Outsourcing im Zeichen des Arbeitskräftemangels

Andere Länder, andere Organisationsstrukturen
 

Dass Deutschland, im Gegensatz zu manch‘ anderen Ländern, weiterhin stark auf Outsourcing setzt, hat nicht zuletzt mit den Organisationsstrukturen der deutschen Golfbranche zu tun. Im Anglo-Amerikanischen Raum ist auch heute noch vielfach die klassische Dreiteilung in der Organisation einer Golfanlage anzutreffen: Golfunterricht und Pro-Shop (meist inklusive Rezeption) werden durch einen Head-Pro koordiniert und betrieben. Dieser setzt zur Erfüllung der verschiedenen Aufgaben von Unterricht bis Shop-Betrieb auf weitere Mitarbeiter, die entweder beim Head-Pro oder beim Golfclub auf der ,Payroll‘ stehen. Zweite Säule ist der operative Betrieb unter Leitung eines Directors of Golf, während der Grüne Bereich unter einem Superintendenten oder Head-Greenkeeper zusammengefasst wird. Längst ist jedoch gerade der Pro-Shop-Betrieb in Deutschland nicht mehr beim örtlichen Golflehrer angesiedelt, auch die Position des Head-Pros wird zunehmend seltener besetzt – interessanterweise vor allem dann, wenn die Golflehrer direkt beim Golfclub angestellt sind. Die Aufgabe der Rezeption, sowohl für Mitglieder als auch für Gastspieler, ist gleichzeitig vom Pro-Shop auf das Sekretariat übergegangen. Zum Vergleich: Gerade in vielen traditionellen britischen Clubs sind Bereiche wie die Mitgliederverwaltung in der Administration zusammengefasst, welche in separaten Büros sitzt und beispielsweise für Gäste, aber auch für Mitglieder, oft gar nicht direkt zugänglich sind. Dass dieses Modell auch in Deutschland einst verbreitet war, erkennt man heute noch an der Struktur vieler Vorstände, welche beispielsweise eigene Bereiche für Sportbetrieb oder Platz haben – ursprünglich damit als ehrenamtliche Ergänzung zu den entsprechenden hauptamtlichen Positionen. 

Blickt man in die Niederlande, stellt man schnell fest, dass dort viele Kunden-bezogene Aufgaben beim Caddie-Master gebündelt sind – eine Funktion, die in Deutschland kaum noch anzutreffen ist. In den Niederlanden sind in dieser Funktion nicht nur die klassische Caddie-Master-Rolle samt Betreuung von Leihausrüstung wie Carts, Trolleys und Schlägern sowie der eingelagerten Ausrüstung der Mitglieder zusammengefasst, sondern gleichzeitig auch die Startzeitenvergabe (sofern nicht elektronisch gebucht) und die Rezeption gegenüber Mitgliedern und Kunden. In Deutschland hingegen ist weitgehend ein klassisches ,Linien-System‘ dominierend, bei dem unter einem Clubmanagement alle Aufgabenbereiche subsumiert werden. Gerade bei Vereinen und ehrenamtlichem Vorstand sorgt dies automatisch dafür, dass das Clubmanagement mit mehreren Vorständen zu tun hat, da es oberste Leitungsebene aller im Club angesiedelten Aufgabenbereiche ist. Während somit die traditionelle Cluborganisation eher das Spezialistentum förderte, ist in Deutschland auf Führungsebene eher das Generalistentum an der Tagesordnung. Das ist per se kein Nachteil, denn selbst im weltgrößten Golfmarkt, den USA, findet diese Struktur vielfach Anwendung und hat sich, sofern nicht das traditionelle Organisationsmodell angewandt wird, gar zu einer Art Standard entwickelt. 

