven Privatclubs dieser Welt wiederfinden. Spielen die Mitglieder jedoch nur rund 30 Runden pro Jahr, ermöglicht die im Beispiel angenommene Kapazität bis zu 1.000 Mitgliedschaften, der Mitgliedsbeitrag könnte (auf Kostendeckungsbasis) nun mit 800 Euro pro Jahr und Mitglied festgesetzt werden. Diese Zahlen verdeutlichen die starke Korrelation zwischen Kapazität und Rundenzahl pro Mitglied. Doch genau hier kommt der „Homo Oeconomicus“ wieder ins Spiel: Wie beschrieben ist die Entscheidung für eine Mitgliedschaft vielfach ein primär ökonomisch motivierter Prozess. Die Golfer entscheiden sich dafür, wenn die Anzahl der von ihnen gespielten Runden über die Mitgliedschaft günstiger ist als auf Greenfee-Basis. Somit besteht ein recht enger Zusammenhang zwischen Greenfee, Jahresbeitrag, Rundenzahl und Mitgliederkapazität. Für viele Neumitglieder der vergangenen beiden Jahre war eine wichtige Motivation für eine ordentliche Mitgliedschaft, Zugang zu Startzeiten zu erhalten. Wenn nun Mitglieder im Durchschnitt mindestens 25 Runden pro Jahr in ihrem Heimatclub spielen, ergibt dies theoretisch eine Maximalkapazität von 1.200 Mitgliedern – sofern ein Club nicht bewusst auch Startzeiten für Greenfee-Spieler bereitstellen möchte. Möchte der Club sein Maximalkontingent an DGV-Ausweisen ausschöpfen, sind bis zu 21,43 Runden pro Mitglied und Jahr im Durchschnitt möglich. Die Frage, ob sich die Nachfrage der Mitglieder nach Startzeiten tatsächlich so einfach über das gesamte Jahr verteilen lässt, wurde hier bewusst ausgeblendet. Golfanlagen sollten sich der Wechselwirkung der Parameter bewusst sein.

 

 

Spielmöglichkeit als Faktor der Zufriedenheit

Ein weiterer, wichtiger Faktor: Neben der tatsächlich gespielten Rundenzahl sind auch die gewünschte Spielzeit hinsichtlich Wochentag und Uhrzeit für die Zufriedenheit eines Mitglieds wichtig. Das zeigt sich bereits heute an Wochenenden auf vielen Clubs, wenn die Nachfrage nach Startzeiten oft das verfügbare Angebot übersteigt. Häuft sich aus Sicht eines Mitglieds die Situation, dass trotz Spielwunsch keine Spielmöglichkeit besteht, sinkt das Interesse an einem Fortbestand der Mitgliedschaft spürbar. Hier zeigt sich der Nachteil der aktuellen Wahrnehmung von Mitgliedschaften als reines Nutzungsentgelt. Anders formuliert: Eine Möglichkeit, Mitgliedschaften auch abseits des Golfplatzes attraktiv zu gestalten, ist das traditionelle Clubleben und Angebote abseits des Golfplatzes. Gerade wenn Golfclubs auch über Club-abende und weitere Angebote ihren Mitgliedern Mehrwerte bieten, können sie ihre Kunden binden. Weniger geeignet, um fehlende Rundenkapazitäten zu kompensieren, sind übrigens Greenfee-Vereinbarungen mit Nachbarclubs, denn auch diese funktionieren nur so lange, wie die Partnerclubs ihrerseits nicht ausgelastet sind – ansonsten findet das eigene Mitglied auch dort kaum Spielmöglichkeiten.

