Auswertung einer Umfrage

Die Führungskraft im Greenkeeping

 

Anlässlich der GVD-Frühjahrstagung 2012 in Fulda konnten sich die Teilnehmer, primär Head-Greenkeeper, einem Selbsttest in Sachen Mitarbeiterführung bzw. Führungsfehler unterziehen. Von den ca. 120 Teilnehmern nutzte über die Hälfte der Teilnehmer diese Chance.

 

Die Fragen

  • Mitarbeiter erhält kaum Gelegenheit sich weiterzubilden,
  • FK gibt Fachliteratur nicht an MA weiter,
  • FK gibt sein eigenes Fachwissen nicht/kaum weiter,
  • FK gibt wichtige Informationen nicht an MA weiter,
  • Schlechtmachen der eigenen MA vor Golfern oder Vorstand,
  • fehlende Entscheidungsfreudigkeit,
  • falsche Gehalts- oder Lohnstruktur,
  • gute MA werden nicht gefördert,
  • „Der zweite Mann“ wird nicht als Nachfolger aufgebaut,
  • mangelnde Delegation von Aufgaben führt zur Arbeitsüberlastung der FK,
  • mangelnde Delegation von Verantwortung führt bei MA zu Frustration,
  • häufiges Eingreifen in Delegationsbereiche der MA,
  • schuld sind immer die MA bzw. immer „die anderen" …,
  • Überspielen oder Verbergen der eigenen Fehler,
  • Nachtragen bei bereits erfolgter Kritik,
  • Duldung von Mobbing und Intrigen im Greenkeeper-Team,
  • übertriebenes Misstrauen gegenüber guten MA,
  • übertriebene Kontrollen, auch bei Routinearbeiten,
  • FK kann oder will nicht zuhören (nicht ausreden lassen),
  • FK fällt durch Arroganz oder Überheblichkeit auf.

 

FK = Führungskraft, MA = Mitarbeiter

 

Der Wertungsmodus

Die Tagungsteilnehmer konnten den nachfolgenden Wertungsschlüssel nutzen. In Klammern sind die Anzahl der Nennungen sowie die prozentualen Werte der ausgewerteten Fragebögen angegeben. 66 Fragebögen à 20 Fragen ergeben 1.320 Antworten bzw. Nennungen. Da nicht alle Fragen beantwortet wurden, konnten nur 1.282 Nennungen ausgewertet werden:

 

5     bedeutet, dass dieser Fehler ständig gemacht wird und dass keine/kaum Verbesserung bei der Führungskraft zu erwarten ist (52 Nennungen entsprechen 4,0 %).

4     bedeutet, dass dieser Fehler immer mal wieder gemacht wird und dass aber eine Verbesserung bei der Führungskraft zu erwarten ist (132/10,3 %).

3     bedeutet, dass dieser Fehler gelegentlich gemacht wird. Die Führungskraft ist sich dieser Fehler bewusst (306/23,8 %).

2     bedeutet, dass dieser Fehler selten gemacht wird (518/40,4 %).

1     bedeutet, dass die Führungskraft professionell mit ihren Mitarbeitern umgeht (274/21,4 %).

 

Das Ergebnis

Um ein qualifiziertes Ranking zu erstellen, wurden die einzelnen Wertungsmöglichkeiten, siehe oben (5 bis 1) mit ihrem jeweiligen Wert (5 bis 1) und der Anzahl der Teilnehmerwertungen multipliziert. Das Ergebnis wurde wiederum durch die Anzahl der abgegebenen Kreuzchen dividiert.

 

Von den zwanzig Fragen kam mit deutlichem Vorsprung auf

Platz 1: Eine falsche Gehaltsstruktur.

 

Mit großem Abstand folgten die nächsten sieben Fragen, jedoch dicht gedrängt:

  1. Häufiges Eingreifen in Delegationsbereiche der Mitarbeiter,
  2. mangelnde Delegation von Verantwortung führt bei Mitarbeitern zu Frustration,
  3. gute Mitarbeiter werden nicht gefördert,
  4. Mitarbeiter erhalten kaum die Gelegenheit zur Weiterbildung,
  5. mangelnde Delegation von Aufgaben führt zur Arbeitsüberlastung der Führungskraft,
  6. fehlende Entscheidungsfreudigkeit und
  7. Überspielen oder Verbergen der eigenen Fehler.

 

Den drittletzten Platz nahm die Frage: „Schlechtmachen der eigenen Mitarbeiter vor Golfern oder Vorstand“ ein. Den vorletzten Platz belegte die Frage: Führungskraft gibt sein eigenes Fachwissen nicht/kaum weiter. Den letzten Platz nahm auch die letzte Frage auf dem Fragebogen ein: Führungskraft fällt durch Arroganz oder Überheblichkeit auf.