Unterschiedlicher Umfang des Outsourcings

Ausgehend von unterschiedlichen Organisationsmodellen hat sich international auch das Thema Outsourcing deutlich unterschiedlich entwickelt. Wie in Deutschland gibt es auch international sowohl Golfschulen, welche durch die Clubs betrieben werden, als auch Golfschulen, welche als eigenständiger Betrieb auf dem Gelände einer Golfanlage von einem externen Betreiber – üblicherweise einem Pro – geführt werden. In Deutschland kaum verbreitet, gerade in den USA jedoch gang und gäbe: das vollständige Outsourcing des Golfbetriebs über Management-Gesellschaften. Management-Giganten wie Troon, Kemper Sports oder Bobby Jones Links übernehmen in der Regel nicht nur einzelne Aufgabenbereiche (obwohl sie auch dieses Modell anbieten), sondern das komplette Management und damit die vollständige Verantwortung für eine Golfanlage. In Europa gibt es ein solches Modell, insbesondere durch UGolf aus Frankreich. In Deutschland ist die Leadgolf GmbH in diesem Segment aktiv, allerdings mit einer im internationalen Vergleich überschaubaren Anzahl an betreuten Anlagen. Während sich Marktführer Troon alleine in den USA langsam der 700-Anlagen-Marke nähert und damit der größte ,Multi-Golfcourse-Operator‘ der Welt ist, kommt in Deutschland die Golfanlagen Weiland GmbH (Golf absolute) als größter Betreiber auf derzeit 10 Golfanlagen – deutlich weniger als die derzeit 103 Anlagen unter der Regie der französischen UGolf Bluegreen-Gruppe. Auffällig: bei Anlagen, welche das gesamte Management auslagern, findet ein weiteres Outsourcing – wenn überhaupt – oft nur noch in der Gastronomie statt. Dennoch: gerade angesichts der weiter knappen Ressourcen in der Arbeitswelt stellt sich für viele Golfanlagen die Frage, ob man bestimmte Bereiche nicht besser auslagert. Um dies zu beantworten, sind zwei zusätzliche Aspekte zu berücksichtigen: die Strategie der Golfanlagen und die durch das Outsourcing angestrebten Effekte.
 

Outsourcing – Pro und Contra
 

Über die Frage, ob man als Unternehmen Leistungen selbst erbringt oder diese als externe Leistung einkauft, wird in der Betriebswirtschaft seit vielen Jahrzehnten und in nahezu allen Branchen diskutiert. Als klassische Gründe für ein Outsourcing gelten beispielsweise, dass eine Aufgabe ohnehin nur zeitlich begrenzt anfällt oder nur sporadisch genutzt wird (ein Beispiel hierfür ist bei Unternehmen der externe Anwalt anstelle einer eigenen Rechtsabteilung). Meistens geht es jedoch um zwei Fragen:
 

• Kann durch Outsourcing die Leistung besser erbracht werden?
• Kann durch Outsourcing die Leistung kostengünstiger erbracht werden?
   

