Nachgefragt bei Billy Casper Golf
Amerikas Big Player im Golfmanagement
Die deutsche Golflandschaft besteht mehrheitlich aus individuellen Golfanlagen mit lokalem Management. Golf-Managementgesellschaften, welche die gesamte Prozesskette in Service und Betrieb überwachen, sind hingegen eher selten anzutreffen. Auch im internationalen Vergleich ist der Anteil der von größeren Betriebsgesellschaften gemanagten Golfanlagen eher gering. Die US-Golfindustrie weist hingegen aktuell nahezu gleiche Anteile an inhabergeführten und betriebsgesellschaftsgeführten Golfanlagen auf. Zahlreiche Eigner von Golfanlagen, angefangen bei öffentlichen Golfplätzen über semi-private Anlagen bis hin zu exklusiven Privatclubs beschäftigen sich mit der Auslagerung des Golfanlagenbetriebs an Branchenspezialisten. Eine der erfolgreichsten und innovativsten Golf-Managementgesellschaften, die sich zugleich auch um die Erweiterung des Golferlebnisses auf den Anlagen kümmert, ist Billy Casper Golf (BCG).
Der frühere Tourspieler Billy Casper gewann insgesamt 51 Turniere, darunter die US Open 1959 und 1966 sowie das Masters 1970. Längst eine Ikone seiner Zeit, war ihm und seinen Geschäftspartnern Peter Hill und Bob Morris bewusst, dass die Konzepte im Golfbetrieb ihrer Zeit rund 20 Jahre hinterher waren – ein Credo, das noch heute für zahlreiche Clubs weltweit gilt. Das Selbstverständnis von BCG lautet daher schlicht „der beste Golfanlagen-Betreiber in der Geschichte des Golfsports zu sein“. Billy Casper Golf gilt heute als einer der Marktführer bei der Weiterentwicklung des Golferlebnisses. Im Rahmen seiner Expansion wurde buffalo.agency dem Portfolio hinzugefügt. Buffalo.agency wurde 2016 als erster Full-Service-Anbieter für integrierte Marketingkonzepte in den Bereichen Golf, Sport und Lifestyle eingebunden. Das Team um Managing Director Rich Katz betreut somit nicht nur von BCG gemanagte Golfanlagen, sondern auch andere Unternehmen wie Thorguard oder Golfresorts wie das PGA National Resort.
Anlässlich der PGA-Show 2018 hatte golfmanager-Autor Michael Althoff Gelegenheit, mit Vertretern des Billy Casper Golf Südost-Teams, angeführt von Dan Zimmer (Regional Director of Operations) und David Evangelista (Regional Director of Sales and Marketing), über ihre Erfolgsstrategien und Marktsicht zu sprechen.
golfmanager: Wie viele Golfanlagen betreiben Sie aktuell und sind diese alle im Besitz Ihres Unternehmens?
D. Zimmer:Billy Casper Golf ist eine der größten, in Privatbesitz befindlichen Golfanlagen-Managementgesellschaften in den Vereinigten Staaten. Wir betreuen rund 150 Einheiten in 29 Bundesstaaten. Unser Headquarter in Reston, Virginia, blickt gemeinsam mit unseren Regionalbüros auf eine über 27-jährige, sehr ergebnisorientierte Expertise zurück. BCG besitzt einige der 150 Anlagen selbst, andere sind geleast und der Rest wird auf Basis entsprechender Verträge betreut.
golfmanager: Worin sehen Sie den Unterschied zu anderen Management-Gesellschaften?
D. Zimmer:Wir sehen unsere Stärke vor allem darin, dass Peter Hill und Bob Morris das Business sowohl aus der Perspektive eines Golfplatz-Eigners, als auch aus dem Golfanlagen-Betrieb heraus kennen und beherrschen.
golfmanager: Worin liegen die Unterschiede zwischen den drei Produktlinien BCG Spectrum, Billy Casper Signature Club Management und BCG Select?
David Evangelista:BCG Spectrum ist ein schlüsselfertiges Full-Service Konzept für Golfanlagen, das zahlreiche Leistungen beinhaltet, die zum Betrieb und Management eines Golfclubs benötigt werden. Dazu zählen beispielsweise das Greenkeeping, Personal, Finanzen und Buchführung, Erfolgsrechnungen, Verkauf und Marketing, IT, PR sowie Ertrags- und Kostenmanagement. Das BCG Select-Paket ermöglicht es unseren Kunden, ihre Leistungsauswahl an ihr Budget anzupassen. Die ersten Kunden dieser Produktlinie wählten beispielsweise Greenkeeping oder Verkauf und Marketing als für sie relevante Leistungen aus. Billy Casper Signature ist ähnlich wie BCG Spectrum ein schlüsselfertiges Management-Angebot, allerdings richtet sich dieser Service speziell an die Anforderungen privater Golfclubs. Hier geht es uns darum, einerseits das Vermächtnis eines Privatclubs zu erhalten und gleichzeitig das Kundenerlebnis zu verbessern.
golfmanager: Worin sehen Sie die Unterschiede zwischen Ihren Management-Ansätzen und anderen Golfanlagenbetreibern?