 

Interessant wird die ganze Sache dann, wenn die eigenen Mitarbeiter die Führungskraft bzw. ihren Chef bewerten. Wer dies veranlasst zeigt wahre Professionalität. Dafür konnten sich die Tagungsteilnehmer auch noch einen Blanko-Fragebogen mitnehmen.

 

Da von 66 auswertbaren Fragebögen 57 von Head-Greenkeepern stammen, erfolgt keine differenzierte Auswertung.

 

Erste Schlussfolgerungen

Erfreulich war die Anzahl der abgegebenen Fragebögen. Erfreulich war aber auch die Offenheit oder besser die Ehrlichkeit der Abgaben. Dies lässt sich zum Beispiel aus der Frage nach dem Überspielen oder Verbergen von eigenen Fehlern ablesen.

 

11 Teilnehmer werteten mit 4: bedeutet, dass dieser Fehler immer mal wieder gemacht wird und dass eine Verbesserung bei der Führungskraft zu erwarten ist. 19 Teilnehmer werteten immerhin mit 3: bedeutet: dass dieser Fehler gelegentlich gemacht wird. Die Führungskraft ist sich dieser Fehler bewusst.

 

Das Ergebnis der Frage nach der (falschen) Gehaltsstruktur verwundert nicht. Dies kann mehrere Gründe haben, wie z. B.:

  • Es ist möglicherweise eine Tatsache, auf die der Head-Greenkeeper keinen Einfluss hat.
  • Die Head-Greenkeeper sind mit der Gehaltsstruktur in ihrem Bereich nicht einverstanden.
  • Es ist aber auch möglich, dass „man“ sich gern hinter diesem Aspekt verstecken möchte bzw. ihn als Grund für andere Schwächen vorschiebt.

 

Immerhin haben sechs Teilnehmer mit 5, dreizehn mit 4 und einundzwanzig mit 3 gewertet.

 

Problemfall Delegation

Die Auswertung brachte einen weiteren Schwerpunkt an das Tageslicht, den der Delegation. Immerhin belegt der „Problemfall“ Delegation in der Auswertung die Plätze 2 bis 4, zur Wiederholung:

  • Mangelnde Delegation von Aufgaben führt zur Arbeitsüberlastung der Führungskraft,
  • häufiges Eingreifen in Delegationsbereiche der Mitarbeiter und
  • mangelnde Delegation von Verantwortung führt bei Mitarbeitern zu Frustration.

 

Der Head-Greenkeeper klagt auf der einen Seite über seine Arbeitsbelastung. Auf der anderen Seite ist die Bereitschaft, Aufgaben und Verantwortung abzugeben – sprich zu delegieren – weniger vorhanden. Dies führt dann unweigerlich zu dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter mangels gewünschter Mehr-Verantwortung frustriert sind. Die Fähigkeit Aufgaben und somit Verantwortung zu delegieren, zählt zu den Verhaltens- oder Methodenkompetenzen.

 

Mangelnde Förderung

Der Aspekt: „Gute Mitarbeiter werden nicht gefördert“ ist der ideale Übergang von Delegation zur Weiterbildung. Gefördert werden gute und motivierte Mitarbeiter durch zusätzliche Aufgaben, verbunden mit mehr Verantwortung.

 

Eine andere Möglichkeit Mitarbeiter zu fördern, bietet ein umfangreiches Weiterbildungsangebot. Dazu zählen die Angebote der jeweiligen lokalen oder regionalen Anbieter aber auch die praxisbewährten Angebote der DEULA Rheinland und der DEULA Bayern.

 

Fehlende Entscheidungsfreudigkeit

Ein weiteres Ergebnis der Auswertung, welches näher analysiert werden sollte, ist die vorhandene oder nichtvorhandene Entscheidungsfreudigkeit. Dieser Aspekt korrespondiert wiederum mit dem Thema Delegation. Wer Entscheidungen treffen kann, so eine Managementweisheit, hat die Freiheit dazu. Wer sich nicht entscheiden kann oder will, verzichtet auf das Privileg der Freiheit (!). Wer sich nicht entscheiden kann, für den entscheiden andere!!!

 

Mangelnde Entscheidungsfreudigkeit hat immer auch etwas mit Unsicherheit bis hin zu Angst zu tun. Bei allen positiven wie negativen Erkenntnissen dieser Auswertung muss ein Aspekt zwingend angesprochen werden: Wir sind alle Menschen und keine Maschinen. Der gelegentliche Blick in den Themenspiegel ist immer wieder hilfreich. Ehrliche Antworten zeugen dann auch von einer professionellen Einstellung zum eigenen Tun oder zum eigenen Nicht-Tun.

 

Autor: Johann Detlev Niemann, Trainer – Coach – Berater, ideeniemann (at) gmx.de

 

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