Beide Fragestellungen zeigen: Es geht in erster Linie um Sachentscheidungen, wie ein Unternehmen seine Gesamtleistung bestmöglich erbringen kann. So haben viele Steuerberater gerade für kleine und mittelständische Unternehmen längst auch die (ausgelagerte) Buchhaltung übernommen – aber kämen üblicherweise nicht auf die Idee, dies ihren Kunden mitzuteilen und sie bei Fragen an den Steuerberater zu verweisen. Damit zeigt sich eine weitere, wichtige Komponente beim Outsourcing: die Frage, ob man diese Entscheidung gegenüber Kunden deutlich zum Ausdruck bringt oder ob es sich um eine interne Entscheidung handelt, im Außenverhältnis gegenüber den Kunden jedoch weiterhin der Golfclub als Leistungspartner auftritt. Dies erfordert eine entsprechende strategische Entscheidung durch die Golfanlage: Letztlich sollte sie – gleich, ob Leistungen eingekauft oder selbst erbracht werden – stets darauf achten, die Produkt- und Preishoheit zu behalten. Nur so kann der Club sich erfolgreich im Markt positionieren. Unbedingt vermeiden sollte man hingegen, dass Wechsel beim Outsourcing-Partner gar Einfluss auf das Produkt gegenüber dem Kunden nehmen. Viele Golfanlagen kennen dies, bewusst oder unbewusst, aus ihrer Gastronomie: häufige Betreiberwechsel in Verbindung mit unterschiedlichen Betriebskonzepten pro Gastronom verwässern jegliche Identität. Auch im Bereich der Golflehrer sollte man stets die Frage beachten, welche Lehrmethoden und -meinungen zur Anwendung gelangen sollen. Mehr noch: Markus Lawatsch vom Deutschen Golf Verband (DGV) wies im Beitrag ,Marktdurchdringung und Produktentwicklung‘ (im golfmanager 5/23) darauf hin, dass die Durchführung von Schnupperkursen durch freiberufliche Golflehrer nichts anderes als das Outsourcing der Golfer- und Clubmitglieder-Akquisition bedeute – inklusive Fallstricken im Bereich Datenschutz, wenn die Teilnehmer eines solchen Kurses im Nachgang von den Clubs kontaktiert werden sollen. Wenn sich Golfanlagen dennoch für ein Outsourcing entscheiden, sollten sie daher zumindest die wichtigsten Produktkomponenten wie beispielsweise Betriebszeiten, aber im Bereich der Gastronomie durchaus auch anzubietende Produkte und Preisbereiche, vertraglich regeln. Und ebenso wichtig: Hat der Club eine Einflussnahme-Möglichkeit, um bei Bedarf in den Betrieb einzugreifen oder ist dies rein dem Outsourcing-Partner überlassen? Ein Beispiel: Ein Club trägt ein großes Turnier aus und rechnet zudem aufgrund schönen Wetters mit einer hohen Besucherfrequenz in der Gastronomie durch externe Gäste. Kann der Club eine Anpassung der Personalbesetzung einfordern, um lange Wartezeiten zu vermeiden? Kann er Einfluss darauf nehmen, welche Sitzbereiche für die Turnierteilnehmer, welche für Clubmitglieder und welche für externe, nicht golfende Gäste bereitstehen? Auch Vertretungsregeln sind hier wichtig: Wer stellt Ersatz, wenn der eingeplante externe Golflehrer sich am Tag des neuen Platzreifekurses krankmeldet? Gerne wird in Deutschland auch der Pro-Shop ausgelagert – hier kommt es dann darauf an, insbesondere die Öffnungszeiten einschließlich Sonder-Öffnungszeiten zu regeln, denn nichts ist für Teilnehmer eines Golfturniers ärgerlicher als die Tatsache, dass man vor der Turnierrunde seinen Bestand an Bällen, Tees oder Handschuhen nicht mehr auffüllen kann, da der Pro-Shop noch nicht geöffnet ist.
 

