Das „unbekannte“ Wesen!

Die Führungskraft im Greenkeeping

Das Thema Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Lieblingsthemen der Greenkeeper. Mitarbeiterführung ist nicht nur ein Schlagwort, es beschäftigt uns direkt oder indirekt jeden Tag, auch in unserer Freizeit.

 

Der Head-Greenkeeper ist Fachkraft und Führungskraft in einer Person. Als Abteilungsleiter stehen sie oder er und sein Team unter ständiger Beobachtung. Clubmitglieder und Funktionäre beobachten – zum Teil argwöhnisch – die Arbeitsleistung der Greenkeeper.

 

Unter den Aspekten Kostendruck, High-Tech oder Effizienz spielt die professionelle Mitarbeiterführung eine immer wichtigere Rolle. Diese Aufgabe trägt in Verbindung mit einer offenen Kommunikationspolitik entscheidend dazu bei, dass im Greenkeeper-Team kaum bis keine Reibungsverluste entstehen. Auf Grund der oben genannten Aspekte stand das Thema Mitarbeiterführung mit Recht auf der Tagesordnung der GVD-Frühjahrstagung 2012 in Fulda.

 

Einfluss professioneller Mitarbeiterführung

Jeder Mitarbeiter profitiert von einer professionellen Mitarbeiterführung und zwar hinsichtlich:

  • Eigenem Wohlergehen,
  • als Führungskraft,
  • als Mitarbeiter,
  • Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit,
  • Zufriedenheit bei den eigenen Mitarbeitern,
  • motivierte Mitarbeiter,
  • „Ruhe“ im Team,
  • keine Reibungsverluste und
  • kaum bis keine Mitarbeiter-Fluktuation.

 

Wenn Sie sich bezüglich Mitarbeiterführung und Ihrem eigenem Wohlbefinden mal selbst analysieren, werden Sie evtl. noch weitere Aspekte feststellen, die auf Sie positiven wie negativen Einfluss haben.

 

Wer hat welchen Einfluss auf Mitarbeiterführung?

Dieser Aspekt betrifft mehrere Ebenen:

  • Der Deutsche Golf Verband hat bezüglich Mitarbeiterführung Einfluss auf die Präsidiumsmitglieder der Golfclubs.
  • Der BVGA hat Einfluss auf seine Mitgliedsanlagen und deren Führungskräfte.
  • Die Berufsverbände GVD und GMVD haben Einfluss auf ihre Mitglieder. Der Vortrag in Fulda (Frühjahr 2012) bietet den Beweis.
  • Der Head-Greenkeeper hat direkten Einfluss auf seine Mitarbeiter und ggf. indirekten Einfluss, z. B. durch Empfehlungen, auf die Funktionärs- oder Geschäftsführungsebene.

 

Wir stellen (leider) immer wieder fest, dass der Einfluss der Head-Greenkeeper – pauschal gesprochen – nach oben eher gering ist. Diese Feststellung wird aus einem bestimmten Anlass erwähnt: Wir verstecken uns gern hinter anderen Menschen oder Institutionen! Und aus diesem Grund sollten wir uns immer wieder der Realität stellen und uns nicht einer „traurigen“ Illusion hingeben oder den anderen die Schuld geben.

 

Was verstehen wir unter „guter“ Führung?

Die Literatur bietet unzählige Bücher, Zeitschriften oder Internetforen zum Thema Mitarbeiterführung oder Menschenführung. Menschenführung – oh grausiges Wort – wird in jeder Beziehung und jeder Familie wie auch immer praktiziert. Was verstehen wir eigentlich unter Mitarbeiterführung oder Menschenführung?  Hier nun eine mögliche Definition:

 

Unter Führung versteht man die ziel- und ergebnisorientierte Beeinflussung des Verhaltens eines Individuums oder einer Gruppe zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben.

(Quelle: Führen v. R. Niermeyer u. N. Postall, Haufe Verlag, 2003)

 

Demnach nehmen wir Einfluss auf unsere Kinder und Ehepartner, als Lehrer auf unsere Schüler, als Anbieter auf unsere Konsumenten, als Geistliche auf unsere Gläubigen mit dem Zwischenfazit:

In all unseren Lebensbereichen nehmen wir Einfluss auf andere oder Dritte nehmen Einfluss auf uns. Diese Erkenntnis unterstreicht die Wichtigkeit dieses Generalthemas: (Mitarbeiter-) Führung.

 

Was zeichnet eine Führungskraft aus?

Im Management werden folgende Eigenschaften verlangt:

  • Fachkompetenz,
  • Verhaltenskompetenz und
  • Persönlichkeit.

 

Die Fachkompetenz erhalten wir durch unsere kontinuierliche Aus- und Fortbildung sowie durch Learning by doing. Unsere Verhaltenskompetenz erwerben wir in unserem Elternhaus und verfeinern die dort erworbenen Fähigkeiten und Verhaltensweisen in unserem täglichen Leben. Unser Leben wird wiederum von Menschen beeinflusst.  Dazu zählen unsere Familie, unsere Freunde sowie unsere Bekannten und Nachbarn, aber auch unsere Arbeitskollegen, die weiteren Mitarbeiter, Golfer und Funktionäre unserer Golfanlage.

