Stärkung des Managements von Golfanlagen

Im Rahmen der früheren Arbeiten im Deutschen Golf Verband (DGV) zur Golfentwicklung 2018 hat eine vom DGV-Präsidium eingesetzte Arbeitsgruppe eine Reihe von Empfehlungen vorgelegt, die sich unmittelbar an das Management von Golfanlagen richten. Das DGV-Präsidium hat sich diese – mit Änderungen und Ergänzungen – zu eigen gemacht und hat nachstehende Empfehlungen an die haupt- und ehrenamtlichen Entscheidungsträger auf den Golfanlagen ausgesprochen, um den zukünftigen Herausforderungen besser gerecht zu werden. Die bereits in DGV-Publikationen veröffentlichten Empfehlungen werden angesichts ihrer großen Bedeutung für das Management von Golfanlagen hier noch einmal aufgegriffen.

Zu einzelnen Empfehlungen an das Management von Golfanlagen werden in den nächsten Ausgaben des golfmanager (Ausgaben 4/2016 ff.) sowie hier auf unserer Online-Plattform weitergehende Veröffentlichungen folgen.

Managementkompetenzen stärken

Vor dem Hintergrund der Herausforderungen, vor denen die Golfanlagen aufgrund des veränderten Marktfeldes stehen, sollten die Kompetenzen des Golfmanagements mit all seinen Aufgabenbereichen gestärkt werden, und zwar aufgabenbezogen und unabhängig davon, ob die Aufgaben vom Haupt- und Ehrenamt erledigt werden.

Kompetenzen des Golf-Managements

Die im Management einer Golfanlage tätigen Personen sollten über nachstehende Kompetenzen verfügen. Dabei macht es keinen Unterschied, ob die Personen ehrenamtlich oder hauptamtlich tätig sind, und ob sie Inhaber der Golfanlage oder als Mitarbeiter angestellt oder freiberuflich tätig sind. Bei größeren oder vereinsgeführten Golfanlagen können aufgeführte Kern- und Zusatzkompetenzen auf mehrere Personen verteilt sein. Entscheidend ist, dass die Kompetenzen auf der Management-Ebene der Golfanlage vorhanden sind.

1. Kernkompetenzen

• Organisation des Spiel- und Wettspielbetriebes
• Mitgliederbetreuung
• Marketing und Vertrieb mit Schwerpunkt Kundenakquise
• Rechnungswesen und Controlling
• Organisation von Golfanlagen
• Personal-Management

2. Zusatzkompetenzen

• aktives Golfspielen
• Golfregularien
• Club-Verwaltungs-Software, neue Medien
• Kenntnisse über Golfplatzbau und -pflege, Gastronomie, Pro-Shop, Golfschule
• Veranstaltungs- und Projektmanagement
• Public Relation
• Recht-, Steuer- und Versicherungs-Kenntnisse
• Bedarfsbezogene Fremdsprachenkenntnisse

3. Persönliche Eigenschaften

• Dienstleistungsmentalität
• Verantwortungsbereitschaft
• Zielorientierung und Durchsetzungsfähigkeit
• Führungsqualitäten
• Höflichkeit und Einfühlungsvermögen  
• Kommunikationsstärke

Planung und Controlling intensivieren

Der Planung und dem Controlling sollte auf den Golfanlagen ein größerer Stellenwert eingeräumt werden. Dazu zählen neben der Aufstellung eines Jahresbudgets mit monatlichen Soll-Ist-Vergleichen die mittelfristige Finanzplanung (drei bis fünf Jahre) und die strategische Planung (zehn Jahre). Gerade die mittel- und langfristigen Planungsaufgaben führen zu der notwendigen Befassung des Managements mit der eigenen betrieblichen Situation und wie die Golfanlage weiter entwickelt werden kann bzw. welche Zukunft diese hat.  

Golfanlage im Markt positionieren

Für Außenstehende – und damit auch die wichtige Zielgruppe der Golfinteressenten und Golfeinsteiger – stellt sich das Angebot von Golfanlagen vielfach als ein einheitliches Produkt dar. Die spezifischen Leistungsmerkmale der einzelnen Golfanlage sind für Golfinteressenten und Golfeinsteiger nicht erkennbar; im Fokus steht der Preis für die Mitgliedschaft bzw. das Spielrecht. In dieser Situation und vor dem Hintergrund, dass Golfinteressenten bei der heutigen Dichte von Golfanlagen in Deutschland regelmäßig die Wahl zwischen mehreren Anbietern haben, sollten sich die Golfanlagen im Markt eindeutig positionieren und die Positionierung nach innen – in den Mitgliederkreis – und außen – in die Öffentlichkeit – kommunizieren. Grundlage für die Positionierung ist eine regionale Wettbewerbsanalyse und eine SWOT-Analyse, in die neue Managementmethoden und eventuelle Zusatzangebote der Golfanlage sowie Produktdifferenzierungen mit flexiblen Preismodellen einzubeziehen sind.  

Marketing- und Vertrieb organisieren

Vor dem Hintergrund der veränderten Marktsituation wird den Golfanlagen empfohlen, dem Marketing und Vertrieb einen größeren Stellenwert einzuräumen, indem die Organisation der Golfanlage angepasst wird. Der Aufgabenbereich des Marketings und Vertriebs sowie des Kundenmanagements sollte, soweit dies noch nicht realisiert ist, in der Aufbauorganisation verankert und für diesen Bereich eine Stelle geschaffen werden. Für die Ausstattung dieser Stelle kann bei einer 18-Löcher-Anlage als Orientierung von mindestens einer Halbtagsstelle ausgegangen werden, die haupt- oder auch ehrenamtlich besetzt sein kann. Entscheidend ist letztlich, dass die vielfältigen Einzelaufgaben sowie deren Bedeutung für die Golfanlage erkannt und diese kompetent wahrgenommen werden.