Arbeitskräftemangel und Rentabilitätsprobleme
 

Oft wird als Grund für ein Outsourcing genannt, dass man dadurch dem weiterhin bestehenden Mangel an Arbeits- und Fachkräften entgehe. Zwar ist dies aus Sicht einer Golfanlage ein verständliches Argument, man sollte sich jedoch fragen, warum ein externer Betreiber besseren Zugriff auf den Arbeitsmarkt haben soll. Auch bei der Rentabilität stellt sich diese Frage: Warum soll ein Aufgabenbereich wie Pro-Shop oder Gastronomie durch Auslagerung wirtschaftlich zu betreiben sein, wenn es vorher unter dem Dach der Golfanlage nicht gelungen ist? Hier zeigt sich erneut die Bedeutung der strategischen Ausrichtung. Denn hinter der in Deutschland verbreiteten Herangehensweise für eine Auslagerung steht oft die Auffassung, dass jeder Organisationsbereich – gerne als Profit-Center bezeichnet – mit Gewinn arbeiten müsse. Genau dies sehen viele Top-Anlagen weltweit anders. Gerade erstklassige Privatclubs in den USA vertreten die Auffassung, dass ,Golf Spielen und Gemeinschaft‘ das Kernprodukt und somit Angebote wie Pro-Shop und Gastronomie letztlich Ergänzungsprodukte seien – aber oftmals auch Zuschussgeschäfte. Ziel dieser Strategie ist es, dass vor allem Mitglieder möglichst viel Zeit im Club verbringen und dessen Leistungen genießen. Die Finanzierung von Ergänzungsleistungen wie der Gastronomie erfolgt intern über Umlagen aus den Mitgliedsbeiträgen – die meist deutlich höher ausfallen als in Deutschland. Ein dem Autor bekannter Privatclub in den USA subventioniert beispielsweise bei einem Gesamtumsatz des Clubs von rund 26 Mio. USD pro Jahr die Gastronomie mit rund 1 Mio. USD – erwirtschaftet aber insgesamt einen Gewinn. Manche Anlagen in Deutschland versuchen für externe Betreiber das Kostenrisiko durch Mindestverzehre oder Umlagen aufzufangen. 
 

Kostenvorteile durch Outsourcing entstehen meist dann, wenn der Partner weitere Betriebsstellen betreut und so die klassischen ,Economies of Scale‘ greifen. Das wird besonders deutlich beim Greenkeeping. Hier kann der externe Dienstleister beispielsweise teure und nur selten genutzte Geräte für mehrere Anlagen einsetzen und so entsprechend kostengünstiger produzieren. Aber auch hier gilt: Wichtig ist es, Umfang und Qualität der Pflege im Vertrag genau festzulegen, sonst drohen dem Club teure Nachbelastungen über Stundenzettel. Dabei sollten auch hier Sondersituationen (Dürre, starke Regenfälle etc.) berücksichtigt werden. Auch im Bereich der Personalqualität ist bei Partnern, die für mehrere Anlagen oder Betriebsstellen tätig sind, ein positiver Effekt möglich – zudem können sie durch ihre Größe teils bessere Aufstiegsmöglichkeiten bieten. Der Arbeitskräftemangel wird allerdings auch durch die Größe nicht automatisch beseitigt, hier stehen Outsourcing-Partner oft vor den gleichen Herausforderungen wie die Golfclubs, können aber durch kurzfristige, zeitlich befristete Versetzungen von Mitarbeitern aus anderen Unternehmensteilen zumindest vorübergehend Abhilfe schaffen.
 