 

 

Häufiger Grund zur Frustration für viele Mitglieder in gut frequentierten Clubs ist, dass manche Mitglieder trotz Spielwunsch keine Startzeit mehr erhalten, da vor allem nicht mehr berufstätige Mitglieder ihre Runden langfristig im Voraus buchen. Das Beispiel von Bro Hof Slott in Schweden (siehe golfmanager 6/21) zeigt, wie man hier durch organisatorische Maßnahmen regulierend eingreifen kann: Dort können Mitglieder stets nur zwei Startzeiten im Voraus buchen – bevor die nächste Tee-time gebucht werden kann, muss erst mindestens eine der aktuellen Vorausbuchungen abgespielt oder storniert werden. Gerade renommierte Clubs im Ausland haben alternativ damit begonnen, keine „Flat-rate-Modelle“ mehr anzubieten. Hier werden Mitgliedschaften mit einem oder mehreren Rundenkontingenten versehen – ist dieses Kontingent (oft 20, 40 oder 60 Runden pro Jahr) abgespielt, müssen – sofern überhaupt verfügbar – zusätzliche Rundenkontingente erworben werden oder die Golfer spielen auf Greenfee-Basis, oft mit Ermäßigung. Ein anderer Ansatz, der vor allem der eher Nutzungs-bezogenen Bewertung einer Mitgliedschaft entgegenkommt, ist die Ausweitung des Angebots abseits des Platzes. Hier kommt insbesondere der Range große Bedeutung zu, die steigende Nachfrage nach Range--Systemen (siehe golfmanager 4 und 5/21) unterstreicht diese Entwicklung.

 

 

Sind alle Bereiche einer Anlage auf mehr Mitglieder ausgelegt?

Zu guter Letzt hängt die Anzahl der möglichen Mitglieder von der gewünschten Entwicklung und Positio-nierung einer Golfanlage ab. Denn mit mehr Mitgliedern wird es unweigerlich voller, die Infrastruktur wird deutlich stärker genutzt. Das beginnt bereits bei den Parkplätzen: Verfügt eine Anlage über ausreichend Parkmöglichkeiten, um bei annähernd voller Auslastung ihren Mitgliedern einen Parkplatz bereitzustellen? Und wie werden die Parkflächen zwischen Mitgliedern und Gästen – auch Gästen, die beispielsweise lediglich die Gastronomie besuchen – aufgeteilt? In Sankt Leon-Rot beispielsweise haben Mitglieder einen eigenen, Zugangs-beschränkten Parkplatz. Mit zunehmender Mitgliederzahl steigen jedoch auch die Anforderungen an den Betrieb: Umkleiden und Duschen werden nicht nur häufiger genutzt, sondern sollten daher auch häufiger gereinigt werden. Auch die Erwartungen der Golfer an die Öffnungszeiten von Sekretariat und Pro-Shop können sich verändern und zusätzliches Personal erfordern. Und natürlich wird der Platz nicht nur stärker beansprucht, sondern die Aufteilung zwischen freiem Spiel und Turnieren gestaltet sich anspruchsvoller. Für das Greenkeeping bedeutet eine intensivere Nutzung naturgemäß ebenfalls Mehraufwand (es ist nicht damit zu rechnen, dass Divots und Pitchmarken durch steigende Mitgliederzahlen häufiger ausgebessert werden), und die Zeitfenster für Pflegearbeiten kollidieren immer öfter mit den Spielwünschen der Mitglieder.

 

 