D. Zimmer:Peter Hill und Bob Morris sind sowohl Eigentümer als auch Betreiber, sie investieren in Technologien und Hilfsmittel, um sowohl ihre eigenen Anlagen, als auch die gesamte Golfindustrie weiter voranzubringen. Unser Selbstverständnis ist sehr klar: Wir wollen den Golfern in unseren Clubs Spaß und ein angenehmes Golferlebnis bieten. Im Mittelpunkt steht dabei, dass wir beim Kundenerlebnis besonders hervorstechen wollen.
golfmanager: Welche Rolle spielen Daten in Ihren Management-Konzepten?
David Evangelista:Die Philosophie von BCG wird sehr stark durch Daten und deren Evaluierung getrieben. Dies zeigt sich auch dabei, wie wir Herausforderungen angehen und Lösungen finden. Ich bin davon überzeugt, dass kein anderes Unternehmen so viele Daten über seine Interaktionen mit Mitgliedern und Gästen sammelt wie BCG. Wir legen viel Wert darauf, die Wünsche und das Verhalten unserer Mitglieder und Golfer nachzuverfolgen. Die Daten helfen uns dabei, Trends und Veränderungen in der Industrie zu verstehen – dies ermöglicht es uns, frühzeitig und innovativ auf diese Herausforderung im Golfmarkt zu reagieren.
D. Zimmer:Dem stimme ich voll und ganz zu. Wir haben sehr früh begonnen, eng mit dem Unternehmen Tagmarshal zusammenzuarbeiten und so die Spieldauer zu analysieren und zu optimieren. Dies ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie uns Daten helfen, Golf noch besser zu machen. Wie David bereits sagte: Unsere Philosophie beinhaltet eine starke Datenorientierung im gesamten Unternehmen.
golfmanager: Wenden Sie in allen Clubs die gleiche Struktur in Bezug auf Mitgliedschaftsmodelle an oder werden diese individuell pro Club entwickelt?
D. Zimmer:Jede Anlage ist in ihren lokalen Markt und dessen Umfeld eingebettet. Diese Umstände gilt es in den jeweiligen Mitgliedsmodellen abzubilden. Aus diesem Grund entwickeln wir Mitgliedschaftsmodelle individuell pro von uns geführtem Club. Die Modelle basieren auf historischen Daten, aktuellen Entwicklungen im Golfsport und dem lokalen Markt. BCG hat zahlreiche erprobte Standards und Erfahrungswerte, die wir berücksichtigen, wann immer wir die Mitgliedschaftsmodelle für einen einzelnen Club entwickeln. Das Erlebnis der Kunden, die Kundentreue und soziale Kontakte spielen eine große Rolle in unserer datengeprägten Philosophie. Unsere Mitgliedschaftsmodelle haben die Aufgabe, diese Ziele stets umzusetzen.
golfmanager: Können Mitglieder von BCG-gemanagten Anlagen auch auf anderen BCG-Anlagen spielen?
David Evangelista:Dies hängt von den jeweiligen Golfanlagen sowie deren lokalem und regionalem Konzept ab. Es gibt einige regionale Konzepte zwischen Golfanlagen, die einem Mitglied einer BCG-geführten Anlage besondere Konditionen auf anderen Anlagen einräumen. Diese Programme werden meist pro Region festgelegt. Im Südosten nehmen aktuell neun Clubs an einem Programm für wechselseitige Spielangebote teil.
golfmanager: Welche Geschäftsmodelle liegen Ihren Management-Leistungen zugrunde?
D. Zimmer:Unser Geschäftsmodell basiert darauf, dass wir auf Basis daten-gestützter Entscheidungen zusätzliche Erträge generieren. Unabhängig davon, ob uns eine Anlage gehört, wir sie geleast haben oder auf sonstiger vertraglicher Basis mit ihr verbunden sind, unser Ansatz ist stets der gleiche. Wir haben die volle wirtschaftliche Verantwortung und Entscheidungsfreiheit, um die angestrebten finanziellen Ergebnisse im Rahmen unserer Unternehmensphilosophie sicherzustellen.
David Evangelista:Das Verständnis der Erwartungen unserer Kunden ist hier essenziell. Welche Strategie verfolgt ein Club, welche Ziele sollen umgesetzt werden? Die Festlegung dieser strategischen Rahmenbedingungen bildet die Basis unserer Dienstleistungen. Einige Besitzer, zum Beispiel Städte, unterstützen ihre Golfanlagen mit jährlichen Subventionen, da sie Golf als wichtigen Teil des öffentlichen Angebots für ihre Einwohner ansehen. Andere sehen ihre Rolle als typisches Investment und streben daher nach hoher Profitabilität als Basis eines Paybacks ihrer Investition. Allen gemeinsam ist, dass wir die Golfer immer und immer wieder auf unsere Anlagen zurückholen möchten. Den Weg dorthin zu finden, ist unser Job.
golfmanager: Wie werden die Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen lokalem Management und Zentrale verteilt?