Finanzierung und Alternativen zum Outsourcing
 

Ob ein Golfclub Unternehmensbereiche auslagert oder nicht, bleibt letztlich eine individuelle Entscheidung. Auffällig ist, dass in letzter Zeit neue Finanzierungsmodelle propagiert werden. So werden beispielsweise Leistungen gegen Startzeiten ,eingetauscht‘, auch ein Tausch gegen Mitgliedschaften soll bereits im Markt verbreitet sein. Hier sollten sich Golfanlagen bewusst sein, dass sie damit die Preishoheit zumindest teilweise aus der Hand geben. „Barterdeals zahlen keine Rechnungen“ hat man in der Touristik schon vor vielen Jahren festgestellt – für den Outsourcing-Partner lohnt sich das Tauschgeschäft folglich erst, wenn er die im Gegenzug erhaltene Leistung monetarisieren kann. Ob er damit das vom Club angewandte Preismodell einhält oder diesen über- oder unterbietet, sollte vertraglich geregelt werden. Erfahrungen aus den USA zeigen, dass die eigenständige Vermarktung mit eigener Preisfindung durch Startzeiten-Plattformen für viele Clubs zu Problemen geführt hat. Eine Alternative zum Outsourcing ist eine stärkere zwischenbetriebliche Kooperation. Obwohl viele Golfanlagen nur wenige Kilometer voneinander entfernt liegen, ist es oft verwunderlich, dass hier beispielsweise kein gemeinsamer Maschinenpark genutzt wird, um kosteneffizienter zu arbeiten. Überhaupt: Im Vergleich zu anderen, mittelständisch geprägten Branchen ist der Kooperationsgrad in der Golfbranche erstaunlich gering. In der Lebensmittelbranche sind Kooperationen oder Genossenschaft wie Rewe und Edeka längst marktführend, auch bei den Reisebüros gehören mittlerweile nahezu alle rechtlich selbständigen Betriebsstellen einem Franchise- oder Kooperationsmodell an. Umso erstaunlicher ist es, dass solche Modelle sich in der Golfbranche nicht durchsetzen konnten – wobei man in den USA die Management-Gesellschaften als entsprechende Alternative ansehen sollte. Für den Pro-Shop-Bereich bietet All4Golf mit seinem Shop-Konzept ein für den deutschen Markt angepasstes Konzept, das den Golfanlagen die Konzentration auf das Wesentliche, den Kundenkontakt, ermöglicht. Ein Mittelweg ist die Kombination aus eigenen Mitarbeitern und externer fachlicher Unterstützung. Ein Beispiel ist im Bereich Greenkeeping das Unternehmen ,Turfgrass Agronomy & Services‘ von Alejandro Reyes und Sylvain Duval, bei denen die Golfanlagen ihre eigenen Greenkeeping-Teams behalten. Interessanterweise ist auch hier die Nutzungsintensität außerhalb Deutschlands deutlich stärker ausgeprägt. Eine andere Strategie, angewandt beispielsweise beim Golfpark Schloss Wilkendorf oder im Mainzer Golfclub, besteht darin, Bereiche zusammenzulegen und dabei das Leistungsangebot anzupassen – anstelle eines großen Pro-Shops wurde das Sortiment hier in Richtung Verbrauchsartikel angepasst und mit der Rezeption zusammengelegt. Im Kölner Golfclub übernimmt die Golfrezeption zudem die Aufgaben der Hotelrezeption für die eigenen Unterkünfte.
 

Individuelle Abwägung gefragt
 

Outsourcing bleibt auf den ersten Blick verlockend, kann man doch problematische Bereiche der eigenen Golfanlagen schnell an einen sich damit vermeintlich besser auskennenden Partner auslagern. Auf den zweiten Blick wird jedoch deutlich, dass Outsourcing-Entscheidungen deutlich komplexer sind – daran hat sich auch in den letzten 12 Jahren nichts geändert. Im Mittelpunkt sollte stets die Frage stehen, welche Auswirkungen das Outsourcing auf das Produkt der Golfanlage hat. Anstelle einer Auslagerung an Dritte bietet sich heute, gerade im Anlagenmanagement, eine weitere Option: die verstärkte Nutzung digitaler Systeme in Verbindung mit KI. So kann beispielsweise die Rezeption deutlich von telefonischen Anfragen entlastet werden, in dem entsprechende KI-unterstützte Chat-Systeme eingeführt werden. Auch elektronische Check-in-Systeme anstelle einer Anmeldung im Sekretariat sind längst im Markt etabliert. Das Clubmanagement kann im Marketing – sowohl bei der Mitgliedergewinnung als auch bei der -bindung – durch Systeme wie Faceforce, Players1st oder 59Club Mitarbeiter-gestützte Tätigkeiten auf Systeme verlagern. Im Greenkeeping bieten moderne, sensorgesteuerte Bewässerungssysteme und Mähroboter ähnliche Optionen. Erlaubt ist, was den Zielen eines Golfclubs gefällt und von den Kunden – Mitgliedern wie Gastspielern – akzeptiert wird. Ein Allheilmittel gegen den Arbeits- und Fachkräftemangel oder ein Zauberstab, mit dem man unwirtschaftliche Betriebsbereiche in die Rentabilität führt, ist Outsourcing auch 2025 nicht.

Autor: Michael Althoff | golfmanager 5/25

<< Zurück