Auswirkungen einer Maximalauslastung auf das Erlebnis

Es sind allerdings nicht nur quantitative und insbesondere monetäre Aspekte, die bei der Betrachtung einer Maximalkapazität pro Golfanlage zu berücksichtigen sind. Denn, je stärker eine Golfanlage frequentiert wird, umso stärker kann sich dies auch auf das Erlebnis der Mitglieder – neudeutsch gerne Customer Experience genannt – auswirken. Clubs ohne Startzeitenvergabe stellen plötzlich fest, dass sich an den Abschlägen Warteschlangen bilden und vor allem die langjährigen Mitglieder unzufrieden damit sind, dass sie nicht mehr sofort auf die Runde gehen können. Und wer bisher auf Marshalls verzichtete, merkt plötzlich, dass die unterschiedlichen Spieltempi auf der Runde einen stärkeren Eingriff in den Spielablauf erfordern – beginnend mit einem Starter und während der Runde mit einem oder mehreren Marshals. Gerade diese Faktoren wirken sich nachhaltig auf die Frage aus, ob der aktuelle Mitgliederzuwachs tatsächlich dauerhaft ist. Hier treffen in nahezu jedem Club zwei Mitgliedergruppen aufeinander: Die „Alt-Mitglieder“, denen vielfach an der Bewahrung des Status Quo auf der Anlage gelegen ist, und die „Neu-Mitglieder“, die nicht nur voller Enthusiasmus, sondern oft auch mit anderen Erwartungen und neuen Ideen in den Club kommen. Ein solches Zusammentreffen sollte stets durch die Clubverantwortlichen – gleich, ob Ehren- oder Hauptamt – aktiv moderiert werden, denn sonst können sich schnell Gruppierungen mit teils diametral entgegenstehenden Erwartungen im Club bilden. Damit Management und Ehrenamt diese Erwartungen kennen, ist Kommunikation ein entscheidender Faktor. In nahezu jedem Club gibt es Meinungsführer unter den Mitgliedern, zu ihnen sollte das persönliche Gespräch gesucht werden. Noch wichtiger ist jedoch der regelmäßige Kontakt zu allen Mitgliedern und die systematische Erhebung ihrer Wünsche und Erfahrungen. Der DGV arbeitet hierzu mit Players1st zusammen, alternativ bietet auch 59Club mit seinem Tools Surfey umfangreiche Erhebungsmöglichkeiten für Golfanlagen, die sich leicht an die individuellen Anforderungen der Anlagen anpassen lassen. Wichtig ist es dabei, unterschiedliche Zielgruppen mit differenzierten Erhebungsbögen zu betrachten. Während man beispielsweise langjährige Mitglieder mindestens ein- bis zweimal pro Jahr befragen sollte, ist bei Neumitgliedern eine Ersterhebung hilfreich, die Aufschlüsse über die Motivation der Mitgliedschaft gibt. Einige Wochen nach Beginn der Mitgliedschaft sollte dann geprüft werden, inwieweit sich die Erwartungen aus Sicht der Neumitglieder erfüllt haben. Ebenso hilfreich ist es, Alt- und Neumitglieder im Rahmen von Events aktiv zusammenzuführen, beispielsweise in speziellen Begrüßungsevents für Neumitglieder oder bei Turnieren (z.B. Scrambles), in denen Alt- und Neumitglieder bewusst durchmischt werden.

 

 