D. Zimmer:Wir vermeiden möglichst den Ausdruck „Zentrale“ und sprechen lieber vom VSO, unserem Virginia Support Office. Es gibt bei uns keine klassische Top-Down Linienorganisation. Die Zentrale und das regionale Management teilen sich die Unterstützung für die Management-Teams vor Ort. Wir sind hier alle im gleichen Team. Unsere Aufgabe ist die eines vertrauenswürdigen Beraters, wir unterstützen unsere Teams und arbeiten eng zusammen. Dies gilt auch für unsere eigenen Anlagen.
golfmanager: Nutzen alle Clubs die gleiche Clubmanagement-Software?
David Evangelista:Hinter jeder unserer Dienstleistung stehen unterschiedliche Software-Pakete, das Vertriebssystem ist jedoch das System mit dem größten Einfluss auf alle Geschäftsbereiche. Rund 95% unserer Anlagen nutzen entweder EZ Links oder IDS, das inzwischen von EZ Links übernommen wurde. Wir empfehlen unseren Kunden dieses System, aber sie können frei entscheiden und manchmal gibt es historische Gründe, warum ein Club auf ein anderes System zurückgreift. Unser POS-System ist in ein Netz zahlreicher weiterer Systeme eingebunden, das unsere Daten speichert. Das ermöglicht es uns, Vorschläge für ein Dynamic Pricing zu erarbeiten, aufbauend auf Algorithmen, die unser Inhouse-Analyseteam entwickelt hat. Dies ist aber nur eine der zahlreichen Erweiterungen, die wir vorgenommen haben.
golfmanager: Wie verkaufen Sie Startzeiten an Gastspieler, welche Rolle spielen hier Startzeiten-Portale?
D. Zimmer:Die Mehrzahl unserer Anlagen ist öffentlich. Sowohl Mitglieder, als auch Gäste greifen auf das gleiche Startzeitensystem zu. Wir haben hier verschiedene Ansätze, um Startzeitenbuchungen zu generieren. Ein wichtiger Baustein ist stets die eigene Website des Golfclubs. Andere Buchungsquellen sind Startzeiten-Portale und nicht zuletzt örtliche Hotels rund um die Golfanlagen. Bei den Portalen sehen wir eine wachsende Bedeutung von GolfNow. Persönlich wäre ich nicht überrascht, wenn GolfNow in Zukunft sein Angebot um weitere Leistungen wie Übernachtung und komplette Golf-Reisepakete erweitern würde.
golfmanager: Welche Vorteile sehen Sie darin, dass Sie mit buffalo.agency eine eigene, sehr erfolgreiche PR-Agentur haben?
David Evangelista:Die Tatsache, dass wir eine eigene Agentur haben, bietet uns den vollen Zugriff auf alle relevanten Medien innerhalb der Golfindustrie. Anlagen, die von uns gemanagt werden, haben vollen Zugriff auf die Leistungen von buffalo.agency; der Umfang hängt vom jeweiligen Managementvertrag ab. In den letzten Jahren haben wir ein starkes Wachstum bei der Agentur verzeichnet, die nicht nur uns, sondern auch Kunden wie Ecco Golf, Golf Line Navigators und We Are Golf aus dem Portfolio von Lifestyle, Destination, Golf und Sport äußerst erfolgreich betreut.
golfmanager: Bisher haben Sie sich rein auf den US-Markt konzentriert. Gibt es Pläne zur internationalen Expansion, vor allem nach Europa?
D. Zimmer:Unsere Vision ist es, der beste Betreiber der Golfgeschichte zu sein. Hinsichtlich des Anlagenmanagements haben wir derzeit keine Pläne, unsere Dienstleistungen außerhalb Amerikas anzubieten. Alle Mitarbeiter der von uns betreuten Clubs sind bei BCG angestellt, für alle gelten die gleichen arbeitsrechtlichen und steuerrechtlichen Vorgaben. Eine Ausdehnung unseres Ansatzes auf andere Märkte würde wahrscheinlich nicht in gleicher Weise funktionieren, daher konzentrieren wir uns auf unsere Stärken und unseren Heimatmarkt. Aber unsere Kollegen von buffalo.agency haben ihre Leistungspalette bereits erfolgreich internationalisiert.
golfmanager: Herr Zimmer, Herr Evangelista, herzlichen Dank für diese sehr interessanten Einblicke.
Stand: golfmanager 02/2018