Die Zuständigkeit für das Marketing und den Vertrieb sollte beim Clubmanagement – und nicht beim Golfprofessional – liegen. Das Marketing und der Vertrieb muss heute auf den Golf-anlagen Chefsache sein. Dort, wo das noch nicht der Fall ist, besteht akuter Handlungsbedarf. Das Clubmanagement sollte auch festlegen, wer auf der Golfanlage der persönliche Ansprechpartner (einschließlich Stellvertretung) für Golfinteressenten, Schnupperer und Neu-Mitglieder ist. Der Name und die Kontaktdaten des Ansprechpartners sind zu kommunizieren, z.B. auf den Werbematerialien für Neumitglieder und der Homepage des Golfclubs. Bei den Organisationsmaßnahmen ist der Schnittstelle zwischen dem Golfmanagement und dem -professional, dem in der Mitgliederakquise regelmäßig eine zentrale Rolle zukommt, besonderes Augenmerk zu widmen. Hier dürfen keine Reibungsverluste entstehen.

Marketing- und Vertriebsaufgaben auf Golfanlagen

Der Umfang der Einzelaufgaben im Marketing und Vertrieb von Golfanlagen wird häufig unterschätzt. Die Aufgaben beschränken sich eben nicht auf Werbemaßnahmen und den Abschluss von Mitgliedschaftsverträgen sowie den Verkauf von Greenfee, sondern umfassen z.B. auch die Marktbeobachtung, die Produktgestaltung und die Erfolgskontrolle durchgeführter Werbemaßnahmen. Nachstehend sind die Einzelaufgaben genannt.

1. Marktanalyse

Zu den Aufgaben der Marktanalyse auf Golfanlagen zählen

• Konzeption, Durchführung und Auswertung eigener Maßnahmen der Marktforschung (Einzugsgebietsanalysen, Wettbewerbsanalysen, Stärken-/Schwächen-Analysen, Zielgruppenanalysen für Mitglieder, Gäste und Nicht-Golfer),
• Auswertung vorliegender externer Marktforschungsergebnisse ­(insbesondere des DGV, der Landkarte Golfmarkt des DGV) für die ­eigenen Zwecke und Zielsetzungen,
• Treffen der Ableitungen aus den Marktforschungsergebnissen (hinsichtlich der Ziele, Positionierung, Corporate Identity und Zielgruppen der Golfanlage sowie der Marketing-Maßnahmen und Instrumente).

2. Produkt- und Preispolitik

Konzeption der Angebote der Golfanlage, Preissetzung für die angebotenen Produkte sowie Umsetzung für das Kerngeschäft der Golfanlage mit

• Schnupperangeboten (Schnupperkurse, Golf-Erlebnistage, Member & Friends-Turniere u.a.),
• Golflernangeboten (PE-Kurse, Golfschule etc.),
• Golfspielangeboten (Vollmitgliedschaften, Greenfee-Mitgliedschaften, Aufnahmegebühren etc.),
• Wettspielen und Events (Turniere für Mitglieder, Gäste und Unternehmen, Clubabende etc.),
• Greenfee-Angeboten (Yield-Management, Startzeiten-Reservierungssystem etc.),
• Sponsoring-Angeboten (Vermarktung der Kommunikationsplattform „Golfanlage“).

Prüfung der Schaffung von Zusatz- und Ergänzungsprodukten und ggf. deren Umsetzung wie

• Golfplatzerweiterung mit Kurzplatz-Mitgliedschaft u.a.,
• touristische Angebote, Hotel- und Gastronomie-Kooperationen,
• zusätzliche Service-Angebote auf der Golfanlage.

3. Kommunikationspolitik

Konzeption, Gestaltung und Durchführung effizienter Kommunikationsmaßnahmen sowie Einsatz moderner Kommunikationsinstrumente wie

• Direkt-Marketing (Newsletter etc.),
• Public Relations und Public Affairs (u.a. Pressearbeit),
• Online-Marketing (Homepage, Suchmaschinen-Optimierung, ­Content-Marketing),
• Social-Media (z.B. Facebook),
• Events (auf und außerhalb der ­Golfanlage),
• Sponsoring,
• Verkaufsförderung,
• Werbung (auch modere Werbeformen außerhalb der Golfanlage, Teilnahme an Verbandskampagnen etc.).

4. Vertrieb

Festlegung der Vertiebsorganisation auf der Golfanlage (insbesondere Zuständigkeiten, Prozesse, IT-Unterstützung im Vertrieb, Aufgaben des Pro etc.) und Durchführung der vertrieblichen Maßnahmen mit

• persönlichem Verkauf,
• Kooperations-Marketing ­(Maßnahmen mit Partnern),
• Empfehlungs-Marketing (Mitglieder werben Mitglieder-Programm),
• Nutzung neuer/moderner Vertriebsmethoden (z.B. Online-Vertrieb).

5. Controlling

Laufende Überprüfung der Effizienz der durchgeführten Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, ggf. Anpassung, Ausweitung oder Einstellung einzelner Aktivitäten.

6. Fort- und Weiterbildung

Teilnahme der zuständigen Personen im Haupt- und Ehrenamt an spezifischen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für Marketing und Vertrieb im Golf, u.a. von DGV und GMVD.