Nachhaltigkeit der Mitgliedschaftsmodelle

Noch sieht es so aus, als ob die Rahmenbedingungen für ein weiteres Wachstum des Golfsports zumindest in der ersten Jahreshälfte 2022 positiv ausfallen sollten. Doch gerade diese Situation sollte dazu genutzt werden, sich mit Fragen wie den eigenen Wachstumsgrenzen und insbesondere der Bindung aller Mitglieder – aber insbesondere der erst durch Covid-19 zum Golfsport gelangten Neumitglieder – zu befassen. Leitmotiv bei der Frage, wo die Mitglieder-Kapazitätsgrenze eines Clubs liegt, ist zunächst das Selbstverständnis der Anlage. Unter dem Aspekt kurzfristiger Gewinnmaximierung sollte man die vorhandenen Kapazitäten ausreizen – und sicherlich bieten Mitglieder viele Vorteile gegenüber Gastspielern, seien es die kontinuierlichen Einnahmen (oft bereits zu Jahresbeginn, sofern der Beitrag in einer Summe erhoben wird) oder aber die Gewissheit, dass die Mitgliedschaft das gesamte Jahr 2022 über besteht (sofern es kein unterjähriges Kündigungsrecht gibt). Wer jedoch auf Nachhaltigkeit setzt, sollte weitere Aspekte einbeziehen. Dazu gehört die Frage, wie der Club in der Golfszene wahrgenommen werden möchte: Als Ort mit maximaler Nachfrage und entsprechend vollem Platz oder bewusst als Gegenteil, bei der bewusst Kapazitäten nicht voll ausgelastet werden, um auch spontanen Spielwünschen nachkommen zu können. Auch die Aufteilung zwischen Mitgliederrunden und Gast-runden ist ein wichtiges Kriterium. Die Frage, ob man sich eher als reine Golf-Sportstätte versteht oder ein aktives Clubleben anstrebt, ist ebenfalls zu entscheiden. Um es klar zu sagen: Für beide Konzepte besteht in Deutschland ein Markt. Daraus resultiert auch die Frage, welche Arten von Mitgliedschaften ein Club anbieten möchte. Mit einer Differenzierung nach Spieltagen (beispielsweise nur an Wochentagen oder jederzeit) kann die Kapazität ebenfalls gesteuert werden. Ganz wichtig ist eine Betrachtung, wie sich steigende Mitgliederzahlen auf die übrige Infrastruktur auswirken: Hat beispielsweise die Gastronomie ausreichend Platz – und auch ausreichend Mitarbeiter? Und wie sieht es mit der Organisation und Personalausstattung des Clubs selbst aus? Mehr Mitglieder bedeuten auch hier nicht nur mehr Einnahmen, sondern eben auch mehr Aufgaben – das aktuelle Wachstum kann beispielsweise dafür genutzt werden, dass Clubs Stellen schaffen, die sich explizit um Marketing und Mitgliederbindung oder eben Mitgliedergewinnung kümmern, so eine Anlage weiter wachsen möchte. In den USA beispielsweise gibt es bei nahezu allen größeren Anlagen entsprechende Stellen für Mitgliederbetreuung und -gewinnung, während dies in Deutschland vielfach als eine von zahlreichen Aufgaben des Clubmanagements angesehen wird. Selbstverständlich kann ein Mitgliederzuwachs auch zum Ausbau der Anlage genutzt werden: Zur Erweiterung der Spielbahnen, zum Ausbau der Range samt Rangesystem, zum Bau einer Adventuregolf-Anlage, für einen Indoor-Simulator oder auch schlicht zur Erweiterung des Nicht-Golf-Angebots, beispielsweise durch Angebote für nicht-golfende Familienangehörige der Mitglieder. Besonders wichtig ist, dass ein Club das Wachstum stets mit einer Qualitätsstrategie kombiniert – denn gerade in Wachstumszeiten ist Qualitätssicherung die Mindestanforderung, wann immer möglich sollte das Wachstum zum Ausbau der Qualität und damit zur Steigerung des Kundenerlebnisses genutzt werden. Gerade für Neumitglieder ist es wichtig, dass man ihre Erwartungen kennt und permanent prüft, ob diese auch erfüllt werden – denn sonst erlebt die Golfbranche nicht nur in Deutschland, sondern weltweit nach dem größten Wachstum der letzten Jahrzehnte schnell den größten Rückgang der letzten Jahre.

 

 

Fazit

Ob und in welchem Umfang ein Club die aktuellen Chancen zum Wachstum nutzen kann und möchte, ist stets individuell zu betrachten. Unbestritten ist das seit vielen Jahren erhoffte Wachstum nun deutlich schneller und stärker eingetreten als erwartet. Damit die Golfgemeinschaft jedoch dauerhaft größer bleibt, ist es unverzichtbar, dass Golfanlagen die weitere Entwicklung an ihre Unternehmensziele und ihre Kapazitäten anpassen und auch bereits in 2022 das Thema Kundenbindung noch stärker in den Blickpunkt rücken – und durchaus auch die Aufnahme weiterer Mitglieder begrenzen, um den Wert der bestehenden Mitgliedschaften zu schützen und zu festigen.

 

 

Autor: Michael Althoff | golfmanager 1/2022

 

 

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