 

Dieser Ansatz korrespondiert mit der Persönlichkeit. Vieles dazu wird uns in die Wiege gelegt. Nicht alles können wir uns antrainieren. Charakter ist keine Frage der Herkunft oder möglicher Titel und Funktionen, sondern eine Frage: Wie halte ich es mit der sozialen Kompetenz?

 

Amtsautorität versus Fachautorität

Wer ein (Ehren-)Amt innehat, hat von diesem Amt aus schon Amtsautorität. Der oder die Amtsinhaber/in besitzt nicht unbedingt immer die Fachkompetenz, wie wir es z.B. in der Politik sehen. Gelegentlich ruhen sich Amtsinhaber auf ihrem ggf. auf Zeit verliehenem Amt aus und führen statt mit Klasse nur mit der Amtsautorität. Dies betrifft wiederum die gesamte Politik, aber auch die Gesamtheit des Ehrenamtes. Ein häufiger Grund für die Führung per Amtsautorität ist die eigene Unkenntnis und Unsicherheit oder schlicht weg  Angst zu versagen.

 

Beispiele aus dem Alltag auf einer Golfanlage

Einige „erfundene“ Beispiele von einer klassischen Golfanlage:

Die Arbeitsleistung lässt nach – Ergo, es muss etwas geschehen sein. Ihr sonst so fleißiger Mitarbeiter hat ein „Problem“. Die Ursache kann im privaten und/oder im beruflichen Umfeld liegen. Als Führungskraft müssen Sie zeitnah ein Vier-Augen Gespräch führen. Wenn die Ursache im privaten Bereich liegt, können Sie Ihre Unterstützung anbieten. Liegt die Ursache im Arbeitsumfeld, sind Sie als Teamleiter gefordert.

 

Spannungen mit Ihren Mitarbeitern. Sie merken anlässlich der morgendlichen Besprechung, dass irgendetwas etwas nicht stimmt. Wenn Sie durch eine Aussage, durch Ihr Handeln oder Nicht-Handeln diese Verstimmung (unbewusst) verursacht haben, klären Sie die Situation unverzüglich auf. Liegt der Grund nicht bei Ihnen, suchen Sie nach der Ursache.

 

Zoff der Greenkeeper untereinander. Was ist die Ursache für einen Konflikt im Team? Wer hat was gemacht, gesagt oder nicht gemacht? Ist das Beziehungsgeflecht der gesamten Abteilung gefährdet? Es kann sich um eine Kleinigkeit handeln, die sich entweder schnell aus der Welt schaffen lässt oder der Grund ist schwerwiegender. Dann sind Sie als Head-Green-keeper umso mehr gefordert.

 

Frust. Sie selbst sind ggf. erneut frustriert. Möglicherweise wurden Ihre gewünschten Investitionen nicht genehmigt oder Sie haben beispielsweise die Inkompetenz von anderen Menschen erfahren. Als Führungskraft dürfen Sie Ihren Frust nicht an Ihre Mitarbeiter weitergeben, denn die können nichts dafür. Mit beruflichem Frust professionell umzugehen, gehört zu den Fähigkeiten einer guten Führungskraft.

 

Fazit

Mitarbeiterführung zählt zu den schwierigsten Aufgaben im (operativen) Management überhaupt. Mitarbeiterführung basiert auf Vertrauen. Soziale Kompetenz und der jeweilige Führungsstil spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.

 

Die Führungskraft übernimmt eine Vielzahl von Funktionen, hier eine kleine Auswahl:

  • Organisator
  • Planer
  • Visionär
  • Zuhörer
  • Richter
  • Seelsorger
  • Freund
  • Motivator
  • Bremser

 

Als Head-Greenkeeper planen Sie die Pflegemaßnahmen und organisieren den Maschineneinsatz. Sie schmieden Pläne für die Zukunft und suchen Investoren, z.B. den Clubvorstand oder den Betreiber.

 

Sie hören bei innerbetrieblichen Streitigkeiten in Ihrem Team zu, müssen aber auch unpopuläre Entscheidungen treffen. Sie sorgen sich möglicherweise um das „Seelenheil“ Ihrer Mitarbeiter oder sind dem ein oder anderen auch freundschaftlich verbunden. Sie motivieren Ihre Mitarbeiter, treten aber bei übertriebenem Engagement auch mal auf die Bremse. Letztendlich sind Sie Fachmann und Mensch – aber einer der (für andere) Verantwortung trägt.

 

Wie geht es weiter?

Anlässlich der Frühjahrstagung wurde von dem Referenten eine Umfrage über Führungsfehler durchgeführt. Das vorläufige Ergebnis sowie erste Schlussfolgerungen werden Ihnen im Beitrag „Auswertung einer Umfrage" vorgestellt.

 

Autor: Johann Detlev Niemann | Greenkeepers Journal 01/2012

 

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